借500元起家，“站着睡覺”，打贏美國政府，他拿下4個世界第一！_風聞

姚明集團是一家有故事的福建企業。

為了順利註冊帶有“姚明”字眼的公司，這位與籃球運動員“小巨人”姚明同名的廈門企業家與之打了長達9年的官司，最終拿到註冊商標；2009年全公司總動員，與美國商務部打官司，成為中國目前第一個、也是唯一一個完勝美國“反補貼”“反傾銷”調查的企業，讓國人揚眉吐氣了一次；二次下南洋，進軍海外市場，在印度設工廠，它成為國內出境加工業務的首個“吃螃蟹者”。

在這個不廣為人知的行業，隱忍低調，埋頭苦幹，十年磨一劍，姚明集團成長為全球最大的滌綸絲帶、絲帶印刷、絲帶花飾、絲帶套裝製造企業。

這家中國製造業的“隱形冠軍”究竟如何拿下行業的4個世界第一？我懷着好奇，在廈門市集美工業園區的姚明織帶公司，採訪了外人稱之為“絲帶大王”的姚明。

口 述：姚明   姚明集團董事長  

           正和島福建島鄰機構執行主席

採 訪：曹雨欣

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

01

借500元擺書攤，歷經9年台企鍛鍊

我出生在福建莆田市的一個軍人家庭。從小我還算是一個學霸，19歲從莆田一中考上廈門大學的企業管理專業。1988年，我讀大四。那時中國改革開放的經濟大潮讓同學們摩拳擦掌。也可能莆田人天生有經商的頭腦，我向叔叔悄悄借了500元作為啓動資金，開始了第一次經商：擺攤租書。

我購買了一批金庸、梁羽生、瓊瑤的新書，這些在當時學校圖書館借不到，但同學們又十分喜歡。租一本書一天需要三毛錢，生意最好的時候，我每個月純收入有1000多元，而當時普通老師的月工資只有100多元。這段經歷對我後面做企業有一定的借鑑，特別是用租的方式把有限的資金髮揮到最大價值化。

我大學畢業後，選擇去了一家台企。這家企業的創始人柯文鎮是我走出校門後遇到的第一個難得的好老師。我從他身上學到最寶貴的東西是如何做一個凝聚人心的企業家。在這裏，我完整地瞭解了企業運營的全部流程，不懈怠從訂單到生產到銷售的任何環節，尤其台灣企業特別重視細節，車間裏張貼着醒目的標語：細節就是魔鬼。

後來，柯總主動推薦我到他的好友辦的榮樹紡織工作，它是台灣最大的織帶廠。在那裏，我第一次見到用滌綸絲帶做成的花。自然界有多少花，就可以用滌綸絲帶作出多少種花。我深深地被絲帶花飾吸引了。

02

埋頭苦幹，起死回生，十年幹成行業第一

我在這2家台企共工作了9年，決定辭掉工作，回到莆田老家獨立辦廠，創立了雅美織帶飾品公司，這也是姚明織帶的前身。憑藉多年積累的經驗和過往客户人脈的支持，新廠最初發展得比較順利。但此後滌綸絲帶原料問題長久地困擾着我。因為當時做飾品用的原料主要從台灣和美國進口，大陸沒有什麼廠家生產。原材料受制於人，成本很高，幾乎賺不到錢。

後來，一個最重要的美國大訂單突然斷了。訂單就是市場，我只能收攏生產規模， 100多位工人留下8個。為了尋找客源，我派員工到郵局寄公司產品的宣傳品，又到郵電局的黃頁上找客户，結果都杳無音訊。

我也曾想過經營其他行當，思慮再三，還是決定繼續堅定不移地做絲帶。為了尋找客源，我和弟弟先後去了義烏、廣州、上海。在上海，我們寄出的上千份材料有了回應，收到4家企業的訂單。雖然金額不大，但這是破冰之旅，讓我們很振奮。此後，捷報頻傳。

當時我發現了一個重要的商業信息：滌綸絲帶取代尼龍絲帶的趨勢已經勢不可擋，滌綸絲帶生產具有異常廣闊的前景。

為了購買生產設備，2002年底，我到處借錢，和供應商採取分期付款的辦法解決資金短缺的問題。一年後，工廠終於建立起了一條涵蓋織帶、染色、印刷、包裝、花飾製作等完整的產品線，實現了生產規模、管理方式和經營範圍的飛躍。當第一條織帶生產出來後，產品的品質不亞於國外廠家，打破了進口絲帶一統天下的局面。我知道絲帶受制於人的苦日子要過去了。

產品越來越供不應求，企業也越做越大，我意識到要想掌握最新的信息，把生意做大、做強，待在莆田是不行的。2004年，我決定把工廠搬到廈門。那時市場行情很好，每年有30%-50%的淨利潤。

我把所有的心思、把有限的資金全部放在生產方面。我的理念是輕資產，那時沒有買土地沒有建廠房，十幾萬平方米的廠房都是租的，把這些錢都用來購買設備、招聘人才等。

我們就一直專注做滌綸絲帶，埋頭苦幹，染色機變成了印鈔機，賺錢到手軟，那真是黃金般的日子。每天、每週我們的規模都在擴大，企業業務每年翻一番，註冊資本也不斷增加，從最初的2500萬港幣到2008年變成了2個億。十年磨一劍，到2014年，我們成為全球最大的****滌綸絲帶、絲帶印刷、絲帶花飾、絲帶套裝製造企業。國內每賣10條滌綸絲帶，就有3條來自姚明織帶；迪士尼、沃爾瑪、歐萊雅等國際大牌都是我們的客户，產品外銷100多個國家和地區。

 沃爾瑪商場售賣的姚明織帶產品

03

勝訴美國商務部，揚眉吐氣！

這些年我們一直髮展地很穩健，與美國打“雙反”（“反傾銷”“反補貼”的簡稱）官司是我們企業發展真正碰到的大坎。

2009年7月23日，美國對我們國家紡織品發起首次“雙反”調查，大陸有100多家企業涉案。當時美國佔我們海外市場總銷售額的60%以上。如果我們不打這場官司，關税一旦超過30%，美國客户基本不會接受，這就意味着我們要丟失掉美國市場。如果這場官司勝利了，那麼我們就能拿到較低的關税，甚至是零關税。

再説，我們走的是與眾不同的輕資產、重品質的道路。當初沒買廠房沒買地，政府沒給過補貼，我們的產品不可能低於成本銷售，這成了我們最有力應對調查的證據。我沒有理虧的地方，我不接受、不服氣。當然要跟美國打，不管打輸打贏，這口氣總是要爭的。

不得不戰，於是我們決定應訴。當時我的心情很悲壯，只知道這場沒有硝煙的戰爭一定得打，但怎麼打併不知道。而面對訴訟費用昂貴、勝訴希望渺茫的國際官司，其他公司均選擇了放棄。

全公司總動員，投入這場決定公司生死存亡、維護中國人尊嚴的戰鬥中。在接受調查過程中，我們要為美國方面提供詳細的相關資料，需要填寫14份補充文件，每份問卷又有幾十個問題，有時一個問題就需要提供幾百頁的資料。應訴的材料堆積起來可以裝滿一間20平方米的房子。

最困難的還是實地核查，一個數據就要提供各種證明材料。我們一天二十四小時全部處在極為緊張的激戰狀態。慶幸的是我們的企業多年來都有科學規範的管理制度，所有的賬目都清清楚楚，前後可以對照，經得起核查。美國商務部官員最終以99.9的高分通過現場核查。核查結束後，我和很多同事熱淚長流。那天晚上，幾個同事吃着吃着飯，頭一歪，就伏在桌子呼呼睡過去——太累了！

2010年底，美國商務部公佈了反補貼初裁結果，姚明織帶成為中國國內唯一一家獲得零關税的企業，而另外一家沒有應訴的代表性企業則被徵收118%的懲罰性關税，其餘的被徵收59.48%關税。

 姚明織帶是第一次、也是迄今為止中國唯一同時打贏“反補貼與反傾銷”官司的企業。夠揚眉吐氣！但是説實話，現在中美貿易戰打得很激烈，打贏官司的難度是越來越高。

央視前後兩次報道了我們打贏官司的新聞，颳起了“姚明旋風”。一夜之間，全國很多人才知道原來還有“姚明織帶”這麼一家企業。

我們火了！

04

二次下南洋！到印度設工廠

這些年，中國的勞動密集型企業面臨原料成本不斷上漲、招工難、人力成本高等現實問題。我們想把一些產品轉移到國外去生產，我去過越南、柬埔寨、印尼去考察，後來還是選擇在印度去辦廠。

在我看來，印度設廠有幾大優勢，人工成本大概只有大陸的1/3到1/4，而且勞動力多。此外，印度市場非常大，印度政府複製了很多中國的發展模式，提出印度製造，不斷出台一些優惠政策，吸引各個國家投資。

2014年國家出台“出境加工”試點政策，姚明織帶成為國內首批“出鏡加工貿易紙質手冊試點企業”，開啓了閩企出境加工的先河。

我們把手工比較繁瑣的生產部門轉移到印度，帶去國內的先進技術優勢、管理優勢和資金優勢，複製大陸的成功經驗，將織帶賣到印度市場，或者再出口到國外去。

對我來講，去印度設廠最核心的一點，就是產品在印度要有市場，否則在那邊生產是沒有任何價值的。我們所深耕的織帶產品在印度沒有什麼競爭對手，這對我們來説是一個很大的商機。在印度設廠的好處是可以降低大陸被國外設限產品的關税；減少很多運輸成本、縮短產品的交付時間。現在公司每年在印度的銷售額都提升30%-50%。

印度花飾車間

大陸有一些很傳統的產業，但在印度還是新興產業。當一個產品在一個國家的需求很大，而當地的研發技術不過關，這時去投資就有非常大的機會。

我提出一個概念：我們要二次下南洋。過去很多莆商包括福建人去南洋討生活，去那裏打工，現在是去投資生產，把我們的成功經驗複製到南洋的一帶一路沿線國家去，對很多國內製造型企業是一個很好的出路。

現在有不少企業響應國家“一帶一路”政策走出去，找我們取經“出境加工”，準備去印度考察，但也有一定的風險。實際上與大陸相比，印度的製造成本更高。畢竟企業還需要承擔把農民工培養成產業工人的培訓成本，印度政府和員工的效率是蠻低的，設立工廠還要了解當地的法律法規、風土人情、商業規則，找到合適的投資方式。

不要盲目跟風，有沒有市場應該是考慮的最重要因素。

05

逆行的特色模式：大生產、大庫存和大銷售

雖然我一直強調輕資產，但我們也有重資產，那就是大庫存。

製造業企業普遍採用MTO（make to order）的訂單式生產。庫存是萬惡之源，企業庫存越少越好，甚至要做到零庫存。現在很多製造企業很焦慮，追求轉型升級，強調“柔性生產”，我們反其道而行之，以不變應萬變，採取了“大生產、大庫存和大銷售”模式。這十幾年證明，我們這個模式是成功的。

大庫存是織帶這個行業的門檻，也是我們的核心競爭優勢。織帶行業需要巨大的投資，存儲多種產品、顏色、規格要花幾個億的成本。這些年，我們累積了有3億元的庫存。

這種大庫存模式有行業特殊性。素色帶的需求在80%以上，我們的庫存絕大部分都是素色帶，不太可能滯銷。客户要買絲帶，只要來我們一家，基本就可以買全所有的顏色、規格。我們也能實現小批量的供貨，做到0-5天內交貨。另外，國內的原材料價格、勞動力成本在不斷上漲，提前備貨也可以鎖定成本。產品不會因為時間的變化而有減值的風險，這是做大庫存最重要的一個條件。

當然大庫存並不簡單地意味着庫存越多越好，我們設計了具有“姚明特色”的庫存策略。採用了產能與產品線滾動式擴張的戰略，既考慮到即時交貨的需求，也滿足了產品線的擴展。與此同時，公司在銷售淡季仍開足馬力生產，要為銷售旺季提供充足的現貨。我們的大庫存相當於是蓄水池的作用，今天很大的水流進來，也有小的支流流出去，但是總量是平衡的

企業要從實際出發，走向國際化時要走好自主創新和自建品牌的道路。我們獨特的“大庫存”模式入選了加拿大毅偉商學院案例庫，它與哈佛商學院案例庫齊名。

如今，中國製造的兩極分化越來越嚴重。整個織帶行業目前是供大於求，這幾年沒有新增，只有淘汰的產能。利潤也越來越薄，從幾分到幾釐，現在沒有什麼人再投資。我們因為有品牌溢價權，價格比別人貴，相對有比較高的利潤。這就是行業目前的狀況。

06

站着睡覺，到市場上“亮劍”

我對自己的定位是做一個快樂工作、站着睡覺的人，不斷用它鞭策自己。快樂工作就是工作時保持一個好的心態。站着睡覺純粹是一個比喻。我屬馬，希望自己像駿馬一樣，**具有站着睡覺的競爭意識和憂患意識。**若有危機時刻來臨，隨時要做好出擊的準備。

我也不斷地督促員工、管理者一定要有憂患意識。雖然我們做到了行業的龍頭，有行業的定價權，但**不進則退，**沒有永遠的第一，只有努力奔跑才能保持第一。要把事情做到極致，把減員增效、提高效率、服務客户等事情不斷地做到極致；不斷推出一些新產品，只有市場認可，才是好東西，才能做到遙遙領先的領跑者。

很多做製造業的企業看起來苦哈哈。其實沒那麼複雜，做企業就要回歸到本質。明確機制，企業管理起來就沒有那麼難。就怕每次都有臨時事件要處理，管理者像消防員一樣，哪裏着火，哪裏救急，這樣子就會搞得很累。搭好管理框架，設置好機制和制度，用信息化做好管理，可以考慮放權。我們公司現在做得比較規範，並不需要我操很多心。我們2013年還獲得了“中國管理模式傑出領導力獎”，這是福建唯一一家獲獎的民企。

中國人做企業雖然有很多進步，但是還有一些傳統的思維，總想着拉關係。我們是靠純市場打拼出來的，很少與政府打交道；敬畏政治，和政治走得比較遠。雖然很多政府領導都認識我，但我和他們幾乎都沒有私交。政府需要我們，我們就配合政府做，我自己很少主動去找政府，因為市場上的一些問題，政府是干預不了的。最終企業一定是要到市場上去拼搏的。

我認為中國企業家要把心收到工廠內部的管理、精益生產上，這樣可能會更有價值。這也是中國製造未來應該要關注的一個地方。中國很多企業主有點本末倒置，把很多精力放在在外面融資、找關係，這不見得是好事。做好產品，提高效率，根本就不用擔心市場效益。

07

十年成為世界第一的3個關鍵

很多人問我：姚明織帶為什麼能做到行業的世界第一？每次有重大事件時，像 2017年在廈門舉辦的金磚國家峯會，我們經常成為媒體的焦點。其實能走到今天，有很多原因，恰巧抓住了一連串機會、大庫存的經營戰略、重視人才等等，但我想強調這三點。

1.專注到極致，堅持到第一

從小我從父母的性格中，體會到一點，做人要執着，要有毅力地做一些事情。我還十分信奉日本和德國的匠人精神。

做企業就要專注到極致，堅持到第一。這麼多年，我們一直埋頭做企業，深耕一個產品，努力把織帶的品質做好，一抬頭髮現自己成為世界行業第一了。

這些年，不管是堅持和美國打“雙反”官司，還是因為要註冊“姚明”公司，和著名的籃球運動員“上海姚明”打了9年的商標註冊官司，最終我這個“廈門姚明” 勝利，獲得織帶行業的“姚明”商標所有權及使用權。這都是因為我們想做這件事，持續專注在同一個行業。

當下許多人都過於浮躁，為慾望所綁架。其實只要專注一件事情做到極致，也會過得很幸福。

2.信息化是一把手工程

技術裝備的質量決定了戰爭的樣式。我們現在所有的生產、訂單、財務、ERP等流程都是在信息化系統上操作的，不存在信息孤島。IT團隊能夠對大數據進行分析和挖掘，使得事情都落實地比較到位，降低公司運營成本。

即便行業內很多人都知道“大庫存”的理念，想學我們，但是學不成。因為這需要非常強的信息化，每天要處理幾千個、上萬個訂單。如果處理不好，庫存會成為企業的負擔。

我們能打贏美國官司，很重要的原因也是和我們做到數據可查詢息息相關。

企業信息化並不是一朝一夕可以做好的。這一定是一把手工程，老闆一定要重視。我經常跟員工講説，要堅持做信息化，失敗了我來擔責任，成功了都是大家的。營造好企業的信息化氛圍，員工、幹部才會願意配合。

3.把員工當家人，員工才可能把公司當家

我們是勞動密集型產業，和諧的勞資關係對企業是一個非常好的保障。和同行比，我們在生產、製造成本可能是最低的，但是在管理費用、員工福利保障方面，我們的成本不低。

我一直提倡，我們要把員工當家人對待，員工才可能把企業當成自己的家一樣。把員工照顧好是管理者天經地義的事情。

舉個小例子，我們的食堂從全國各地招了很多廚師，菜像是媽媽炒的味道。員工按四個批次去食堂吃飯，菜都是小批量炒，這樣吃起來就比較可口。員工要是早一點兒去吃飯，有七、八樣菜可以挑選。管理層包括我在內，和員工一樣，都是拿着飯盒去排隊，沒有任何特殊。食堂絕對不允許領導要來吃，就提前預留飯菜。

採訪當天姚明董事長邀請島君一起吃午餐

對員工有最大幫助也是最主要的，還是重視員工的技能培訓。新員工一定要配一個優秀的操作工，他們才能不斷地進步。我們還有各種假期、加餐等福利，工會工作做得很豐富，有圖書室、談心室。現在工廠有很多工作十年以上的老員工，比較穩定。

08

結語

前段時間，我們姚明織帶入選了2018年《尋找中國製造隱形冠軍》廈門市制造業“隱形冠軍”名單。恍惚間，再次被提醒已然成為行業龍頭企業，我們倍感榮耀，而更多的是這隱形的沉甸甸的責任。

創辦姚明織帶之初，只願幫助員工過上有尊嚴的幸福生活。而今，我們更應攜手中國企業家們，打響“中國製造”名牌。“世界第一”從來不是目標，而是我們前進的動力。

（本文參考了《姚明傳奇》部分內容）