動盪時刻的京東年輕人_風聞

（每日人物）

京東裁員風波以來，員工劉楊最直觀的感受是，“上廁所變快了。”

過去，廁所裏常有人玩手機逃避工作，有時等20分鐘都不見人出來。如今，上廁所的時間也像加班時長一樣，被有的部門領導列入到考核裏，決定着績效和工資。在有些地方，還貼上了號召大家“上廁所快一點”的標語。因為“上廁所太慢的人”不符合京東的價值觀”。

為了證明自己不是京東“不需要的三類人”——“不能拼搏的人，不能幹的人，性價比低的人”，幾乎所有人都在想辦法證明自己的價值，只是方法多少有些奇特。比如，即便是到晚上9點，依然沒人願意當第一個走的那一個，都把鍵盤敲得劈啪作響；還有人為了顯示成績，把工作週報寫到5000字，而且加入反思和感悟，像在炮製一篇論文。 

這些只是京東半年來人事動盪反射出的一個微小側面。此前，在2月9日的京東開年大會上，劉強東宣佈“2019年要末尾淘汰10%的副總裁以上級別的高管”，最高管理層中的CTO張晨、CHO隆雨、CPO藍燁則在隨後2個月裏陸續提出離職。波及面更廣的部門裁撤、人員優化調整，終於如京東官方所説在4月底告一段落。 

一名幸運的沒有被“優化”掉的工程師抱怨，“如今工作量增加了3倍”。那是因為有的項目組連能寫代碼的人都被優化掉了，不得不臨時找他去幫忙。 

眼下的京東危機四伏。跟企業牢牢綁定的創始人劉強東身陷“明尼蘇達事件”，公眾形象遭受很大損失。對於曾被比喻為“衝進瓷器店的大象”的京東而言，高速運轉21年後，肌體內部也產生一些大公司的“病變”。 

最新季度財報顯示，京東在GMV（網站成交總額）增長、營收增速、活躍用户等多項關鍵數據上依然沒有明顯好轉，這家電商巨頭正進入“慢增長”時代。 

一貫強勢、高調的京東控制者劉強東，接連以公開信的形式，宣佈給京東開出的“診斷説明和藥方”——無論是995工作制、淘汰“三類人”和各個層級的人員調整，針對都是京東的人事管理。 

劇烈的人事震動之下，京東員工也經歷着富有戲劇化的職場故事。 

能不能拼搏，看加班多不多

京東員工幾乎都閉口不談“明尼蘇達事件”。大家彷彿遺忘了這次事件，彼此心照不宣。 

“説出來沒面子。”劉楊3年前來京東面試的時候，面試官還流露出傲氣，説話都是以“我們京東怎麼怎麼樣”開頭，還嘲笑劉楊畢業的大學太一般。那時，劉楊覺得這家飛速發展的公司確實有驕傲的底氣——以他所在的3C事業羣來説，京東一家就佔據中國3C市場過半份額。但現在，明尼蘇達事件之後，他有點不好意思跟説別人説自己是京東的員工，“因為大家肯定會評論一番”。 

當然，也不敢説。私下説東哥的“壞話”是有風險的。公司裏的人都知道，曾經有個高管當面頂撞劉強東，後來這人就在公司裏消失了。 

明尼蘇達事件之後，一系列針對京東人事的激烈變革，顯示出劉強東依然強悍的風格和對京東的絕對控制。 

京東從一箇中關村賣刻錄機的公司發展到現在，與劉強東帶給京東帶來的戰鬥文化密不可分。當年還在銀豐大廈的時候，劉強東就把“戰鬥”二字貼在牆上。業內把當初的京東形容為“衝進瓷器店的大象”，寓意是勢如破竹，無可阻擋。 

但隨着京東日益成熟，成為一個擁有17萬員工的龐大公司，這種打雞血的戰鬥文化已經逐漸稀釋。劉強東顯然對此很憂慮，數天前又講了自己當年“地板鬧鐘”的故事，試圖喚起京東員工的創業精神。

京東素來有給員工分類的傳統。之前，劉強東把員工按照價值觀和能力分為廢鐵、鐵鏽、鋼、金子，並直言他最恨鐵鏽。 

最近，他又把“不能拼搏的人，不能幹的人，性價比低的人”，列為“堅決要淘汰”的人。 

而在“三類人”的版本里，第一類人爭議尤其大，因為不能拼搏的人，“無論業績好壞、職位高低、也不管是老員工或者管培生，不管是身體原因還是家庭原因，凡是不能拼或者拼不動的，都要被淘汰”。 

一些曾經工作賣力但現在因為各種客觀原因“不能拼搏”的人也被包含在內。比如在京東數科工作的周青青，曾經兩次是部門的“優秀員工”，還得到京東價值觀卡的獎勵。如果她在懷孕期間減少加班，績效極有可能被打C（不合格）。在京東，績效按照ABC打分，如果連續得C的話，就意味着會被辭退。 

在京東，衡量一個人能不能拼搏，最主要的指標就是加班時長。 

劉楊工位隔壁一個剛來不到一年的新人，就在這一輪調整中被“優化”掉了。之前有消息説，京東今年4月開始大裁員。實際上，去年年底，優化調整就開始了。在劉楊看來，這個男生工作效率還不錯，“但他每天7點下班就走了”。但領導認為，不加班就是對工作不負責任的表現。 

這名被優化掉的年輕員工一度不服。直到領導拿出一份組內的加班時間排名——他排在倒數第一，質問他：“你看，每個人都這麼拼命，你憑什麼這麼早走？” 

位於北京亦莊的京東總部佔地28萬平方米，周邊的房租一直居高不下，一間10平米的屋子月租也要近3000塊。

在京東做運營的楊雪靜特意租住在京東總部附近，走路不到20分鐘，因為無論加班到多晚，第二天一定要早上9點打卡。最近，她再也沒有在晚上10點之前到過家。 

現在，比誰走得更晚，已經成了一種潛規則。在京東做產品經理的王磊發現，每天晚上9點一到，大家都在偷偷觀察其他人一舉一動，誰也不願意做出頭鳥，給領導留下“一下班就走人”的印象。 

但很多時候，王磊和幾個要好的同事要一起商量怎麼熬過加班時間。比如可以先去吃加班餐，儘量吃慢一點，然後再運動一下，再回到工位看看漫畫、瀏覽網店。領導會來工位巡視，他們於是常常請離領導工位最近的同事吃飯，“每次領導來的時候，就讓他咳嗽一下通知我們”。 

他們絕不能在加班時間排行上排名倒數——在吸取那個被“優化”的新同事的教訓之後。 

能幹不能幹，數字説了算 

可能要被“優化”掉的第二種人，是“不能幹的人”。 

劉楊應該是屬於能幹的人之列。在京東去年年底的優化調整中，許多部門裁撤、合併，他的幾個同事都被“優化”，但他的職級卻升了一級。 

儘管如此，他依然有怨言，“級別是升了，但做的活兒比以前更多，工資卻沒變”。 

有人起了跳槽的心思。劉楊所在的3C事業羣是京東的核心事業羣之一，他最要好的兩個同事打算“過了618就走”。另外一家知名互聯網企業的HR人力證實，這一個月收到的來自京東員工的簡歷數量猛增。 

所以，究竟是能幹的走了，還是不能幹的走了，這是個問題。在京東，衡量一個人能不能幹，最主要的標準就是KPI，在員工內部，俗稱“交數”。 

所謂“交數”，就是指交一個好看的數字。“這幾年，每個人都在想辦法讓自己的彙報數據變得好看，至於用什麼手段達成全憑本事。”在京東商城做採銷的運營人員周鐵説。京東作為一個電商平台，GMV是最重要的業績指標。而對這個指標負責的周鐵來説，GMV及相關銷售數據就成了他的核心KPI。 

近幾年，京東的營收增長遭遇了不少壓力。在2016年之前，京東都是保持着每年50%以上的增長率在一路狂奔，但2016年以後逐漸下降，到了2018年增長率已經減緩到28%。同時，2018年，京東活躍用户數首次下降。 

數據下滑的壓力最終傳導到像周鐵這樣的底層運營身上。“年初本來全年任務都確定了，雖然難，但是勉強也能完成。突然有一天，每個月給你增加500萬，説是硬性考核，完不成就沒有績效了。” 

為了完成指標，有人則不惜造假。王磊在618活動的時候就發現，由於GMV這一項考核指標把未付款訂單也算入在內，有人就先串通商家下“貨到付款”的訂單，等把數據做漂亮完成任務之後，再在7天后集中退款。 

2018年雙11時，《法制日報》的調查報道也證實了京東存在刷單現象。《法制日報》報道，在全國範圍內查處的組織刷單炒信用案件中，涉案金額最高的，是一起涉及3.2億的京東平台特大刷單案。在現場，執法人員提取了該刷單團伙的大量經營數據顯示，京東是這家公司的最大金主。 

“説白了就是弄虛作假。但不這麼做完不成KPI，你交不了差，你的領導就沒法向上面一級一級彙報，到頭來追責就算在你頭上，説你沒有戰鬥力。”王磊説。 

陳莊實是劉強東掛在嘴邊的“物流兄弟們”中的一個，送過的京東快遞數以萬計。為了方便去遠郊鄉鎮送貨，他把家裏的牛賣了，攢錢買了一輛五菱宏光。2018年底，京東開始要求配送員攬收。“從一天一單兩單，到現在目標6單，實在是完不成”，他只能從別的快遞員手裏買單子，再到後來只能做假單子——亂填一個地址，然後電話拒收。 

京東物流。 圖 / 視覺中國

劉強東在2019年開年大會上説，京東已經6年沒實施過“末位淘汰”了。他從“不會開除任何一個兄弟”，到改變對兄弟的定義——“等着混日子的人不是我的兄弟”。問題在於，是否有科學的辦法鑑別哪些是真正混日子的人，以及如何讓真幹事的人不成為犧牲品。 

中層削權，基層“痛快”

公開信中，劉強東表示，京東已經到了不得不變的時刻。

2019年春節剛過，劉強東在管理大會上發了一通脾氣，當場點名了多個高管，清點了他們的過往業績，還怒斥其“人浮於事，拉幫結派”。 

劉強東選擇直接從最高層開始動刀——60天裏，5位VP級高管或被“優化”離職，或被調崗。 

多名京東基層員工證實，他們已經在內部系統上做過“組織健康度調查”，還提交了一份要求梳理親戚同學關係的表，甚至梳理到小學。 

在京東，多名基層員工抱怨公司的拉幫結派之風。在京東做程序員的吳江剛入職時，人力資源的同事就告訴他，對自己的團隊領導一般要叫X總，不能叫X哥，“‘哥’是跟你級別差不多的人叫的”。 

過去，劉強東在京東如同國王。在自傳《創京東》中寫道，他有野心，想掌控一切，不接受公開場合不給他面子，挑戰他的權威。如果有意見的話，兩個人單獨的時候怎麼説都可以，但公開場合必須注意方式。有一次，有位員工跟他説話的時候，手放在桌子上，劉強東卻以為他在衝着自己拍桌子，直接下令開除。 

京東近來的人事地震，是長期以來量變產生質變的結果，也與劉強東植入京東的管理基因有關。 

劉強東曾經多次説過，“如果不能掌控一家公司，那我還不如賣了它”。 

這樣的絕對控制導致京東的管理結構屬於金字塔體，每一級領導都對下屬有絕對的權力。 

劉楊見識過這種上級對下級的絕對權力帶來的不公平。有一次，他一個月做了8個項目，其中有2個還是重點項目，由他主做，其他的同事只是幫忙。 

但到績效考核的時候，他發現組裏另一個“不怎麼做事人”的績效分數是全組第一，遠比他的高。向上彙報成績的時候，領導還讓那個同事彙報。他覺得原因無非是， “這個人是領導帶過來的人”。 

在京東，管理崗的領導對下屬最大的權力在於填寫績效考核的分數，而京東的工資由基本工資和績效工資組成。這導致一個現象，“努力工作不如會哄領導開心”。在王磊所在的部門，一個同事每天早上雷打不動給領導買咖啡，每次旅遊或是過節，都給領導帶禮物。 

領導的另一個權力就是給下屬發放加薪包的權利。至於發多發少，也由上級領導説了算。“跟領導站隊站在一起的，每次加薪包都有份。”王磊説。 

在京東一個三級部門工作的周子洋，目睹過部門領導如何擠兑員工。之前，一個總監特意招了一個儲備人才到他們部門，但進入項目後，原來的經理依然把控項目資源。“這個經理就卡着資源，私底下讓商家把缺貨斷碼的貨品交給新入職的人來管，然後在工作羣裏再擠兑他。” 

“最後這個人幹了3個月就走了。”見識過這樣的手段後，組裏就沒人敢再得罪經理了。 

後來，周子洋也給經理送了盒茶葉。 

京東優化開始後，除了轉崗和離職之外，降級也是常用的做法。京東中層的權力在這一輪優化中被削弱，有的甚至被取消管理職位。這個舉措實行後，許多京東員工私下都覺得“痛快”，“少了一些只會説、不幹事的管理者”。 

動盪之下，雖然有點惶恐，讓王磊舒心的是，擠兑過他的領導在這一輪的優化中被降級，再也沒有管理權。 

劉強東在《劉強東自述，我的經營模式》中寫道：“如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題，而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。” 

這番話正是對當下京東的預言。此次搶救行動中，劉強東最先動刀的也是京東的組織結構和團隊管理。而雷霆手段是否能讓京東渡過這次危機，還是未知數。 

5月10日，京東發佈2019年第一季度財報，其中給出一組數據——截止2019年3月31日，京東共有超過179000名正式員工，比去年同期增長了約16000人，似乎想以此回應外界對京東對人力資源調整過於激烈的質疑和猜測。 

當天晚上，在京東的電話會議上，劉強東還表示，絕對不會停止對人才的投資，人才是我們最大的優勢，所以我們會不斷增加員工的收入。 

對劉楊這樣的基層員工而言，老闆的這番表態還是有些許安撫作用。惶恐數月之後，他打算繼續熬過這段最動盪的日子，“畢竟現在工作也難找”。（以上均為化名）