美股“第二個”拼多多，靠會員制就能“逆襲”嗎？_風聞

作者:王小哼  來源：財經早餐（Femorning)

阿里和京東的“二分天下”，曾經令人堅信電商格局已定。

然而，拼多多硬是“虎口奪食”，在看似沒有縫隙的電商領域殺出一條血路，通過社交模式迅速擠入電商第一陣營。

如果説拼多多是一個意外，那麼雲集可能是第二個意外。

美國時間5月3日，社交電商雲集登陸納斯達克，發行價11.00美元，盤中漲幅最高達到65%，截至收盤，上漲28.64%，收於14.15美元，市值達30.5億美元。

拼多多的“難兄難弟”

招股書顯示，2016-2018年，雲集GMV（成交總額）分別為18億元人民幣、96億元和227億元，其中2018年GMV同比增速高達136.5%。

儘管在GMV上與頭部電商幾乎沒有可比性，但云集2018年營收130.15億元，已無限接近拼多多同期的131.20億元，遠超有贊、微盟兩家微信生態服務商。

淨利潤方面，雲集財務表現甚至更為穩定。2016-2018年，雲集淨虧損分別為2466.8萬元、1.05億元、5632.6萬元，逐漸收窄，而拼多多2018年虧損則高達39.58億元。

先於拼多多上線4個月的雲集，是中國較早試水社交電商的平台之一。

不過，在上市的高光時刻，雲集迎來的不僅有鮮花和掌聲，還有眾多的非議和質疑。只不過，拼多多因假貨遭受質疑，雲集是因為涉嫌“傳銷”。

創業初期，雲集基於多級分銷模式，用户量高速膨脹。

會員費雖不便宜，但云集設置了回報豐厚的累進制獎勵機制，鼓勵店主們發展層級，因此快速積累了一批精準的個人賣家用户。

但這一模式遊走在灰色地帶。

2017年5月，雲集因部分推廣形式與國務院《禁止傳銷條例》衝突，多級分銷涉嫌傳銷行為，被杭州濱江區市場監督局處罰958萬元。

於是，2018年之後，公司在門檻及獎金制度方面都進行了修正，例如人頭費用降至一級、團隊計酬減少至兩級且更名為服務管理費等；此外，公司將部分會員服務外包給第三方服務公司，平台轉變為一級分銷體系。

雖然降低了分級層數，但是，雲集最初想要依靠社交與人脈售賣商品的底層邏輯並沒有變。

既然用户流量都是花錢買來的，為什麼這筆錢可以給流量平台，給用户就不行？

為了吸引更多新店主，雲集將產品利潤讓步給用户，在平台上繳納398元會員費，就可以成為會員——在平台內購買商品的折扣優惠，而且還能通過推銷獲得銷售佣金，發展新會員獲得會員費返利。

在雲集看來，這種模式之所以能夠成立，是因為對今天中國將近10個億的互聯網用户來説，平均每天上網四五個小時，絕大部分信息都不是來自搜索。

相反，有60%到70%的信息，都是從推薦而來，是被動地獲得的——可能是通過微博、頭條，也可能是微信的朋友圈。

這背後其實是社交驅動的社會化推薦和機器驅動的AI推薦——信息獲取方式的變化，會帶來商品和服務獲取方式的變化。

微信則是孕育社交推薦的天然土壤。

根據公開數據，微信已經擁有近10億用户，是中國最大的移動社交平台，其低壁壘造就了微商生意的繁榮。

與此同時，國內主流電商的流量成本已居高不下，作為流量的天然聚集地，電商企業紛紛在微信發力。

除了拼多多，還有有贊、微盟等。

不過，之所以在有贊和微盟之後，雲集能再次從社交電商領域突圍，就是因為有贊、微盟等技術服務平台，多以To B業務為核心，雖然他們已經佔有了一定的市場，但是很難幫助個體商家解決進貨、發貨、售後等服務難題。

於是，雲集做成了一個系統，將供應商、製造商資源全部集合在這個系統裏，解決了第一代微商需要囤貨、倉儲配送以及售後服務的難點，採用S2B2C模式，幫助用户一鍵成為店主。

“當個體參與商業行為處於真空期，我們恰好出現了。”雲集微店聯合創始人郝煥曾在一次對外分享中表示。

實際上S2B2C這套模式最早由阿里巴巴集團執行副總裁、參謀長曾鳴提出。它的核心理念是，由S（Supplier）大供應商，幫助小B（business）商家，銷售商品給C（customer）顧客，S和小B共同服務C，供應鏈和工廠則直達消費者。

雲集面對的是普羅大眾，不管是擁有一定好友數量的代購，還是微信好友只有一百個的普通人，都是雲集的目標用户。

事實證明，藉助人際推薦，銷售可以更容易轉化，這也是雲集繼拼多多之後，成為又一家依託於微信生態平地而起的“神奇公司”。

會員制對標Costco？

和拼多多一樣，雲集也把Costco當做自己的“偶像”，而云集與Costco最相似的一點，是他們都擁有會員制。

雲集在踐行會員電商，但是它目前很難達到Costco的水平。Costco不靠銷售商品賺錢，淨利潤幾乎全部來自於會員費，雲集則反之——根據招股書，2016-2018年，雲集的會員收入分別為0.16億元、0.51億元和1.55億元，佔總營收的比例僅12.09%、7.96%和8.85%。

Costco的商業模式被很多人欽佩，因為它的高品控、低毛利，對消費者既有門檻又有強粘性。

Costco的商品種類不算多，大多是家庭經常性購買品，每種商品它通常只賣一兩種相對優質品牌，同時利用高性價比的自有品牌佔據消費者的心智。

此外，因為從供應商直接大量採購，週轉快，所以Costco能拿到最低批發價，再以極具競爭力的價格售出——近十年的毛利率控制在11%左右。

但是，與Costco的精簡SKU的理念不同，雲集管理層去年底曾表示，2B的時候不需要太多產品，只需要為B端提供好賣的爆款商品，但一個C端用户的需求是非常寬泛的，雲集需要讓產品更加豐富，雲集超市就是在迎合這個變化。

此外，雲集雖然為會員提供了部分低價優質商品，但這些商品給銷售人員的返傭提成非常低，尤其是一些主流、暢銷品牌的商品，返傭比例更是幾乎在5%左右，並不足以推動微商們賣力推廣。

而那些返傭相對較高的產品，受眾則相對有限。

可以説，雲集在努力的把自己裝扮成Costco，但目前還很早期，它只學會了讓會員交年費，卻沒有相關的基礎設施來支撐它的商業閉環。

如果説低毛利是Costco的一條護城河，那麼雲集反而是用自身的會員體系來提高毛利率，似乎有點本末倒置。

此外，從歷史來看，中國並沒有做成線下Costco，雲集能否成功，恐怕仍是未知。