圓通變革進行時：上半場低價搶食，下半場高價搶時_風聞

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圓通在去年經歷了淨利潤增速低掉隊，市場競爭力勁度不足、股市蒸發近七成，信心受挫的股東減持股份等坎坷後，其終於用亮眼的財報數字，打破了困境。

據國家郵政局數據和各家財報顯示，圓通速遞在2018年市佔率為13.14%，高於7.6%的順豐，10.1%的申通、10.8%的百世等。且圓通的營業收入和歸屬於上市公司股東的淨利潤都分別增長了37.45%、31.97%。

整體而言，圓通去年的疲軟之態未乾擾到各項指標的增長，並維持了穩中有進的生長姿態。這份會“説話”的業績單既讓市場重新審視企業價值，又讓加盟商、股東們的信心重新得以修復。同時，圓通上行背後的修復力與運營模式，更是備受關注。

上半場低價搶食，下半場高價搶時

談及圓通的運營佈局，得從企業發展前期開始追溯。

成立於2000年

5月的圓通，算得上是市場中的半個“後進生”。當時，國內快遞市場還處於起步階段，快遞業務量只有1億，但賽到上已有郵政EMS、順豐、申通等老玩家以及中通、天天、韻達等新玩家。僧多粥少的大環境下，剛入局的圓通在資金、規模等層面上都受到了很大的制約，前幾年的發展都未見起色。

直到2005年，圓通以低票面價成功與電商巨頭阿里完後業務的接軌後，圓通發生了新的裂變，業績更是一路飆升。據圓通創始人喻渭蛟宣佈，2015年雙十一當天，圓通以全網53282550件訂單量和30587985件攬收量，創下行業最新記錄，現在更是佔據了13.14%的市場份額。

“低價搶食”讓圓通圈了不少地，嚐到不少甜頭。但隨着市場“價格戰”愈演愈烈，利潤空間受到嚴重擠壓的企業們都紛紛陷入了困境，去年圓通、順豐們股價大蒸發、狀態疲軟都是因企業佈局畸形而產生後遺症的佐證。

而身處於已趨於穩定的三足鼎立市場格局裏，圓通多年來培育出的低價運營模式，難以通過提價來緩解企業增長疲軟之態。畢竟，用户消費習慣已養成，圓通單獨提價的話，企業承受的市場反彈力大，顯然短期內其難以採取提價策略。於是，圓通將重心從上半場的“低價搶食”遷至下半場的“高價搶時”中，以通過前期的高成本投入為後期的業務發展降本增效。

為搶時間優勢，圓通在運力的佈局力度越來越大，特別是航空業務上。繼與EMS、順豐一同成為具有自建航空快遞業務的主力軍後，2018年7月30日，圓通花費重金122億元在嘉興機場建設全球航空物流樞紐；2018年9月3日，圓通出資2億參與籌建西北國際貨運；2018年9月11日，開通“鄭州⇌東京”的國際航線；2019年4月15日，圓通與海航達成相關合作等一系列的航空佈局。

強大航空運力的塑造，既為圓通擴展冷鏈業務奠定了殷實基礎，也大大提升了企業快遞運輸時效，加強了企業在市場中的時效競爭力。據瞭解，憑藉航空的時效和冷鏈優勢，圓通的冷鏈業務現已實現日均高達150噸的業務量，大大提高了企業造血力。

基於企業的運營建設，圓通得以在去年股東減持股份之際，藉助低價、高效的“基因”推出的高中端業務的“承諾達特快”品牌，打開了新的藍海。

據相關資料易知，圓通“承諾達特快”在時效上，同城、經濟圈內和跨省重點城市都可實現即日達、次日達；在價格上，性價比高，市場優勢較明顯。如從上海至武漢首重為18元，較同類企業低。而注入了新力量的圓通，很大程度上緩解了去年的焦慮。

薄利多銷式餵養，肥了規模瘦了腰包

圓通通過以低價在上半場“搶食”，以高價在下半場“搶時”的作戰策略，在2018年業務完成量以高達66.64億件，成功拿下快遞市場的13.14%市場份額，較去年增長0.5個百分點。但這種薄利多銷的運營模式，在為企業圈地和開拓戰場時，也讓圓通陷入了“肥了規模，卻瘦了腰包”的新困境。

財報顯示，圓通2015年至2018年的全年快遞業務量分別為30.3億件 、44.60億件、50.64億件及66.64億件。而圓通2015年至2018年的快遞業務單票收入分別為3.82元/票、3.75元/票、3.68元/票及3.44元/票。

以上者兩組數據可看到，圓通的業務規模在逐年上漲，但單票收入卻逐年下降，並未向“量越多，賺越多”的走勢發展，反而呈現出量越大，賺越少的走勢。

儘管單票收入下滑有部分原因是因為圓通近年來藉助科技之力，用電子票面、結構優化等方式降低了銷售單價成本所導致的。很顯然，圓通盈利能力在下滑，盈利與規模現有的走勢與其打造的“薄利多銷”模式下的走勢，正漸行漸遠。

值得注意的是，圓通“薄利”的被稀釋，現已影響到企業運送端、派送端等環節的利益，各大環節的積極性，運營效率下滑等人力管理難題，層出不窮。據多家媒體報道，圓通經常發生，快遞積壓、滯留無人派送的問題。

另外，在這兩年身處於市值大縮水期間，圓通還將主戰線押在高投入的航空業務上，僅去年7月到9月這兩個月期間，圓通在航空快遞業務中的佈局新動作就超過5個，這免不了讓“薄利多銷”的圓通，在資金上吃不消。

從市場地位的角度看，圓通在航空路線、飛機數量的增加，的確可以開闢高端商務市場、國際市場等新藍海，也可以在競爭激烈的市場環境中充分發揮高質量、高速度等優勢，強化內功。身處困境的圓通並沒有畏畏縮縮而是大膽佈局，此舉可以説是具有魄力，又具有膽識。

但航空業務是一項高成本、回報週期長的燒錢項目投入，企業面臨的投資風險高、資金壓力也很大，圓通可以説是站在“高空中跳舞”，喜憂參半。例如，圓通在去年11月公開行3650萬張可轉換公司債券，募集36.50億元資金；12月28日，圓通又向浙江菜鳥供應鏈管理有限公司轉讓其持有的公司200萬張可轉換公司債券。這些融資事件很大層面上，都釋放出圓通“缺”資金的信號。

綜合看來，圓通的一低一高策略，讓企業規模、市場地位等都得到了不錯的反饋。但正所謂成也何蕭，敗也何蕭，此策略也徒增了圓通內部的資金焦慮。

管理層大變，圓通增肥有望？

“業績是人做出來的”，圓通似乎已意識到這定律。為提升營收效率，緩解資金壓力和解決管理上的矛盾，其近來在內部人事管理上的動作頻頻。繼2018年的A、B、G網三大人事調整不久，圓通今年4月17日，又發佈了原總裁渝渭蛟卸任，潘水苗掛帥的消息。

值得注意的是，新帥潘水苗的很大層面上代表了雲鋒基金，且其也是圓通在2015年獲得雲鋒基金與阿里巴巴投資的重要促成人。而此次管理層的調整意味着股東雲鋒基金、阿里進一步向圓通內部管理層滲透，從幕後走到幕前。

嚴格意義上來講，圓通“新力量的注入”以及“元老的迴歸”，既有利於企業加固和加厚企業管理團隊壁壘，又有利於企業更加清晰地審視內部管理問題，完善管理體制和高效運營，進而讓企業從容地面競爭者的挑戰。

而從股東滲透的層面上來説，有阿里、雲峯基金這兩座大靠山支持，對於正急需大量資金將燒錢的航空業務“餵養長大成人”的圓通而言，或是得到了一個“糧倉”，運營資金壓力得到了緩解。

且阿里現已加大下沉市場的佈局力度，業務輸出量會進一步加大，而阿里的滲透能更好得為圓通賦能業務、流量等資源。這樣一來，圓通就可以集中注意力發展新業務，更好、更快地開拓新陣地，一舉多得。

不過話説回來，新老勢力的交匯也正考驗着圓通的協調力與制衡能力，其能否成功完成過渡，實現兩大勢力的強強聯合，還有待市場檢驗。但股東走向前台，意味着圓通的話語權被削弱，企業對外部力量的依賴也越來越大，而外部對圓通的侵蝕範圍也在擴大。

總的看來，管理層大變對於圓通“增肥”帶來了很多可能，這盤降本增效的運營大棋都已相繼落子。而伴隨着圓通管理層的相繼就位，新模式運營下的業務都相繼起步，新的一輪市場廝殺已在進行中。