共享辦公拐點隱現，未來盈利、擴張與進化路徑在哪？_風聞
王新喜专栏-自由撰稿人-2019-04-30 09:19
文/王新喜
共享辦公在近三年走入增長快車道，也迎來了融資和整合的加速時期，但也有部分企業由於盈利能力跟不上，目前裁員、倒閉現象也頻頻發生。
共享辦公的潛力毋庸置疑，數據顯示，目前共享辦公規模超過280萬平方米，以平均每年不低於50%的增速在增長，根據高力國際2017年報告，共享辦公空間在過去兩年保持年均 30％的增長。到 2030 年，30% 的辦公空間將會是聯合辦公空間。
美國共享辦公市場已經相當成熟，形成WeWork與雷格斯兩大巨頭格局。在國內，大部分玩家是學WeWork，發展模式主要是三步走——拿地、維修、出租，即俗稱"二房東"模式。
學WeWork玩家暢想未來的商業模式大致是，一方面是基於社區打造建立了會員體系，提供各種軟硬件服務；一方面是將業務從聯合辦公逐步拓展至創投中介、風險投資等創業生態，發展 FA 撮合費、基金管理費、自有資金跟投分紅等盈利模式，形成聯合辦公+資本服務社交平台模式。
當前共享辦公還有一種模式，即偏向商務中心的模式。代表玩家有ATLAS寰圖與雷格斯、德事商務中心等。它們選址都偏向於較高大上的寫字樓與CBD，對地理位置、硬件和服務都有較高標準。早在1995年，雷格斯就進入了中國，主打靈活辦公方案、先進IT與卓越服務。而德事商務中心注重服務於跨國企業的靈活辦公，ATLAS寰圖於2017年進入市場後在北上廣深、杭州及西安等城市迅速擴張，2018年將其版圖拓展至香港。與前兩者不同的是，寰圖更偏向五星級酒店式辦公模式，集辦公、生活、社交於一體以及為各類型的企業提供靈活高效的辦公空間解決方案。據瞭解，寰圖旗下擁有多家直營的生活方式門店。打開"大眾點評"，可見寰圖咖啡、寰圖廚房、寰圖健身工房等，口碑不俗。
聯合辦公+資本服務模式存在哪些痛點？未來的進化方向在哪？
從這兩種模式來看，共性在於，“租金"模式是主流，都基於社區建立了會員體系與軟硬件服務。差異性在於前者更傾向於學習WeWork，後者是偏向於服務和客户體驗，更進一步的是做商業地產的生態化運營。
WeWork模式有一定想象空間，但問題在於，WeWork的優勢國內企業學不來，比如説它的國際社區和全球資源。此外，投資孵化的回報週期較長，環節比較複雜，社羣成員流動性大、變現手段缺乏；此外這種資本服務模式要求玩家本身手握巨大的資源，而當前國內主流玩家們的體量無法支撐這種想象空間；此外，若聚焦到某一細分領域，缺乏行業資源的前提下，入住率又難以保證。
況且在創業孵化市場上，有諸多競爭對手，比如阿里創新平台、騰訊眾創空間、三一重工太陽谷等。也就是説，這種發展模式還面臨着行業專業創業孵化機構的激烈競爭。當前大多數共享辦公企業的孵化器、加速器、創業空間發展不起來，依然是依賴單一租金收入為主要盈利模式，部分甚至達到95%以上。
因此，不少共享辦公玩家發展與盈利陷入了拐點，下一步怎麼走，還沒有找到具體的方向。而要找到共享辦公的未來競爭模式與定位，還應該從未來發展趨勢來看。
從趨勢來看，國內共享或聯合辦公企業尚處於發展階段，主要以一線城市為主，比如諸如北京 CBD、中關村，上海陸家嘴、廣州珠江新城、深圳南山科技園等互聯網科技、金融行業集中度高的商圈。未來幾年，共享辦公將逐漸向二、三線城市擴張。
而當前共享辦公企業一大發展紅利在於當前寫字樓的空置率高，達30%左右，高空置率使得共享辦公品牌能夠更容易拿到大面積的物業。而如何挖掘大面積物業的空間價值，整合多重服務體系形成靈活辦公模式，開闢多元化產品，將固定成本與收益轉化為可變收益，是未來共享辦公企業破局與進化的方向。
專注服務體系打造靈活的共享業務模式，提升單位面積坪效與增值空間
因為多數入駐共享辦公的企業不是奔着投融資服務去的，他們的需求是靈活辦公，降低運營成本，有人性化時尚的辦公空間與系列配套，能吸引並留住人才。而傳統寫字樓空置率高則源於租金高又欠缺人性化體驗，如何降低寫字樓的租金門檻，讓更多中小型企業能進駐甲級寫字樓，在縮減成本的基礎上，享受高質量的辦公以及生活配套設施，提升單位面積坪效與空間利用率才是共享辦公的優勢方向。
雷格斯與ATLAS寰圖等這種商業業態模式更接近這種思路，它們的一個特點是其一，多選擇核心商圈、CBD地區的甲級或超甲級寫字樓，是提供高端的辦公配套設施。寰圖就主打五星級酒店式辦公。除了基礎辦公空間以外，它還將咖啡廳、餐廳、酒吧、健身房等直營的配套商業引入寫字樓。其二，軟硬件配備一流，有私人以及共享辦空間公，均配備先進的會議設施、視頻會議設備和多樣化的商務行政服務。在單個工位之外，會議室、共享活動場地、網絡電話等都是可以出租的服務等，形成了完備的可共享的辦公服務體系。
共享辦公的客羣不僅只有小微企業，還包括大公司的靈活辦公部門，比如説，WeWork、雷格斯與寰圖都在面向商務人士的"靈活辦公中心"這一層深耕。比如阿里、滴滴、騰訊等巨頭也已成為WeWork的會員。萊坊、雅詩蘭黛、博雅公關等也進駐了ATLAS寰圖。Facebook、IBM、星巴克、微軟等國際品牌部分轉向聯合辦公空間。共享辦公可以幫助他們解決臨時部門辦公以及突發需求的會議室，提升原有辦公面積的使用頻率。
在營收突破點上，ATLAS寰圖憑藉"辦公+生活"的多元化場景，成為了影視、廣告等拍攝活動以及產品發佈會的場所，提升了節假日閒置空間的使用率。寰圖還針對不同會員的需求設計了辦公會籍，囊括專業行政辦公服務及生活配套福利，會員可以在APP上線預訂各種服務。
這些模式其實可以看到進化的方向——將辦公重資產進行靈活共享，通過多元化服務體系將資產與空間的使用率提升，提升單位面積的坪效與價值，破解盈利單一的難題。
平衡開放與私密，向智能化辦公與生活服務配套方向進化
另外，需要看到中國企業和歐美企業在共享辦公的選擇上的差異性。根據權威的調查顯示，美國人愛好社交，而中國中小企業偏愛有私密性的辦公空間。在國外，共享辦公的理念是資源、空間的共享互通，但在國內，需要考慮到在開放空間之外，保留一定的私密空間。
在當前，雷格斯與ATLAS寰圖這種商業業態模式更偏向這種考慮——將開放空間與私密性辦公融為一體，既保留了更加符合國人辦公習慣的隱私空間，又配套了系列共享設施，比如會議室、休閒區、文印區、咖啡茶水間等。
正如有人説，近年來，讓城市白領豔羨的莫過於某些知名公司時尚前衞的新總部大樓的落成體驗，包括聯通上下樓的滑梯、下午茶和簡餐的吧枱、藝術廊般的會議室等。
而當前ATLAS寰圖、WeWork、IWG集團旗下的雷格斯、Spaces等都已經在生活業態層面發力了。雷格斯開始在選址時選擇較多的商業配套，注重辦公室裏的生活感，提供附加服務，比如與健身房合作，對雷格斯的客人會給予優惠，配備更多的茶水間等。在德事商務中心，每一箇中心都配備了breakoutarea，在這裏會員可以享用到24小時免費茶飲等。
而在辦公空間Spaces中，也帶入更多的生活元素，比如有的房間可設成小型的健身房與兒童房，配備了手衝咖啡等。WeWork也在辦公空間之外開設健身房項目Rise by We等。
在生活配套方面，ATLAS寰圖則採用直營模式以確保輸出的產品和服務的質量符合品牌的標準。寰圖在辦公空間內引入多元化的生活配套商業，包括健身房、室內高爾夫球會、咖啡館、烘焙店、餐廳、酒吧，藝術館等一應俱全，打造的是一個五星級酒店式的綜合商業空間，滿足工作者一天對生活的剛需。而多元化的辦公一體化生活服務配套體系的構建又反過來推動了出租率（達到90%以上），並實現了盈利。
共享辦公未來或應該向CBD商業生態型業態轉型
而生活業態與辦公空間的一體化之所以重要，是因為當前寫字樓是人羣最密集的地方，人們對生活的需求例如餐飲和運動，高頻且重複，這是當前寫字樓在產品和服務上的空白。另一方面，北上廣深的寫字樓的供應遠大於了需求量，聯合辦公模式如果通過生活業態的佈局解決寫字樓去庫存化的難題，可能會是破局的一大思路。
從雷格斯、ATLAS寰圖、德事商務中心等商業生態型共享辦公來看，它們的共性是做高端服務型辦公室，具備頂尖人性化設施與性價比高的會員式服務，強調靈活辦公的舒適性與低成本運營優勢。但差異化在於，雷格斯與德事、Spaces等還是專注於商務辦公空間的運營，儘管雷格斯、Spaces也開始着手於健身房這種生活業態打造，但僅服務於辦公人羣，而且產品還不夠多元化，在一體化的生活商業業態佈局上欠缺，整體商業模式依然是定位在封閉式空間運營商這一層面。
ATLAS寰圖相對於雷格斯、Spaces、德事商務中心，它的產品業態佈局則更加多元化，包括健身房、室內高爾夫球會、咖啡館、餐廳、酒吧等——即它的產品和服務不再侷限於辦公空間，也引入了全方位的生活娛樂配套設施進入寫字樓，不僅供內部辦公企業消費，也面向所有人開放，打造像"五星級酒店"一樣的多元服務設施於一體的綜合空間。這事實上是一種全新CBD全生態模式：即跳脱出了辦公空間運營商的運作邏輯，通過開放的咖啡館、健身房、餐飲等生活空間為寫字樓引流，做的是全CBD人的生意，即使你不辦公，也是它的顧客。而過去的共享辦公模式主要是服務於辦公空間的內部羣體，無論是內部流量與生活業態消費都有天花板，將外部消費羣體排除在外了。
ATLAS寰圖的模式將消費羣體從空間內延伸到空間外，通過不同的業務形態之間相互導流，打破了過去單一辦公空間運營商的侷限，通過配套的全開放生活設施、社區活動、線上的 APP，將 CBD 人羣聚攏在一起，由此吸引更多的營收，也幫助寫字樓拓寬營收渠道，提升資產價格與回報率。
某種程度上，這種模式為當前共享辦公企業如何打破盈利困境提供了新的思路。其一，當前北上廣深的寫字樓的供應量在直線上升，市場面臨的問題就是如何去化，幫助寫字樓拓寬營收渠道，將空間做出溢價，做大商業業態，是關鍵問題。其二，當下許多共享辦公企業主要是定位在辦公空間運營商的這個層面上，這其實是侷限了它的盈利空間。而將辦公產品多元化擴展，以CBD為核心做所有人的生意，這就打破了單一的共享辦公空間運營模式。這種模式帶來的啓示是，要打破租金收入的瓶頸，將辦公空間變為可變收益，可以將業態向多元化生活產品擴展布局，從對內封閉向對外開放轉型，從外部引流做大營收。
雷格斯與寰圖對比來看共同點雖然是通過降低入駐者的辦公運營成本為租客在核心CBD提供高質量的辦公空間，而關鍵的是，後者還建立一系列完整的開放的生活配套服務，打破服務羣體的天花板並快速實現了盈利，這是一種相對務實的做法。
通過務實的佈局建立穩健的盈利模式之所以重要，因為未來的幾年，行業可能快速的進入整合期，未建立合理經營模式與穩健盈利模式，沒有真實滿足中國中小微企業的辦公需求的從業企業或將面臨併購整合，“大魚吃小魚"馬太效應或將彰顯——低端的共享辦空間將退出市場或成為可能。
因此，在當前共享辦公品牌普遍着重資本+聯合辦公等投資撮合等創業者服務模式之外，如何將增值服務落到實處覆蓋的日常剛需性生活需求，在降低企業成本、提升企業辦公效率與高端化的辦公體驗外，通過一站式、生活配套業態面向全CBD商業辦公羣體開放，形成更加多元化、規模化的穩健營收模式，可能是共享辦公企業未來進化需要思考的重要方向。
作者：王新喜 TMT資深評論人 本文未經許可解決轉載 我的微信公眾號：熱點微評（redianweiping）