今麥郎：方便麪困局下的逆市上揚_風聞

礪石導言：在外賣行業火爆、方便麪行業一片悲歌的情況下，今麥郎如何實現了逆市上揚？一個普通農民創建的企業，深居河北邢台市隆堯縣，如何取得了這樣的創新和影響力？ 

金梅 | 文

改革開放至今，在不同的政治氣候、改革形勢與社會發展的影響下，形成了不同的商人羣體，他們都各自帶着鮮明的時代印記。改革開放初期的那批企業家作為“第一個吃螃蟹的人”大都膽識過人。此後隨着競爭加劇，簡單依靠膽大已經無法取勝，善於經營關係的人脱穎而出。隨着市場發展的完善和深化，更為專業的市場洞察、科學管理能力和創新經營能力成了企業致勝的關鍵。

回望那些改革開放之初建立，今天依然屹立不倒的企業，不難發現，他們往往也經歷了一系列的轉型。無論企業是不是以前那個“膽子很大”的老闆，最終企業都順應時代，進化成了具有現代管理體系的新型企業。這些經歷了風雨卻依然可以站穩市場的企業，往往積累了很強的變革基因，來適應變幻莫測的環境，今麥郎就是其一。

FBIF2019食品飲料創新論壇中，今麥郎由於2018年度的創新表現，與億滋、瑪氏、百事、星巴克等國際頂級一線食品集團一同入選2018年度中國10大創新食品公司。一個普通農民創建的企業，一個深居閉塞的河北邢台市隆堯縣的企業，如何取得了這樣的創新和影響力？在外賣行業火爆、方便麪行業一片悲歌的情況下，今麥郎如何實現了逆市上揚？

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華龍到今麥郎：農村包圍城市的勝利

方便麪是由日籍華人安藤百福在二戰時發明的，是為那些缺乏時間、條件烹飪，或者長途旅行的人羣準備的。作為一種簡單方便的速食品，方便麪被譽為“二十世紀最偉大的發明”之一。

方便麪在中國更是極受歡迎，中國是全球最大的方便麪產銷國。自上世紀90年代以來，中國方便麪營業額一度連續18年遞增。2013年，中國內地和香港方便麪總銷量達462.2億包，平均每秒打開1465包方便麪。然而，2013年之後，中國方便麪行業開始走下坡路，產量出現下滑，到近兩年有所增長。2018年，全國方便麪產量為794.22萬噸，同比增長4.19%。

康師傅一直是方便麪行業中當之無愧的老大，但在方便麪市場不景氣的時候，康師傅的表現最引人注意。消費升級的背景下，康師傅市場份額連續5年下降近10%。2014年康師傅的市場份額為57.1%，2015年至2017年的市場份額分別是55.2%、51.3%、50.6%。尤其是2018年，康師傅的市場份額已經跌破50%，為48.8%。

統一作為第二大巨頭，同樣處境堪憂。統一營收從2013年開始一直處於下降趨勢，到了2018年才開始止跌上漲，但上漲的主要推手卻是飲料板塊。儘管市場不容樂觀，方便麪的銷量一直在下降，可今麥郎方便麪卻保持着增長勢頭，在行業回暖的2018年實現了20%的增長，其去年的方便麪銷售業績為150億，超過了統一方便麪業務的84.25億，排名第二（康師傅方便麪營收239億，排名第一）。

1992年，統一和康師傅步入市場的時候，今麥郎創始人範現國還在經營冰糖企業，深居於河北腹地的今麥郎和前兩名企業之間的差距是顯而易見的。

範現國出生於1960年的河北隆堯，在中國經濟最困難的時期還遇上3年自然災害，父母每天只能吃野菜根充飢，餓極了就吞觀音土。他從小就沒有嚐到過什麼是白麪饅頭，一個星期能有頓玉米糊糊喝就算打牙祭。

吃不飽還要鍊鋼，只有1米3的範現國成天跟着父親燒鍋爐，經常餓得頭暈眼花，曾經還餓暈在鍋爐旁。1978年高中畢業後，範現國到農機站學開拖拉機，憑着一股韌勁用農機站最老的車創造了最好的效益。後來到建築隊當小工，他利用別人休息的時間，自學抹灰、砌牆，樂此不疲。

改革開放的大潮中，範現國看見別人加工冰糖效益不錯，就開始了食糖加工。一次下大雨，道路泥濘，汽車進不了村，為了按時交貨，他把糖裝上拖拉機倒到公路上再裝汽車運出去，客户非常感動。很快，他成為周圍三縣最大的食糖個體户，賺到了人生的第一桶金。

1992年，統一和康師傅步入市場，穩穩佔領高端城市市場，在一二線市場具有絕對主導地位。彼時32歲的範現國靠着賣老冰糖積攢了20萬元的積蓄，他聯合十餘個股東一起創建“天帥集團”，生產單晶體冰糖，並於次年開始生產方便麪。那時候的天帥和全國其他的1200家方便麪企業無二，生產水平低且產品品質也比較差。

當康師傅、統一將所有精力投向城市，無法顧及農村及鄉鎮時，範現國看到了農村市場的巨大潛力。要成為這上千家企業中的佼佼者，不安分的範現國想做的第一件事就是提高產品質量、擴大生產規模。但這種冒險行為並沒有得到企業股東的一致認可。範現國果斷另起爐灶，再次從零開始，在1994年3月，與其他七位股東共同出資218萬元，成立華龍集團（今麥郎的前身），其中範現國持股24%，並擁有企業經營決策權。

他們提出了“苦幹5年爭創河北第一”的目標。要想打開農村市場，就必須主打低價，範現國制定了“大眾面鋪市場、中檔面創效益、高檔面樹形象”的3部曲。相對於康師傅的3塊5、統一的2塊2等低價產品，範現國推出華龍小仔，價格低至5毛5，以低價形成規模效應。

低價背後，華龍的底氣在於：由於靠近原料產地可以節省50%的運輸費用，調料深加一條龍也為範現國節省了200多萬的加工費。村裏招呼來的父老鄉親領着整個河北最低的工資，大大降低勞動成本，在低價中擠出了利潤空間，使其在農村市場所向披靡。1996年華龍年營收就超過5000萬，成為河北、山西的銷量第一。

為了更全面的打開市場，形成規模優勢，1997年，範現國又定下“營銷600”計劃。他派出182名營銷員，分赴全國20多個省，在長江以北建立600個面廣、點密、固定的經銷商，為進軍華北、華東、東三省和中原打基礎。

1994年至1997年，華龍投產了近20條生產線，並依靠“農村包圍市場”的戰略構想，先後拿下華北、東北、京津、西南、華南、西北等地區市場。2001年年末的時候，華龍總資產達到了30億，年銷售超過15億，產品覆蓋30個省、1918個縣。

農村市場作為一塊巨大的蛋糕，那些高端品牌怎會輕易放棄，任由華龍跑馬圈地。不久之後，康師傅、統一等品牌開始了渠道下沉。零售業的很多產品都有類似經歷，大品牌做渠道下沉，自上而下的品牌推廣具有着先天的優越性，對地方品牌衝擊很大。以中低端產品為主的華龍，除了價格優勢，幾乎無力抗衡。華龍的高層面對突如其來的壓制，很快認識到，進攻才是最好的防禦。

要想守住農村市場份額並且進軍城市市場，產品升級是不二之選。多年來，華龍的廣告鋪滿全國二三級縣市，“華龍面天天見”給消費者印象深刻。面對品牌升級，範現國卻顯示了極大的魄力，他果斷的棄用經營多年的華龍品牌，決定從“0”開始重新創建一個華龍，進軍城市市場。

於是2002年初，範現國帶着以“彈”為特色的“經煮、經泡、韌性好”純小麥麪條“今麥郎”挺近城市。他還“在麪粉中加入微量元素，在粉包、醬包中加入天然肉骨骨素”，打起營養牌，直擊巨頭痛點的同時建立起了一定的品牌區隔。

2002年7月，範現國一口氣投資2000萬，建成今麥郎生產基地，開始為規模化量產作準備。依然採取一條龍模式，該基地不但讓今麥郎具備成本和管理優勢，還解決了當地10萬人就業。基地附近，10萬多畝的專業蔬菜種植區，還帶動加工業發展，“一個縣開了8家辣椒加工廠，年產幹辣椒3000噸、辣椒色素150噸。”

短短一年，今麥郎在大城市的銷量就突破了1個億。產品對路，範現國開始砸錢做宣傳。他又投下2000萬，在央視密集廣告轟炸。“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”成功佔領消費者心智，今麥郎銷量一舉突破10個億。隨後，範現國從體育營銷入手，把今麥郎推向國際市場。

2004年年底，他投資5000萬支持南極科考隊，今麥郎骨湯彈面成為中國南極科考隊員專用面。廣告宣傳，“考察隊員食用骨湯彈面，相當於喝了600克鮮骨湯”，獨一無二的新品類概念和差異化行銷，成效非常顯著。今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額，打破了康師傅和統一壟斷的高端面市場，年營收一舉超過20億。2007年，公司更名為今麥郎食品有限公司。

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今麥郎被拋售：機遇與挑戰並存 

今麥郎在做大的同時也引來了外資的注意，日本方便麪企業日清便是其一，日清的進入也為後來雙方的糾葛埋下隱患。

2004年，日清食品株式會社對今麥郎完成5.439億元的投資後，又進行了多輪跟進投資。公開數據顯示，到2012年，日清對今麥郎的持股比例已經達到了33.4%，由此今麥郎的公司名稱也成為“今麥郎日清食品有限公司”。

在外界看來，今麥郎通過與日清的合資，不僅引進了國際食品生產企業先進的管理經驗，更重要的是引入了世界領先的研發技術。早在2012年，今麥郎與日清瞄準中高端方便麪市場，合作推出新品“彈麪館”粗麪。不過，迄今為止“彈麪館”仍只在少數一線市場超市能看見。

日清控股在與今麥郎合作10年後分道揚鑣。2015年11月，日清食品分別以4648萬元出售今麥郎紙品14.93%股權，以2.41億元出售今麥郎食品14.93%股權，以1.63億元出售今麥郎面品14.29%股權，出售額高達86億日元。日清與今麥郎分手單飛，主要是為了擺脱今麥郎低端的品牌形象，集中精力發展高端市場。彼時國內的低端方便麪市場已經趨於飽和，且市場競爭格局基本穩定，未來增長空間不大。方便麪日後的主要增長動力來自於中高端市場。今麥郎這次被日清清倉的行為，讓今麥郎的低端“頑疾”浮出水面。

其實從2013年開始，隨着外賣行業的興起，對方便麪這個不健康行業的唱衰就一直很熱鬧。更為方便和健康的外賣，作為看似與方便麪無關的行業貌似革了方便麪行業的命。方便麪行業的整體衰退在前文中已經提到過，因此日清的這波“自保”操作就較為情有可原。儘管對今麥郎來説這絕對不是個好消息，但從另一方面想，今麥郎在高端化上的動力應該達到了史無前例的強勁。

不僅是面業，2016年今麥郎飲品股權也遭統一拋售。2016年5月，統一企業以12.91億元的價格出售今麥郎飲品47.83%股權，宣告雙方的十年合作走向終點。統一對此做出的回應是，已基本完成階段性戰略目標，今麥郎的解釋為在公司走向資本市場過程中，因與統一產生“同業競爭”受到制約。

被統一和日清食品拋售過股權的今麥郎要保證自身創新發展，需要找到資本支撐，也要獨自走上上市這條並不好走的路了。今麥郎之所以要籌備上市，主要是通過上市融資對其產品、渠道和研發進行投入，以抗衡對手。面對競爭對手統一和康師傅，今麥郎急需資金打造高端產品與其爭奪城市市場份額，同時今麥郎想通過上市跳出其低端產品的框架，增強品牌影響力。

2016年方便麪市場整體疲軟，今麥郎拿下了9.9%的中國方便麪市場份額，位列第三（康師傅46.5%、統一17.8%、白象7.7%、日清2.8%），農村市場轉向城市的戰略初見成效。

令很多人都沒有想到的是，曾經被預言被外賣“擊垮”了的方便麪市場卻在2018年上半年，迎來了行業整體回暖，銷量增長4.5%，銷售額增長8.6%。方便麪沒有被外賣擊垮，但是方便麪行業的革命卻不自覺的被整個市場點燃了。方便麪已經產生了半個多世紀，但它確實沒有給消費者帶來很多的驚喜，在消費者不斷升級的過程中，方便麪市場卻一直原地踏步。

一場長達五年的行業下行期，卻悄悄喚醒了企業的革新步伐。高端的方便麪開始越來越多的被消費者關注，方便麪企業的創新能力成為方便麪下半場至關重要的競爭力。恰巧，今麥郎為了扯掉低端、低價產品的標籤，近幾年下足了功夫。

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“馬車”變“汽車”的創新行為

從康師傅和統一發布的2018年半年財報來看，二者方便麪業務都有所增長，尤其是高端方便麪品類增長較大。這也釋放出兩個重要信號，一是中國方便麪市場正逐漸回暖，二是高端方便麪品類持續增長。在兩大巨頭的緊逼之下，今麥郎的創新就更加至關重要。“世界靠激情和衝動來改變，靠冷靜和理智來維持”，要實現創新，企業的基本功還是要過硬的。

深居河北內陸，不便的交通和落後的環境卻讓今麥郎養成了自給自足的特性。今麥郎從“麥場”到“賣場”的全產業鏈佈局，可以實現從種植到生產的全程自主，不但降低了成本，還讓企業的抗風險能力大大提高。企業在發展過程中，受制於產業鏈上游從而影響利潤的事例比比皆是，從華為到伊利無不是在向產業鏈上游延伸的過程中，形成的行業巨頭。

從2010年起，今麥郎集團開始升級生產流水線，生產效率由160包/分鐘提升到330包/分鐘，生產速度提升了1倍多。在今麥郎隆堯生產基地生產車間裏，從開端的倒粉、和麪到最後裝箱碼垛基本都實現了自動化，整條生產線僅需9名工人。隆堯基地的員工從2010年的2萬餘人降至現在的9300人，生產效率卻提升了1倍有餘。

近年來，今麥郎“人、車、機、區域”“四合一”工程（業務人員、車輛、手機客户端、業務人員負責的區域），為其在加強終端把控力方面取得了不錯的成效。用車輛跑出網點，通過區域承包，將小工晉級為合夥人。通過終端機，智能化管理人員、渠道、產品、庫存、訂單、門店、物流、財務、ERP等供應鏈全流程。使今麥郎的業務、渠道、管理等各方面都得到了提升。

從最早的28家經銷商試點，到如今的上千家經銷商參與，“四合一”工程讓今麥郎搶佔了更大的市場份額。在為經銷商創造福利的同時，也為今麥郎農村向城市挺進中的新品推廣、渠道建設、品牌推廣，提供了致勝的基礎。

創新力是今麥郎立足行業，也是範現國實現2016年制定的千億目標的決定性因素之一。範現國説，多數企業創新只是在冰面上不斷的“進化”，然而，推動行業進步的真正力量是“分化”。在一個走向汽車的時代，馬車無論做得好與不好都是成本。降低成本、提高運行效率，需要做，但是這叫做“過日子”，不叫企業的方向。創造顧客才是企業的核心戰略。

方便麪行業推出過很多不同的口味來做創新，但範現國認為，這僅僅是從“馬車”變為了更好的“馬車”。2015年，今麥郎採用航天領域的冷凍乾燥技術，推出了“老爸廚房 一菜一面”。6倍番茄紅素的新疆陽光番茄；麪餅中加入大豆卵磷脂以提高覆水吸湯能力；單品蔬菜含量達到人均每天蔬菜攝入量的1/3；開創性的採用瓦楞紙隔熱……儘管大家評價不一，但也帶動了今麥郎銷售額兩位數增長。範現國説，這些開創性的舉措，才更像是從“馬車”變“汽車”的分化行為。

創新，一方面是市場的創新，另一方面是“創心”，即佔領消費者的心智。今麥郎推出了定位於不同目標人羣的不同產品，採用不同營銷策略，對產品進行全方位升級。今麥郎2015年新品“一桶半”，解決了“一桶不夠吃，兩桶吃不完”的用户尷尬，配合多樣化的社會營銷取得了不錯的效果。

2017年，今麥郎方便麪業務依舊實現逆襲，增幅達到了20%以上。其中，方便麪的高中端和低端產品的增幅分別達到了20%和10%。2018年今麥郎總體營收超過兩百億。2018年，今麥郎採用了自主研發的直條切絲、特殊的蒸煮工藝和分段乾燥等方式，研發出第二代方便麪老范家·速食麪館面，被稱為“對方便麪的一次重新發明”，也因此斬獲大獎。

如今，今麥郎在全國擁有38家生產基地，142條方便麪生產線，年產120億份方便食品，自主研發20多個子品牌、100多種口味，註冊商標和申請專利600多項，產品銷售遍佈全國並出口40多個國家和地區。

世界面積最大的飲品生產車間、掛麪生產車間、麪粉生產車間，世界灌裝速度最快的飲品生產線、世界上最先進的麪粉加工設備……都將在今麥郎產生。

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結語

對於今麥郎來説，前方並不是一番坦途，未來上市之路依然曲折而迷茫，白象上市折戟的案例就值得深思。今麥郎前路如何我們無從預測，但作為一個普通農民創建的企業，深居河北邢台市隆堯縣的今麥郎可以取得今天的創新力和影響力，確實值得佩服。

在饑荒和社會鉅變中存活下來的範現國，比普通的企業家更懂得時代與企業之間深刻而複雜的關係，更明白企業變革的重要性。從各行業的摸索、到冰糖企業、到天帥、到華龍、再到今麥郎，這些坎坷的變革經歷讓範現國在“歸零”的過程中，為企業家注入了變革的基因。在社會環境、政策環境、市場環境紛繁複雜變換的這幾十年，今麥郎自主或者被迫的，習慣了變化。

深居河北腹地，讓今麥郎採取農村包圍城市戰略具有得天獨厚的優勢，而閉塞的環境下“自給自足的小農經濟”，也為日後今麥郎的全產業鏈佈局奠定了堅實的基礎。一個出生於匱乏時代的人更懂“一粥一飯當思來之不易，半絲半縷恆念物力維艱”的深刻意義。因此，依靠打中低端市場取勝的今麥郎，成本控制能力也是與生俱來的，這也為其此後的成本管理和創新奠定了基礎。

在外賣行業火爆、方便麪行業一片悲歌的情況下，今麥郎的逆勢上揚完全可以説是被逼出來的。從康師傅、統一下沉，棄華龍擇今麥郎重生，到被統一、日清拋售股票尋求獨立上市，逆襲和奮起是企業面對壓力的必然選擇。當然，基礎力量的夯實和創新能力的積累是創新的前提，除此之外，今麥郎還採用創新比拼和創新獎勵的方式來激發團隊創新能力。

在不斷充電的範現國學習定位理論後頗有感觸的説，現在在企業內部，要麼開創一個新品類當領跑者，要麼佔領一個品類做成老大，要麼發展一種新的商業模式。比如今麥郎的“一菜一面”作為高端方便麪的品類，屬於新的品類領跑者。今麥郎在農村銷售一塊錢的水，整箱12塊錢，規模的競爭比的就是成本優勢，屬於佔領一個品類做成老大的思路。未來我們可以期待今麥郎有新的探索。

範現國也很清醒的認識到，在過去的競爭當中，因為跟眾多小企業競爭的關係，今麥郎佔得先機併成為了優秀者。但是在下一輪的競爭中，企業要具備學習和創新能力，否則很難達到卓越。雖然，今麥郎也有創新失敗的創新，如辣煌尚的例子；雖然食品行業有太多的競爭者和不確定因素；雖然今麥郎的品牌高端化依然任重道遠，但是對於這樣一個成長變化的企業，勇於創新的企業，我們願意給予包容和期待。