美團的邊界，王興的耐心_風聞
银杏科技-银杏科技官方账号-带你走在科技商业的最前沿。2019-05-28 12:40
作者 | 郭一刀
編輯 | 楊一枝
“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”
2006年，校內網（後更名“人人網”）賣身千橡的第二天，王興在博客裏敲出丘吉爾的著名演講辭。安慰和惋惜勝於祝賀與羨慕:“當我們公司已經欠了相當於我個人100個月工資的時候,我們沒有太多選擇。”
5年後，陳一舟得償所願，人人網走進紐約證券交易所，一時風頭無兩，市值力壓網易、新浪。這年，等待了505天的王興終於等來了飯否的重新開放，等着他的卻是新浪微博的一騎絕塵。同樣在這年，“千團大戰”席捲全國，王興和他的美團前程未卜·······
2018年8月，一篇名為《13年後重新登陸人人網，你會看到你青春的截止日期》文章引發熱議。上市七年，市值縮水98%，人人芳華不在。一個月後的香港證券交易所，王興圓夢敲鐘，大錘掄了一圈，格外用力。開盤高漲5.65%，美團市值近4000億港元，王興盯着大屏幕看了股價好一會才露出了笑容。
現在的美團，已經撕掉了團購起家的標籤，逐漸擴展到餐飲外賣、酒店旅遊、出行、新零售等領域。競爭對手也早已從“巷戰”升級為阿里、攜程、滴滴等之間的巨頭之爭。
美團下半場
王興曾給一本書寫過腰封：
有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的遊戲》。有限遊戲在邊界內玩，無限遊戲卻是在和邊界，也就是和“規則”玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限遊戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界並不是那麼重要了。
涵蓋吃、行以及所有生活服務的市場可達萬億美元：“因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。”
5月24日，美團發佈2019年一季度財報，當季收入191.73億元，同比增長70.1%，經營虧損13.03億元，環比收窄65%。值得注意的是，美團EBITDA（税息折舊及攤銷前利潤）由負轉正，達到4.59億元，預示着美團逐漸具備盈利能力。
百團大戰結束後，美團、餓了麼基本上採取了兩種完全不同的打法。美團以用户為核心，打磨用户體驗聚集流量來吸引商家；而餓了麼是在商户抽成做出讓步，輔以大量的用户補貼，來打開局面。
為了吸引顧客，美團外賣將戰略重點放在了用户體驗、服務品類、外賣消費環境、以及配送質量上。補貼並非市場良態，與更高的市場份額相匹的該是更好的服務體驗，依靠補貼吸引的用户在補貼停止後也很難留存。但是提升服務體驗卻可以讓用户長期受益，不過這也意味着需要更高的成本，提升佣金似乎變得在所難免。
上週，王興在回答高盛分析師提問曾表示：無論是一線城市還是三四線城市，美團均處於市場領先地位。但更為重要的是，美團的用户和商家質量要明顯優於競爭對手。
一季度，美團活躍商家數量達到了580萬家，較去年同期增長了27.3%。這説明，平台與商户間並沒有因為佣金而爆發矛盾，反而進一步增強了黏性，更多的商家被優質的流量吸引，將生意搬到了線上，和平台共同把“蛋糕”做大。
據DCCI互聯網數據研究中心研報顯示，在目前網絡外賣服務市場中，美團點評佔據了64.6%的份額，餓了麼和餓了麼星選（百度外賣）分別佔據25.5%和8.4%。在市場份額上的優勢將會幫助美團在競爭中進一步擴大優勢。在餐飲外賣用户增長放緩的情況下，平台將想方設法的提高既有用户點餐頻率。即使在將來，各平台佔有的市場份額維持不變，在用户點餐頻率增加的情況下，份額高的一方也將獲利更多。
不管是訂單數還是成交金額，用户基數大的平台，都將獲得絕對值更大的增長。因此，目前用户基數大增速放緩的局面，對美團來説，挑戰和機遇並存。
摩根大通中國互聯網分析師Alex Yao曾預計，在未來一到兩年，美團點評的最重要業務——外賣業務將實現盈利。
到店及酒旅遊業務是美團的第二大業務，同時也貢獻更多毛利。一季度，美團第二大業務營業收入45億元，同比增長43.2%，毛利率更是高達88.3%。作為對比，攜程一季度住宿預訂、交通票務、旅遊度假、商旅管理業務總計貢獻營收76.3億元。美團酒店預訂業務的引領地位得到進一步鞏固，國內酒店間夜量提升至7860萬，同比增長29.8%。美團的國內酒店間夜量在過去12個的時間裏合計已達3.02億，成為中國第一家“一年3億間”的在線酒店預訂平台。
2012年，美團開始打造自己的酒店預訂系統，短短几年的時間裏已經形成了自己對獨立業務的判斷，找到了業務的破局點，並且完成了攜程沒有覆蓋用户市場的開局。憑藉着積攢的“後發制人”“低線城市進軍高新城市”的經驗，美團未來將會在酒店行業更進一步，高端酒旅市場逐步擁有話語權。
無限遊戲
今日資本徐新曾經提出一個“超級平台”的理論：
“移動互聯網時代沒有了區域老大，所有競爭都是全國性戰役，所有生意都集中在手機APP上，在這樣一個新時代，互聯網企業要麼做大成為超級平台，要麼出局。”
美團在酒旅上的成功被很多人認為是高頻打低頻的經典案例，但是這種案例難以批量複製。
高頻帶低頻有很強的侷限性，“高頻抓用户，低頻做利潤”是其核心策略，但對美團而言，餐飲外賣業務不單要擔負起吸引用户的任務，更是美團最核心的主業；低頻做利潤也同樣不適用於美團的酒店業務，美團酒店立足於低端市場，利潤還需要長期開拓。
正是因為意識到了這種侷限性，美團才明確提煉出了“Food+Platform”超級平台，以“food”為核心支撐多品類的業務，並在各業務間實現交叉銷售，進一步擴大其流量來源，形成規模效應和網絡效應。為了延續和加強超級平台的優勢，美團未來更是會牢牢抓住“food”這一核心。
2017年2月，美團高調宣佈上線“美團打車”業務，打了程維與滴滴一個措手不及，雙方在南京展開了一場補貼大戰，導致南京政府方面不得不宣佈全面暫停出租車新增運力。藉助補貼，美團打車在南京試運營10個月後，日訂單量突破10萬單，隨後宣佈進軍上海。但在上海的進展也不如預期，至此美團打車進入了觀察期。2018年9月，美團高級副總裁王慧文在IPO新聞發佈會上表示：“我們不會加大在網約車上的投入。”
沉寂兩年後，美團打車今年4月再度迴歸。只不過與之前有所不同的是，美團打車的業務模式由類似於滴滴的自營模式，希望獲得交易閉環的全部收益，變為了與高德打車、哈囉出行相同的聚合模式。通過接入首汽約車、曹操出行、神州專車等主流出行服務商，用户可以在美團APP一鍵呼叫多個不同平台的車輛，享受到不同品類的打車服務。
同樣在4月份，美團買菜在上海峨山路正式開啓第10個站點。與此同時，美團旗下新業務小象生鮮進行了試點期內的調整，無錫及常州門店因經營表現不佳而停業關閉，保留北京2家門店並繼續優化消費體驗和運營效率。
不得不説，美團在“生鮮零售”的思考和打法的轉變。“店倉一體”的大店模式，將調整至防守狀態：“前置倉”的小站模式，美團買菜的佈局明顯在提速。儘管10站還是一個比較謹慎的數字，但開站速度、京滬兩地佈局，均顯示出美團買菜的潛力和信心。一旦模式驗證成功，美團買菜將提檔加速。
美團打車調整為聚合模式、小象生鮮試點調整······其背後彰顯的是美團日漸理智和清晰的打法方式。正是得益於此，美團新業務在收窄虧損的同時也實現了267.8%的收入增長。
5月6日，美團點評宣佈推出“美團配送”品牌，並推出美團配送開放平台，開放平台將向合作商户開放技術平台、運力網絡、產業鏈上下游等能力。
美團高級副總裁王莆中表示：送網絡的延伸和開放，不僅是人力資源的複用，而是會針對不同行業的需求，設計不同的履約產品，升級配送調度系統，完善配送基礎設施，建設更柔性的配送網絡。
580萬活躍商家、4億多用户，覆蓋2800餘座市縣、日活躍配送騎手超60萬，270萬騎手總數······今天的美團已然演變成一個巨大的流量池，短期目標是盤活這些流量，未來的競爭彈性則要回歸於自身生態效率的提高。
終
回顧王興的14年創業史，不難發現這兩個特點：
一是急流勇退，校內網賣身陳一舟，飯否被關期間果斷切換賽道，“四縱三橫”的夾縫中找出美團的機會；二是有足夠耐心，通過精細化運營等舉措打持久戰，非盲目燒錢而適時調整，團購、外賣、酒旅、出行、生鮮等領域的切入，皆是如此。
正如王興曾在接受記者專訪時曾説：
“在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了。行星可以長久存在，但它不會自己發光。恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。”
末尾還補充了一句：“我在努力成為恆星。”