新希望的蝶變史_風聞

**礪石導言：**一個以養鵪鶉發端，以賣飼料起家的公司，如今成為一個以農牧養殖及食品為主導產業的綜合性企業集團，新希望是如何實現蝶變的？新希望如何保證了眾多業務線下的主業聚焦？作為改革開放初期進入市場的被稱作“退不下來”的企業家一代，劉永好如何保證了企業的創新和變革，並順利完成與下一代經營者的交接？

金梅、韓需陽 | 文

半夜十二點，劉永好滿身是泥水，站在田埂上，看着碎了一地的雞蛋，放聲大哭起來……創業至今，這是他唯一一次痛哭。

上個世紀80年代初，國家引入了良種雞，分配給川西不同地區的農户飼養，為了建養雞場，劉永好開始四處收雞蛋。半夜，劉永好帶着高價收上來、用稻草小心包裹好的200多個良種雞蛋，從最後一個農户家裏出來。騎車走在冬水田的田埂上，劉永好憧憬着自己的養雞場。忽然從旁邊躥出一隻狗，差點咬住他的腳，他嚇了一跳，車子一歪摔到了水田裏，雞蛋只剩兩個好的。劉永好大哭起來，拿鞋向狗扔過去，然後衝着那個路跑了一百多米……

這個劉永好不是別人，正是新希望集團（以下簡稱新希望）的創始人。提到新希望集團，很多人可能會有些許陌生，但提到千喜鶴、久久丫、雙喜、活潤、新希望乳業、民生銀行……這些相信大家並不陌生。作為中國改革開放以來第一批建立起來的民營企業，在新希望三十餘年的發展中，從飼料生產，跨入農業科技、食品加工、渠道終端、設施建設、金融服務等多個領域。

作為中國農業產業化龍頭企業，中國最大的飼料生產企業，中國最大的農牧企業之一，其飼料業務一直穩居中國第一、世界第二。2018年，新希望集團銷售收入超過1300億元，併入圍“2019中國上市公司名牌價值榜”總榜Top100及海外榜Top50。

一個以養鵪鶉發端，以賣飼料起家的公司，如今成為一個以農牧養殖及食品為主導產業的綜合性企業集團，新希望是如何實現蝶變的？新希望如何保證了眾多業務線下的主業聚焦？作為改革開放初期進入市場的被稱作“退不下來”的企業家一代，劉永好如何保證了企業的創新和變革，並順利完成與下一代經營者的交接？

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時代機遇下孕育的新“希望”

新希望集團的起家要從劉永好兄弟不甘心每月38.5元的工資説起。三十多年前，他們丟掉鐵飯碗白手起家，靠賣飼料賺到第一桶金。十年前，他們的總資產超過3000億，財富堪比馬雲、李嘉誠，是名副其實的超級富豪。他們就是中國商界大名鼎鼎的傳奇四兄弟：劉永言、劉永行、陳育新（原名：劉永美）、劉永好。

出生於物質匱乏時代，經歷了文化大革命的動盪，但父親依然鼓勵他們學習科學技術，通過家裏訂閲的《參考消息》，他們看到世界的動向和格局。最終四兄弟都考上了大學，找到了不錯的工作。從組裝收音機、電視、音響，他們開始摸索創業，但那時候生產隊聽説要把錢給個人，堅決不同意，時機不到，創業就擱淺了。

他們天天關注媒體報道。劉永好一個人訂閲的報紙數量，和整個學校的訂閲量一樣多。很快，劉氏四兄弟從中國農村經濟體制改革的大潮中，敏鋭地覺察到了歷史性機遇的來臨。於是兄弟四人賣掉了手錶、自行車等家產，拿着1000元踏入了實行聯產承包責任制的四川農村開始創業。他們的第一個項目就是養雞場，這就有了前面劉永好深夜痛哭的一幕。

為了進一步發展，兄弟們跑去跟銀行貸款，銀行説沒聽説過私人貸款，儘管借錢受挫卻不自覺的為新希望日後的金融業務埋下了一點伏筆。他們從親戚那裏東拼西湊借到些錢來孵化種雞，然而種雞沒有賣出去，還欠了一屁股債。走投無路的四兄弟差點跳江自盡，最終他們還是咬咬牙每天去市場賣小雞，就這樣居然賺到了人生的第一桶金。

1982年，劉永好兄弟建成了一個大型的養殖場，來養殖鵪鶉這種“下金蛋的鳥”。可就在他們準備放手大幹一番之際，卻碰到四川“鵪鶉熱”急劇降温，許多原先養鵪鶉的人都紛紛轉行。劉氏四兄弟卻不服輸，他們認為失敗的專業户是因為技術投入低、成本高、質量不過關。

這四個大學生聯合求發展，通過技術創新不但將計算機技術應用於飼料調配和育種，還摸索出一條新型的生態循環飼養法：用鵪鶉糞養豬，豬糞養魚，魚糞養鵪鶉。鵪鶉蛋的成本竟然降了一半多，變得與雞蛋一樣，甚至贏得了全國市場。六年時間，劉氏四兄弟通過養鵪鶉完成了資本積累，淨資產突破千萬，然而劉氏兄弟卻高瞻遠矚地看到了鵪鶉業發展的天花板。

80年代末期，泰國“正大”飼料在國內幾乎佔據了中國豬飼料市場的半壁江山，許多農户買飼料還要排很久的隊，劉永好看到這一景象後，有了新的產業規劃：放棄養鵪鶉進軍飼料產業。飼料業是肉蛋奶產業的基礎，作為產業鏈的上游擁有更大的市場話語權。且糧票統一購物制度取消為劉永好製造了非常利好的形勢，雖然市場仍然有很多的不確定性因素存在，但快半步的劉氏兄弟還是快速轉身投入飼料業發展行業。

1987年，投資了400萬元的希望飼料公司落成，又投入400萬元作為科研經費，將10萬隻鵪鶉全部宰殺，企業轉型果斷的開始了。1989年，“希望牌”飼料開始推向市場。當年火霸熒屏的《正大綜藝》可見正大的營銷能力之強，可劉永好並不畏懼，他把廣告做到了每一個豬圈上，做到了老百姓的眼皮子底下。

質量相同，價錢卻便宜很多的“希望”只用了3個月便超越了“正大”，一輪價格戰後，“正大”退出了成都市場，“希望”牌飼料一舉確立了在中國豬飼料市場的霸主地位。從1989年到1993年，僅僅五年時間，通過經營飼料，他們的淨資產又從1000萬元積累到1億元。

隨着事業的不斷發展壯大，四兄弟在經營理念上逐漸有了分歧，產權明晰使“分家”非常和平。1992年，劉氏四兄弟進行第一次明確分工，劉永言和陳育新分別進入高科技行業和房地產行業，劉永行和劉永好則開始進行更宏大的產業佈局，到全國各地辦起了眾多工廠。

應着鄧小平南方講話，明確了發展才是硬道理的發展契機，眾多人才下海，形成“92派”。而擁有良好發展基礎的希望集團則迅速成為中國第一家企業集團。在1992年至1995年的三年時間裏，“希望”集團的主業飼料業進入高速發展期，在全國各地擁有27家分公司。1995年，希望集團年銷售收入20億元。

1995年，劉氏兄弟開始第二次“分家”。佔領全國飼料市場的過程中，劉永行認識到，他和劉永好在經營理念、投資方向等方面還是存在許多分歧和差異，為了不對兩人關係和公司未來產生負面影響，他們進行了產權明晰化，根據“資本平分”的原則，將27家公司一分為二，劃分為東北與西南兩個區，兩人均分了共同創造出的資產約2億元的財富。

希望集團的產權明晰後，劉氏兄弟各管一方，希望內部不僅又煥發了新的創業熱情，也為公司日後的上市和現代管理制度的推行奠定了基礎。進入21世紀後，“希望”也是越做越好，最直接的證據就是劉氏四兄弟一直是富豪榜上的常客，儘管他們行事極為低調，但絕對是不容忽視的人物。1996年，劉永好開始籌建新希望集團。

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“新希望”做世界級的農牧企業

1996年1月12日，中國民生銀行成立，這是新希望集團的一件大事。1994年，劉永好在與眾多民營企業家接觸的過程中，發現民營企業貸款難的問題成為普遍痛點。劉永好提出，在銀行領域做個試驗田，由工商聯牽頭，由民營企業出資，辦一個民營銀行。此後，提議得到中央批准。

民生銀行成立23年來，從13.8個億，發展到現在6萬多億的資產總規模，僅每年500多億的税後淨利潤，就是原來13.8億的30多倍。以民營企業、中小微企業為服務對象的民生銀行，率先引進股東治理結構和獨立董事制度，率先在中國和海外上市，也率先引進國際投資，以及國際規範的治理結構。儘管由於管理層的變動使企業的發展也面臨一定的問題，但總體來説，企業還是得到了很好的發展，也為後面的一批民營銀行的組建開了先河。

1997年，新希望集團正式成立，並在1998年在深圳證交所上市。同年，新希望開始探索在海外設立市場。在對多個國家考察之後，新希望決定在東南亞佈局，進一步增加規模優勢。最終，在一番考察後，選擇了相對具有優勢的越南，建立了第一個海外工廠。然而，新希望的海外之路也並不順遂。

儘管越南工廠規模檔次都不低，生產的產品質量很好，但當地農民卻只給一半的價格。當地一家經銷商告訴一頭霧水的劉永好，不管是衣服、冰箱、音響，中國製造的價格只有歐美企業的1/3。中國製造印象的轉變可不是一朝一夕的事情，新希望如何破局？劉永好決定用產品説話，他和大用户簽訂協議，飼料免費試用了兩年，得到了大批用户支持，價格慢慢也上來了。

新希望逐漸得到了市場認可，如今已經是東南亞賣得最好的飼料企業之一。如今，新希望的全球化取得了很大的成績，從最開始的東南亞（越南、菲律賓、柬埔寨），一步步走到斯里蘭卡、孟加拉、南非、澳大利亞等，現在在30多個國家和地區都有企業，在海外有近萬名員工。

2001年，在2B的產業鏈上游業務農牧飼料業、金融、服務等業務發展基本完善之時，新希望又向產業鏈下游的養殖環節、甚至食品深加工環節延伸，投身於乳製品行業成立新希望乳業，壯大2C業務。從最早的放棄鵪鶉轉向飼料行業，才得以飛速發展的新希望，貌似走了回頭路。

早早就看見天花板放棄了的行業，為什麼又衝回來？其實由於全行業供求關係轉變，下游養殖環節逐漸規模化，行業價值的重心正逐步從過去的飼料環節，轉向下游的養殖環節、食品環節。在國內還在討論到底是多元化還是全產業鏈的時候，新希望集團的全產業鏈業務已經佈局上線了。而且，劉永好説，“希望新希望再過40年，還繼續存在，不要倒下去，成為世界級的農牧企業。”

2005年起，新希望開始與山東六和強強聯合，並在2011年重組形成新希望六和股份有限公司，成為一家集飼料、養殖、食品加工為一體的中國最大的農牧上市公司。除了這些由最初飼料行業衍生出來的農牧相關產業，在農牧飼料產業基礎上開始涉及其他領域的業務。

在2011年之前，新希望集團的發展都特別順，在規模效應下，通過認真做事、不斷投資、不斷招人，獲得了不錯的成績，每年都有10%的增長。2011年的營業額更是達到了800多個億。但是2012年開始，隨着市場的改變、經濟狀況的改變、格局的改變，中國經濟由最開始的緊缺市場變成了過剩市場。隨着經濟的發展，雖然企業工廠的數量越來越多，但開工率卻大不如以前，新希望集團的發展遇到了前所未有的瓶頸。

3

“轉型”：市場形勢下的必然之選

2012-2014年間，新希望集團盈利額不僅沒有增加，還有了很大的虧損。由於整體經濟的過剩，以前傳統企業的形式已經不符合現代的市場模式，無法滿足人們日益提升的訴求，為了讓企業重振活力，新希望集團開始了漫長的轉型之路。企業要轉型，新能力無外乎兩種來源：內生和從外部嫁接。於是，劉永好請來了新希望集團的老朋友——陳春花。這是陳春花繼2003年以顧問身份帶領新希望集團突破百億大關之後，第二次來到新希望。

彼時，中國飼料行業的產量變為全國第一，產能嚴重過剩，平均產能利用率僅為38%，隨着市場環境的變化，顧客價值也從吃到肉變成吃好肉，為了實現這一價值，從豬飼料向生豬養殖方向的轉型就成了必然。

2013-2016年，陳春花擔任新希望六和的聯席董事長兼執行官期間，以顧客價值為依據，把新希望從一家飼料製造商變成了肉製品生產和服務的全產業鏈公司。她創立了互聯網金融投資業務和養殖服務雲平台，重塑了更加扁平的管理結構和高效的企業文化，關閉了百家子公司，淘汰落後產能，並且減員數萬人，控制成本，同時提升豬料、水產料等高毛利料種佔比。開始在產業鏈的“前端”和“後端”兩端進行發力的戰略規劃。

在“前端”上，新希望投入了大量精力去和農民與養殖户打交道，通過為農民提供技術服務、金融服務、信息服務等等，幫助農民提高效率，從而獲得更多的優質農牧資源。在“後端”消費端，優化產品結構，在屠宰板塊提升畜、禽肉食鮮品銷售比例，加大食品深加工業務向產業鏈下端下沉，加大面向餐飲、商超等大客户的直供比例，增強渠道和溢價能力。針對國內市場發展放緩、市場利潤率下降的問題，加快了在國外投資的步伐，積極把握其他新興市 場的成長空間。

組織不改變，什麼戰略都沒用。為了激活企業的組織活力，她將企業的單位“化小”，將公司的四個大事業單元，拆成了40多個業務單元，打造新式平台，並使新希望六和圍繞農牧產業鏈建立按區域劃分的“聚落一體化”組織。將以前鼓勵的飼料、屠宰、養殖業務打通，變成從種子到肉的封閉一體化，打通了農牧產業鏈。現在山東變成了20幾個聚落，每一個“聚落總經理”需要在保持原有業務發展和未來轉型方面齊發力。

作為公司的核心業務，2018年，飼料收入394.19億元，同比增長10.83%，佔營業收入的比重為57.07%，是公司收入的第一大來源。在規模壁壘基礎上，由於向專業化、產業化轉型，新希望飼料行業的護城河不斷加深。在白羽肉禽業務上，育種自主知識產權、養殖設施升級、數據創新以及在供銷兩端的有利地位，使新希望擁有了規模第一的領先地位與較大的市場份額，也為企業進入生豬業務的新賽道提供了產業模式和渠道探索。2018年，禽產業收入186.47億元，同比增長9.46%，佔營業收入的比重為27.00%，是公司收入的第二大來源。

2015年起，新希望開始對農牧產業經營方向作出了調整。2016年，確立了發展生豬業的戰略方向。2015年至今，採用“公司+規模農户”等方式大力發展養豬業務，公司近年來養殖量出現快速增長。2019年1月，生豬出欄率更是同比上漲了50%。未來的3-5年，生豬業務將是新希望業績增長的核心推動力，仍將保持着每年50%的增速增長。

新希望給自己設定了一個“小目標”——在2022年，衝擊2500萬頭生豬出欄的規模。通過對飼料業務的產業鏈延伸，新希望對養殖環節的掌控力度優勢更大，飼料、養殖的協同還提升了飼料業務的盈利能力，產品結構更加均衡，也增強了公司的競爭力。飼料-養豬-屠宰全產業鏈覆蓋，使公司風險控制能力增強。2018年，非洲豬瘟在國內爆發，這種行業一體化的優勢和價值就顯露出來。2018年度，豬產業收入32.25億元，同比增長27.85%，實現逆市上揚。

中國作為重要的豬肉消費國，具有廣闊的市場，但和國外的市場相比，市場集中程度和產業化程度遠遠不足，未來的市場空間非常大。深耕農牧數十年的新希望，在產業間畜禽多元化與產業內農食一體化的全產業鏈佈局下，具有一定的成本優勢，且通過平台化的2b業務，使企業對養殖户更可控，從而形成有效的快速發展。但目前生豬賽道上，温氏、牧原、正大等對手實力強勁，要做後起之秀，新希望還有一段路要走。

科技的創新是保持一個企業持續活力的重要保證。新希望六和對於科技創新有兩個定位，一是農牧產業本身的全數字化，加大了智慧科技的創新，建立了波士頓研究院、中國養豬、養雞飼料轉換研究院、成都金融科技研究院、長三角金融科技研究院等，實現科技創新。二是打通多領域創新，如為農民提供金融服務的興旺銀行網上系統，僅需四十多秒的時間就可以為六千萬人提供金融服務。目前，新希望的信息化和數字化進程已經完成80%以上，科技創新為公司帶來新的可能性。

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劉永好：從報時者到造鐘者

在新希望三十多年的發展中，從最開始的飼料公司發展到現在碩大的新希望集團，劉永好將自己管理企業的成功歸因於他的恆心。對於任何事情的持之以恆、不放棄的企業家精神，和新希望集團在社會變革和市場演進中吸取的活力。面對新時代，“五新”——新的經營機制，新的管理人才，新的生產模式，新的科學技術，新的社會責任——的新希望呈現在我們面前。

劉永好自己坦言，“早期，我們是為了能夠生活好一點；以後，我們是為公司形象好一點；再後來，就是為了兄弟們員工們大家日子好過一點；再往後，就是為了國家和對社會的責任！回顧我們所走過的路，有人説是綠色的、環保的、健康的。從社會意義上來説，我們做一些應該做的事，而不會做一些不該做的事。這就是我自己的做事原則。”

2017年，完成不相干業務的剝離後，新希望集團旗下主營業務佔公司總業務的比重達到了98.24%。在公司運營機制上，新希望將“經理人”轉變為“合夥人”，既是企業的管理者又是企業的老闆，讓這些老闆自己管理自己的命運之後，激情倍增，也給企業帶來了真正的活力。

劉永好認為，企業的年輕化會給企業帶來意想不到的活力。勤奮的劉永好，看見海底撈張勇在管理機制上的探索和創新後，也開始圖謀“偷懶”。2016年，劉永好將新希望六和徹底交給女兒劉暢管理，現在企業的核心管理團隊只有42歲，核心團隊的下一層面則更多是更年輕的80、90後。將企業塑造成一個優質的成長型企業，脱離家族企業的色彩，讓它自主運營，是劉永好的願望。

通過新的經營機制、新的管理人才、新的生產模式、新的科學技術、新的社會責任，劉永好在放權和“偷懶”的過程中，實現了企業現代高效管理模式的變化，從忙到焦頭爛額，到向張勇學習可以打麻將、打高爾夫，不但解決了老一代企業家退不下來的問題，也讓劉永好從報時者變成了造鐘者，為民營企業的轉型提供了新參考。

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結語

作為一個傳統的以農業為核心的民營企業，作為改革開放的執行者、推動者和受益者，儘管也經歷了挫折和挑戰，但新希望集團的成功是不可否認的。着眼於世界的劉永好，在國際和國內形勢的分析中，以快市場半步的節奏，取得了很好的市場效果，也在全產業鏈的探索、企業轉型和管理創新上做出了行業創新，成為業界“常青樹”。

養雞、養鵪鶉、發展飼料產業、金融業、養豬……以及一系列向產業鏈上下游的延伸，新希望的勝利有幾大關鍵因素是不容否認的：

第一，這些業務都是建立在國際國內市場和當時政策的充分了解的基礎上，順“勢”而為的結果。

第二，這些業務的產生都源自於行業痛點的解決和顧客價值的實現，從而具備了巨大的生命力。

第三，這些業務儘管多元，但並不是隨心所欲的多元和市場跟風，而是在核心業務的基礎上進行的全產業鏈佈局。

第四，對知識、對人才、對新技術的使用，和對行業生產水平的不斷提升，是新希望在賽道上持續奔跑，並能得以致勝的關鍵。

當然，能讓新希望發展三十多年屹立不倒的最關鍵因素，還是它自身優秀的企業價值觀和企業文化——以“養育人、創財富、促進社會文明”為精神理念，以“陽光、正向、規範、創新”為基本價值觀念。一個向善的企業，才能讓員工持續奮鬥。