通用汽車的三個“關鍵時刻”_風聞

**礪石導言：**成立於1908年的通用汽車，核心汽車業務及子公司遍及全球，曾經77年連續成為全球車企銷量冠軍。在110多年漫長的發展史上，通用汽車面臨過三次巨大危機。如今，正處於第三次危機之中的通用汽車在主動“瘦身”之後，正在向自動駕駛及電動車領域轉型，結果尚未可知。不過，不管怎樣，作為一個耄耋老人，通用的頑強都是值得點讚的。

高冬梅 | 文

2017年，通用汽車賣掉歐寶、沃豪等品牌，自下而上進行大手筆的重組與變革，向自動駕駛及電動車領域轉型，以圖奮力追趕這個千變萬化的時代。

隨着“瘦身計劃”的落地，2018年在全球銷量同比減少50萬輛的基礎上，通用汽車全球全年淨收入1470億美元，同比增長1%；淨利潤81億美元（其中包含25億美元重組相關費用），較2017年的3億美元同比增長2347%。

然而，通用汽車的這次轉型之路也才剛剛開始。歷史上，通用汽車共面臨過三次大的危機，如今，其正處於110多年曆史上的第三次“關鍵時刻”。

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早年輝煌

通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，是由威廉·杜蘭特於1908年9月在別克汽車公司的基礎上發展起來的。

1900年，美國在紐約舉辦首次汽車展，在全國汽車數量不到8,000的時代，車展上竟然出現了300多個新車型，吸引了5萬多消費者購買。

由於普通公眾對汽車的強烈需求，100多家不同的新興美國公司很快加入到行業的角逐之中，生產的汽車中有2/3由蒸汽或電力作為動力。

1905年的別克C型車

到1908年，別克汽車公司成為全美主要的汽車生產商。創辦人杜蘭特很想結束當時汽車工業小公司林立的局面，因而大力支持本傑明·克里斯科將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合併的建議，但因福特公司要價高達800萬美元，協商以失敗告終。

同年，杜蘭特以別克和奧茲汽車公司為基礎成立了通用汽車公司（GM）。1909年，通用汽車又合併了小公司奧克蘭和凱迪拉克，在不到兩年的時間內大舉併購了20多家公司，同時發展成華爾街評價最高的公司之一。

在通用汽車的旗幟下，別克、奧茲莫比爾、凱迪拉克、奧克蘭等品牌不久便家喻户曉。

為了更好地滿足用户需求，通用汽車加快對產品和技術進行改革，在行業內率先發明瞭電子啓動器，並於1912年應用於凱迪拉克。電子啓動器至今仍被認為是二十世紀最具影響力的汽車革新。

1919年，通用汽車開創了一種稱之為零售金融的全新業務模式，成立了金融服務公司 （GMAC）。1924年，通用汽車總裁斯隆闡述了著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略，根據價格範圍對美國汽車市場進行細分，每個品牌的產品都針對一個細分市場，如雪佛蘭價格低主攻中低端客户，往上依次是龐蒂亞克、奧茲莫比爾、別克，最貴的是凱迪拉克專攻高端。不同消費者可以根據需要選取適合自己的車型。

憑藉市場細分戰略，通用汽車很快超過堅持在單一市場中提供單一車型的競爭對手福特汽車公司，成為美國市場上的銷售冠軍。

1927年，汽車設計之父Harley Earl的第一個設計作品LaSalle問世，讓汽車不再只是一種交通工具，從此通用汽車步入發展的新紀元。1929年，通用汽車在上海成立了中國公司總部。當時，別克品牌已經成為中國最受歡迎的汽車品牌。

隨着先後於1918年、1925年、1929年收購雪佛蘭、沃克斯豪和歐寶品牌，通用汽車擁有的汽車品牌和車型遠比其他任何汽車製造商都多。在不到十年的時間裏，公司在包括中國、日本和印度的十多個國家開設了新裝配廠，成為一個全球性公司。

1931年，在美國大蕭條和歐洲的政局動盪中，通用汽車一如既往地追求創新，確立了第一大汽車生產公司的地位。

二戰期間通用汽車為盟軍供應的貨物遠超其他公司。1940年，當時的通用汽車總裁被羅斯福總統任命為戰時生產管理辦公室主席，至1942年，通用汽車的生產全部用來供應盟軍戰爭所需，期間共提供了包括飛機、卡車和坦克等價值120多億美元的物料。1943年，通用公司大量生產航空發動機，1944年生產水陸兩用汽車。

二戰後，憑藉出色的技術和設計，通用汽車創新滿足消費者對汽車產品的空前渴望，除了獨立前輪懸掛單體結構和整體鋼頂棚外，還在一系列新車中都應用了新的設計。

2

變革崛起

上世紀六七十年代是充滿全新挑戰和偉大變革的時代。環境問題、價格增長和海外競爭的加劇，促使通用汽車對所有產品進行了前所未有的改款，汽車變得更加小巧。這是有史以來汽車行業最大的工程再造項目，引領了整個行業向輕量化、空氣動力、高燃油經濟性的時代邁進。

這一時期，通用汽車進行了一系列技術創新：1971年率先研發可以使用低鉛或無鉛汽油的發動機，兩年之後首先在量產車上配備安全氣囊，1974年在降低排放方面發明了催化式排氣淨化系統，這一技術至今仍在整個汽車行業普遍應用。

隨着德國與日本從二戰中復甦，開始向美國大批量出口汽車，燃油價格的飆升刺激了消費者對這些新型節油汽車的興趣。通用汽車於匆忙之中着手研發小型車，但因公司規模太大、曾經太過輝煌，改變難以短期實現。因此，其在美國市場的控制地位開始受到威脅。

為了應對新的全球化挑戰，提高經營效率，更好地進行全球競爭，在上世紀八九十年代，通用汽車在北美進行了一系列重組，最終整合成一個業務單位。

1982年西班牙薩拉戈薩新工廠開業，標誌着通用汽車在北美市場以外開始擴張。接着位於中國和印度的合資企業投產。

對通用汽車來説，1995年很不尋常。這一年，美國市場共售出500萬輛汽車，而北美市場以外的汽車銷量首次突破300萬台。同時通用與中國簽署首家合資企業協議。到上世紀九十年代末，通用汽車奠定了新世紀在全球增長的基礎。

1999年，通用汽車公司取得了悍馬商標的使用權和生產權。2000年，完成收購Saab汽車公司，在覆蓋率和銷售汽車的多樣性方面比翼齊飛。

早在1984年，通用汽車與豐田合資成立了NUMMI合資企業，同時成立了主要生產新型小型車的土星分部，並開創了新的業務模式，從這些創新中獲得的經驗，迅速在整個公司得以普及。

同時，受益於卡車的繁榮，數百萬美國家庭選擇SUV作為交通工具。但是，積年累月遺留下來的歷史包袱制約着通用汽車的前進，在大多數乘用車領域，日本、德國與韓國對手佔據了領先優勢。

隨着21世紀的到來，通用汽車在中國、巴西等新興市場佔據了主動權，基本完成向全球性公司的轉變。

2002年通用大宇汽車公司的建立，為通用汽車提供了一個專業從事小型車生產製造的新組織，為雪佛蘭品牌的全球增長增添了動力，通用汽車新車型的設計與品質得到有效提升。

這段時間通用汽車的創新突飛猛進，繼續推進電動汽車技術，開發了一系列氫動力燃料電池概念車和展示車。2007年1月，通用汽車首次向世界展示雪佛蘭Volt沃藍達概念車，令整個汽車業為之震動。Volt沃藍達可依靠電池能量進行城際交通，並在電池能量耗盡後切換至增程模式完成續航。首批Volt沃藍達於2010年12月交付消費者手中。

同時，通用汽車在研發靈活燃料型汽車方面成為行業領軍者，該車可以使用汽油或E85乙醇汽油驅動，開發出精緻的雙模混合動力系統，有效提高了大型卡車和SUV的燃油經濟性。

期間，公司主要的新車型包括雪佛蘭愛唯歐小型車、雪佛蘭Equinox跨界車和龐蒂亞克Solstice及土星Skyroadster。全新的土星Aura和雪佛蘭邁鋭寶使通用汽車重新殺回中型車的戰場。而凱迪拉克憑藉CTS復興，併成為增長的強大動力。

3

破產重組

雖然技術和產品創新不斷，但是，通用汽車多年來因為規模巨大、效率低下，難以從海外競爭者手中有效奪取市場份額，而且一直受困於歷史包袱的拖累，2008年的經濟衰退和全球信用危機讓嚴重缺乏流動資金的通用汽車陷入危機。

《經濟學人》雜誌曾報道，在金融危機來襲之前，通用汽車就是一頭龐然大物，一年在34個不同的國家和地區生產汽車900多萬輛，在全球擁有463個分支，僱傭員工超過23萬人，但是要供養的退休員工居然超過49萬名，是在職員工的兩倍多。

當時有一種説法是，通用汽車每生產一輛車中有1400美元的成本是用於支付員工的醫療保險和退休金的，使得通用汽車在和以豐田為代表的日系車企競爭中不堪一擊，只能將一部分市場拱手讓人。

為了維持現金流，通用汽車一方面需要不斷向銀行拆借，另一方面還要保持正常生產各類汽車需要的資金。當金融危機來臨時，通用汽車立刻被捲入漩渦無法自拔。2008年財報顯示，其當年鉅額虧損309億美元，債務達440億美元。

起初通用汽車希望通過債轉股計劃削減債務，後來不得不申請破產保護。當時，通用汽車提出了“瘦身”計劃：

在美國的業務將把資源集中在雪佛蘭、凱迪拉克、別克和高檔商務車品牌GMC四個核心品牌上，到2010年將旗下48個品牌減少到34個，並計劃在2009年底之前剝離薩博、土星和悍馬三個品牌以儘快賺取現金。

除了別克和凱迪拉克品牌之外，通用旗下其他品牌資產都有被出售的可能。不過，雖然通用汽車已經下定決心要出售這些品牌，但是尋找買家並不容易，金融危機下口袋裏有閒錢的人不多。

無奈，2009年6月1日當地時間8點，通用汽車只得根據美國破產法第11章正式向紐約破產法院遞交破產申請，成為依美國《破產法》第11章申請破產的美國第三大企業、第一大製造業企業，也是破產涉及員工人數第二大企業；同時也是美國汽車業繼克萊斯勒申請破產保護後，又一宗全球汽車業巨頭破產案。

之後，得到美國聯邦政府和其他國家政府提供的500億美元的緊急貸款救助後，7月10日通用汽車宣佈正式脱離破產保護並重組成立新公司，但是，新通用61%的股權仍然掌握在美國財政部手中。

直到2010年11月18日，在申請破產保護一年半完成了改革和精簡後，通用汽車才重返華爾街，完成了全世界規模最大的首次公開募股，重新煥發活力。

2012年，在經歷破產重組後連續三年盈利的通用汽車全球銷量達到9,285,991輛，排名第二，僅次於豐田汽車集團，營業收入達到1,523億美元，淨利潤達到49億美元。

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轉型求勝

很長一段時間內，通用汽車一直相信企業“越大越好”，在全世界進行積極擴張，到處建廠並收購其他品牌。在全盛時期，通用汽車旗下的品牌多達幾十個，幾乎覆蓋所有的細分市場，產品銷往全世界各個角落，銷量冠絕全球。

這導致通用汽車在2009年金融危機中負債累累、成本高漲，品牌岌岌可危，本以為不久就會關閉的通用汽車後來在美國政府的幫助下破產重整，恢復了一些元氣，汽車銷量再創新高。

但隨着新技術發展，電動汽車新貴的崛起，傳統汽車行業壓力逐年上升，加上自身存在的管理和運營問題，通用汽車又陷入新的危機當中。

2015年，通用汽車因為點火開關缺陷引發了一系列安全事故，致124人死亡，再次被推上風口浪尖。2014年上任的新CEO瑪麗博拉領導公司採取措施，召回故障車輛、改進安全措施、彌補事故受害者及家人並和監管機構及司法部協商罰金和其他解決辦法。

在瑪麗博拉帶領下，通用汽車通過出售賠本的歐洲市場，轉而開拓如澳洲、印度、俄羅斯等其他國際市場、削減無利可圖的面向租車公司的汽車銷售，同時還縮小了美國一些工廠的規模暫時緩解了危機。

但是公司還是不可避免地受到了影響。財報顯示，2016年通用汽車淨利潤為94.3億美元，已呈小幅下跌態勢，2017年，由於出售歐寶、沃豪品牌和通用汽車金融歐洲業務，同時退出南非、東非及印度市場等因素，通用汽車全年淨利潤僅為3億美元。同年，在全球範圍竟逐行業一二的大眾集團全球淨利潤131億美元，豐田銷售淨利潤高達227億美元。

2018年10月末，通用汽車宣佈加快集團重組轉型，計劃在2019年底前裁減15%員工，關停北美和加拿大的7家工廠，提高當時僅為70%的產能利用效率。“輕裝上陣”的通用汽車確實獲得了更好的利潤收益，2018年財報也證明了這點。

通用汽車加快轉型的原因還在於，隨着燃油費用下調，北美地區消費者喜好從轎車車型向SUV等大型車轉移，因而關閉幾家困頓的轎車工廠提高產能利用效率是明智之舉。而通用汽車想要轉型的電動化和無人駕駛領域則代表着汽車業的未來發展方向。

對於通用汽車來説，難點在於既要全力以赴面向未來轉型為下一個十年做準備，同時還要與其他車企展開競爭保持傳統汽車市場的份額和利潤。

據瑪麗博拉所言，2018年“節流”的大半資金將用於對未來的投資。但這種投資往往並不能立刻給予回報，現下大眾汽車、豐田汽車早已表明將轉型成為移動出行公司，曾經行業第一的通用汽車能否計勝一籌重返輝煌還未可知。

但可以看到的是，通用汽車的佈局越來越迅速。2018年11月30日，前通用汽車總裁丹·安曼接任公司旗下自動駕駛汽車子公司Cruise的首席執行官，被認為是推動通用汽車自動駕駛汽車商業化的重要一步。

而此前，軟銀和本田也紛紛表示將投資Cruise，就自動駕駛領域展開合作，2019年通用汽車還將加大對Cruise的研發投入，以推動其商業化之路。

不止如此，通用汽車還通過收購、投資多家初創公司多點佈局自動駕駛領域。據悉，在未來兩年內，通用汽車在電動車和自動駕駛汽車領域的投入將增加一倍，而且公司也為電動車領域盈利留有足夠的時間週期。

目前，通用汽車已經完成了包括卡車、跨界車和SUV等車型的新型高效汽車架構投資佈局，下一代電氣化驅動架構也將是通用汽車的投資重點。預計下一個十年伊始，基於5種架構打造的車型將佔據通用汽車全球銷量的75%。

另外，中國是通用汽車最大的銷售市場，保持中國市場上現有車型業務的業績增長，是提升通用汽車整體效益的重要一環。根據2018年數據，通用汽車全球銷量約為840萬輛，在華銷量超過364萬輛，佔通用全球銷量的43%，20億美元的利潤貢獻與上年持平。

為了保持在中國市場的競爭力，通用汽車已經在優化中國市場車型的銷量結構。2018年，豪華品牌凱迪拉克銷量上漲，雪佛蘭旗下車型銷售結構調整，是通用汽車維持在華利潤貢獻的主要原因之一。

如今，凱迪拉克已經成為中國第4個超過20萬銷量的豪華品牌。繼續抓住豪華車及中高級別車型上漲趨勢，可以進一步優化上汽通用車型銷量結構。2019年，上汽通用預計還將上市20餘款新車或改款車型，為其全年銷量及利潤“添柴加火”。

值得一提的是，這些新車型中有10餘款為中國首發車型，而通汽車在世界範圍重磅推出的新全球車型系列首款車型，也已於3月在國內首先亮相，足以看出通用汽車對中國市場的重視程度。通用汽車在華的另一家車企上汽通用五菱，隨着品牌向上車型的落地，其單車利潤會進一步提高。

同時，作為通用汽車轉型的重要組成部分，在新能源領域，2019年上汽通用將推出別克VELITE 6純電動車與雪佛蘭品牌的一款純電動車型。預計到2023年，通用在華新能源車型總數將再翻一番。到2025年，別克、雪佛蘭和凱迪拉克在華幾乎全部車型都將實現電氣化。

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結語

俯瞰通用汽車110年漫長的發展史，一共發生了三次重大危機：

發生於上世紀六七十年代的第一次危機始於因為環境問題和燃油價格上漲，人們對小型車的需求增加以及日本德國的小型車進入市場帶來的競爭，通用汽車通過研發小型車，提高運營效率並在北美進行了一系列重組，最終渡過危機，重新開始全球化步伐。

發生於2008年金融危機期間的破產重組是通用汽車面臨的第二次危機，由於以往過度追求規模留下的痼疾和幾十年發展中背上的員工醫療保險和退休金等成本，讓其在與日系品牌競爭中處於不利位置，金融危機的突然爆發讓其資金鍊斷裂，最終在美國聯邦政府的救助下，通用汽車通過破產重組渡過危機。

目前還在過程中的第三次危機是由於燃油價格下降，消費者需求從小型車轉向SUV等車型，同時隨着新興電動車企業的快速發展，給老牌車企帶來了巨大壓力，加上因為自身管理不善出現的質量缺陷問題等，通用汽車再次面臨危機。

但與前兩次不同的是，這次通用汽車在危機尚未蔓延之前就已經開始未雨綢繆，通過賣掉不良業務、精簡品牌、縮減工廠規模等措施讓公司運營實現良性循環，同時加大在電動化轉型方面的投入，為未來十年的發展做好準備。

變者恆通，隨着通用全球範圍內“瘦身”舉措的落實，以及包括新能源車在內多款新車的推出，2019年也必將成為通用汽車轉型的關鍵之年。

通用汽車將繼續減少不必要的成本支出，加大在自動駕駛及電動化領域的投資力度，同時加大對中國市場的投入，多方並舉來提高通用汽車的整體利潤額，為其向自動駕駛和電動化領域轉型助力。

儘管在質疑者眼中，通用汽車對新科技的押注顯得過於冒險，完全押寶電動車的做法顯得太過激進，而其在進入的自動駕駛領域日漸擁擠，轉型能否成功還要看後續效果。不過，不管怎樣，我們都要由衷地對這位110歲還在堅持轉型發展的“老人”致敬。