盒馬走入死衚衕_風聞

來源：微信公眾號“接招”

作者：方浩

盒馬開始關店了。5月11日，盒馬鮮生宣佈將於月底關閉崑山吾悦廣場的門店。按理説，成立兩年才關閉第一家店已經很不錯了，但關店背後是以盒馬為代表的新零售網紅的集體遇冷。

上個月，美團旗下的小象生鮮宣佈關閉常州、無錫的5家店面。要知道，小象生鮮一共就有7家店面，其中北京2家、無錫2家、常州3家。等於是説一下子關閉了70%的店面。

還是上個月，京東管調整大潮中，王笑松從7FRESH事業部總裁的位置上被調離。7FRESH沒有關店，但換帥本身就表明了高層對新業務的態度。

騰訊投資、對標盒馬的生鮮超市“超級物種”，截至到2018年一直處於虧損狀態。

新零售是過去三年中國最大的一個風口。以往的風口基本都是創業公司趕趟，然後是巨頭進場、帶節奏。新零售則是從一開始就由巨頭深度參與、從資金到流量給予無限度支持。

盒馬鮮生全國已經超過150家門店，以單店成本6000萬計算，前期投入就應該超過100億人民幣了，這還不算日常運維成本。

最近半年，在公開談到盒馬鮮生時，盒馬CEO侯毅和阿里CEO張勇的措辭明顯變了，比如“與其長期虧損，不如關掉”、“跑得久才是最關鍵的”。

“新零售”這個概念是雷軍和馬雲在同一天提出來的。雷軍上午演講，馬雲下午演講。後來雷軍説“我比馬雲早幾個小時”。

其實黃太吉煎餅果子是最早的新零售樣板間，當然死得也早。誰早誰晚不重要，重要的是讓概念落地的能力。阿里是通過盒馬鮮生立Flag，小米則是通過小米之家。

有人説最近盒馬們的關店潮跟宏觀環境有關，大家都謹慎擴張，但以各大互聯網巨頭的實力，只要是真風口，從來不會畏首畏尾。説明還是新零售出了問題。

問題一：線上流量的天花板

新零售的一個核心要義，就是線上線下的融合，線下給線上導流，線上給線下反補訂單和數據。盒馬用了很短的時間就實現線上訂單比例超過50%。在成為網紅的同時，“盒區房”的概念也應運而生。

很多新零售業態都把線上訂單比例看得很重要，但忽略了一個事實：盒區房再多，也是有限的，即某個區域的用户規模是穩定且有上限的。線上訂單的增加，必然意味着線下客流的減少，這是個此消彼長的過程。絕不是説線上訂單量可以無限增長。

盒馬鮮生的主打品類的生鮮，特別是海鮮，客單價高、毛利高，但同樣有一個問題，一日三餐，誰還頓頓吃皮皮蝦？當剛需、高頻的品類遇上基數很小的用户羣，規模效應的優勢根本體現不出來。

問題二：本質還是地產生意

自從互聯網+的概念誕生以來，互聯網人就像找到了錘子，看哪裏都是釘子，認為每一個傳統行業都可以被互聯網化，傳統零售當然也不例外。

互聯網經濟的一大特徵是規模效應。以社交網絡為例，用户越多，活躍度越高，平台黏性也就越大。電商也是如此，由用户形成的網絡效應最終會導致贏家通吃，因為互聯網是沒有邊界的。

但以盒馬鮮生為代表的新零售超市，並不存在網絡效應。十里堡的門店再火，也不會讓清河、燕郊的門店利益均沾。説白了，盒馬鮮生每開一家店，都相當於一次從0開始的創業，新店的業績，與之前的總門店數是1家還是1000家沒有必然關係。

根本原因都在於地段。無論新零售披着什麼外衣、打着什麼旗號，選址能力才是盒馬們最重要的核心競爭力。澳洲龍蝦再便宜，放到五環外的城鄉結合部也沒有城裏的網紅店賣得多。

目前中國一、二線城市的黃金商業地段，基本都被傳統商業地產壟斷了，大型Shopping Mall已經成了中國城市最大的零售流量入口。互聯網可以顛覆傳統模式、傳統品牌，但顛覆不了地段。做慣了線上流量入口的互聯網巨頭，到了線下就變成了PC時代的個人站長。萬達做電商再不靠譜，也有獨一無二的地段護主。

而一旦地段選擇成為新零售的最大變量，還與傳統零售有什麼區別？

問題三：又一個偽風口？

盒馬模式之所以過度依賴地段、無法形成網絡效應，就在於供給端和需求端之間是靜態關係。

我們看過去十年兩個超級O2O風口：網約車和外賣。它們的供給兩端都是動態的。叫車和叫外賣都是隨時隨地，最後提供需求的車輛和商家也都是隨機的。都是取決於用户在哪裏。

但盒馬模式不是。首先門店是固定的，其次用户的位置也基本是固定的。因為人們消費盒馬的場景主要是在家裏，而每個盒馬用户只有一個家。不像外賣用户，在家裏、在公司、出差中……隨時隨地可以叫外賣，一個用户的需求可以呈現指數級增長。

當供給兩端沒有動態關係時，交易變量其實很小，也就很難規模化。所以，盒馬模式本質上與互聯網經濟沒啥關係，規模效應只能靠不停地開店、特別是在黃金地段開店來解決。這是王健林幾十年來一直在乾的事情，你能説他是新零售的先驅嗎？

王健林曾對年輕人説，可以先把賺1個億作為人生目標。這個小目標，其實也適合盒馬們。