這些城商行猛然發力信用卡業務：虧錢也得做，取勝的關鍵在於..._風聞

“現在再不做信用卡業務，以後也沒必要做了。”華中地區某城商行信用卡中心副總經理向新流財經表示，城商行對於信用卡的佈局，已經不能再晚了。

2018年，從上市銀行財報中，已經能看到國內不少城商行的信用卡業務有了集體抬頭的趨勢。

從髮卡量來看，除上海銀行、寧波銀行、江蘇銀行等向來在信用卡業務上表現突出的城商行外，還誕生了中原銀行、長沙銀行、貴陽銀行一批發卡增速驚人的實力新秀。

但更多的城商行，還在全國性銀行的陰影中困守圍城，甚至長期處在收入與成本嚴重倒掛的“難堪”之中進退維谷，難以解救。

一邊是“不得跨區域經營”的規定劃清了信用卡蛋糕的楚河漢界，一邊是中後台能力和資源的支撐不足束縛着他們寸步難行。

那麼問題來了，城商行到底該不該做信用卡業務？

不看好但必須做的業務

“我不看好城商行做信用卡業務，”一城商行互金部高管談及城商行信用卡業務的未來之路，提出了兩個痛點：第一，邊際成本比較高，客羣數量太少。第二，大陸人羣的信用卡業務盈利性差。

“我瞭解的數據是，很多銀行信用卡業務中只有20%客户在貢獻賬面利潤，所以大多掙錢都是通過現金貸業務。”

儘管如此，他卻認為信用卡業務是城商行必須佈局的業務，屬於零售業務中很難大規模盈利但不可缺失的一部分。

“當銀行有條件去做的時候，哪怕虧損都該去做。因為如果不做，當機會來了是趕不上的，信用卡業務是有周期的。而且信用卡業務也是一整套可以獨立運營的業務，內部的團隊成長也需要時間。”

從1985年國內第一張信用卡的出現，到第一個信用卡瘋狂衝量的時代在2008年結束，再到今天的互聯網化，傳統信用卡業務已經歷了數次起起伏伏。

今年一季度，央行發佈了《2018年支付體系運行總體情況》顯示，截至2018年底，我國人均持有信用卡和借貸合一卡0.49張。

從空間和時間上來説，信用卡都有太多可以發揮的空間，而城商行的信用卡業務更甚，典型頭部玩家上海銀行2018年的信用卡流通卡量也僅439.65萬張。

因為信用卡“三親”政策，一般城商行信用卡業務受制於其網點數量和範圍發展緩慢，擴張經營區域需要獲監管批准後才能在新的地區增設線下網點；但一種觀點認為，城商行也有屬地化、特色化的優勢，可以藉助本地化資源開展定製化產品。

也有銀行人士擔心，這些城商行的優勢由於本地資源投產比通常不高，很難發生由量變到質變的影響，應該側重於標準化信用卡產品。

股份制大行常年盤踞在一二線城市的信用卡市場，城商行突圍的路線很可能還有走“農村包圍城市”的戰略——發揮出其屬地網點密集的下沉優勢，向下開發三四線城市人羣。

“信用卡經營得好是可以帶來利潤的，而且是比較穩定的，同時城商行的客户結構偏向於老齡化，信用卡的客户天然偏向於年輕化，信用卡的發展對城商行整體業務結構和持續經營都是有利的。”華東地區某銀行高管非常肯定信用卡的業務價值。

獲客能力只是表象差距

那麼那些衝向了信用卡前線的優勝者，到底有什麼秘訣？

近兩年，部分城商行信用卡業務突飛猛進的同時，互聯網領域傳統四巨頭BATJ、和新三巨頭TMD（今日頭條、美團、滴滴）都紛紛推出了不少跟傳統銀行合作的信用卡產品，尤其是城商行。

例如美團合作了上海銀行、浦發銀行、江蘇銀行等，京東金融合作了盛京銀行、北京農商行、華夏銀行、廣州銀行等多家銀行，這類線上獲客的渠道合作看似為城商行信用卡業務的獲客能力提升起到了直接的推動作用。

“獲客能力其實不是信用卡業務中最重要的。”此次採訪中，至少有三位銀行高管表達了同樣的看法。

在看似以規模取勝的信用卡領域，城商行經營範圍的短板非常直觀，但他們認為，獲客能力只是城商行信用卡業務之間拉開差距的表象。

“真正拉開差距的核心在於運營能力和風險控制能力，如果銀行想把卡發出去，不管從線上還是線下其實總有手段的。雖然獲客能力是一方面，但髮卡量的大小跟銀行的風險偏好也有關係，更多則取決於整個信用卡體系的完善程度。”江西省某城商行信用卡中心總經理認為，運營能力和風控能力跟不上，業務規模越大則容易虧損越大。

只有當運營能力與風控能力跟上來，信用卡的前端獲客才能真正放開手腳去接入第三方流量或自建團隊展業。

其實也就是“修煉好內功”，不急於規模化，這跟互聯網金融機構以快速規模化征服市場的手段完全相反。

運營能力需要關注兩點

實際上，信用卡本身屬於重運營的業務。

關於運營能力，上述信用卡中心總經理認為，有兩點影響最重要：

第一是城商行本身對信用卡業務是否足夠重視。“運營能力的建設離不開資源的投入，首先就是財務資源，從系統搭建到團隊組建都以其為後盾。”

實際上，戰略上的不重視也是許多城商行不能將信用卡業務發展壯大的直接原因。

第二是城商行信用卡團隊對業務的理解非常關鍵。這其中包括瞭如何控制資金成本、系統與內部人員管理成本、風險成本、營銷成本等等。

“資產收益率高的銀行超過13%，低的只有6%，差距非常大，如果運營成本、風險成本等等不能很好的控制，就極容易虧損。”在他看來，城商行信用卡運營能力的落腳點在於精細化，比如信用卡團隊如何讓更多客户使用信用卡並帶來收益，以及用盡可能少的資源推動客户用卡。

“一個點，可能就決定了你是盈利還是虧損。”

“科技部再給力，信用卡內部團隊也要有能夠理解科技的人，這樣才能配合愉快。”另一位城商行互聯網金融部人士補充道，信用卡團隊內部的科技能力也至關重要。“信用卡本質上是零售業務，一定具備批量化特徵，前提肯定需要系統。如果科技能力不到位，最終只能走向窮途末路。”

信用卡業務務必與銀行零售條線保持隊形

雖然城商行信用卡的獲客能力重要性排在了運營能力和風險能力之後，但也不得不順應時代變化走向互聯網化的改變。

由於區域化經營的特徵，城商行客羣數量偏低。通常情況下，城商行信用卡業務開展初期都會先轉化存量用户，但當存量用户的轉化率達到天花板時，為了降低邊際成本，就要靠擴大客羣來進行稀釋。

線下網點的不斷拓展是必然趨勢。“最早城商行在線上獲客是想打破地域限制，通過遠程面籤的方式來展業，但現在從監管態度來看幾乎不可行。”上述銀行信用卡中心總經理表示。

不過，由於自建渠道流量太小，對一些有想法的城商行來説，主要的信用卡獲客來源依靠大型第三方流量平台，多渠道結合展業。

在這一點上，有業內人士提到，上海銀行與京東白條合作的信用卡是一個經典案例，“白條通過上海銀行的實體介質打通了線下的消費場景，原來的白條只能在京東體系支付，現在的白條可以通過Apple Pay在任何線下支持商户上支付。這樣白條的交易和餘額量都會增高，上海銀行也能增加發卡量和其他交易收入。”

“城商行與互聯網平台合作獲客，信用卡業務規模增長較快，但是客户多為資金飢渴型，風險濃度高。”一位廣發銀行信用卡人士提醒道。

從信用卡成熟的盈利模式上來説，城商行本身與其他全國性銀行並無太大區別，各個城商行可能因為戰略思路或運營模式的不同而選擇最終走向激進的盈利模式，或傳統保守的模式。

有的城商行有突出的交叉營銷能力，有的有出色的渠道拓展能力，有的有穩定的風控能力，最終，由於各城商行在營銷管理、獲客、風險偏好等層面的投入力度不同，信用卡業務是否能形成賬面盈利也不盡相同。

但當城商行為了轉型需要，零售業務必須貢獻足夠的份額時，信用卡一定是必要的佈局。

某城商行管理層人士建議，在建立初期，務必讓信用卡業務與城商行整體零售條線保持隊形，向銀行提出零售條線和信用卡條線的領導最好是一個人或同一體系，便於後期利用零售條線的網點、人力資源進行配合。

雖然城商行信用卡業務在前期更重合規化，但中後期也需考慮盈利問題，除了培養信用卡的獲客、運營、風險等能力，務必需要打造特色化的競爭優勢來彌補城商行天然的短板。