華為前工程師看華為的挑戰與未來_風聞

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這是我向一個華為朋友約的稿，文章首發於貓哥的視界，未經授權，不得轉載

應貓哥之邀，寫一篇華為的文。

這麼多年無數人寫過了，我不知道還能寫點什麼，嘗試寫一點，作為一個工作多年的員工所瞭解的華為人和事吧。

1****背景

最近華為上熱搜，是因為被圍堵（圍毆）。

5月16日，華為被列入美國商務部工業和安全局（BIS）的實體名單（entity list）。

緊接着美國芯片廠家斷供，谷歌暫停了服務更新。

中外羣眾都急了，鋪天蓋地的隔空聲援和剖心力頂。（比如華為手機進店吃飯打九折~）

2 華為是什麼反應

5月16日當天，華為輪值董事長鬍厚崑發出《致員工的一封信》：

公司在多年前就有所預計，並在研究開發、業務連續性等方面進行了大量投入和充分準備，能夠保障在極端情況下，公司經營不受大的影響。

淡定，平靜。

對於華為研發兄弟來説，班照加，飯照吃，區別無非是任務多了點，時間緊了點，中午飯堂吃飯時多講三五句。

對於一線打市場的兄弟來説，腦補那場景大概是：卧槽，家裏產品能按計劃出來吧，趕緊問一下總部啊，別他媽的好不容易談下來了供不上貨，老子就白搞了，他孃的，美國佬太蔫壞了！

第一，原先優先級最高的“保證業務安全可信”往後排，當前以保證業務連續性作為第一優先級的工作。

第二，公司內部自查自糾，避免所有可能引發法律糾紛的操作。

三十幾年來走過的風雨泥濘的路，使得華為文化裏積澱了一種獨特的風格：安靜、理性、堅持。

倒是何庭波和海思熱血了一把，意料之外，情理之中：終於來了。我為這一天，已經準備了十五年。

2019年5月17日凌晨2點多，海思總裁何庭波發了一封全員信：

“… 今天，是歷史的選擇，所有我們曾經打造的備胎，一夜之間全部轉正！多年心血，在一夜之間兑現為公司對於客户持續服務的承諾…

今天，這個至暗的日子，是每一位海思的平凡兒女成為時代英雄的日子！…前路更為艱辛…滔天巨浪方顯英雄本色…”

腦補那場景，女將軍在暗夜寒風中對全軍下令：提刀，上馬！

今夜開始，她和她身後的幾萬名海思員工，將為華為立下赫赫戰功，為華為開闢出一個新的生存之地。

3****十五年的往事

2003年春節，思科訴訟，指控華為在路由器和交換機中盜用其源代碼，侵犯思科擁有的5 項專利，思科意圖一舉終結華為。

原因無他，華為打破了思科在數據產品領域的壟斷：份額75%，毛利70%的中國市場，在華為產品推出的第一年就丟了大半，更讓人急得跳腳的是華為在2002年大舉進逼美國市場。思科成立“BEAT HW”團隊，專門研究如何擊垮華為。

突如其來，毫無準備的華為，只能應戰。經過十八個月步履維艱的抗爭之後，華為迎來了和解以及新的發展空間。思科訴訟給華為做了一個世界級的廣告，送它進入了全球通信製造企業的“第一梯隊”。

最好的對手就是最好的老師。經此一役之後，華為對生存有了更深的佈局。

2004年，華為成立海思，備胎計劃啓動。

4 悲觀的任老闆

經思科一役，老闆深刻體會到，人怕出名豬怕壯。

關於戰略，任老闆有過很多論述，但華為的最低和最高戰略，始終都是：如何活下去。活得久，就是贏了。

老闆：“…中國有句俗話，肥豬容易被殺了過節”…

“生命總是要終結的，我們現在所做的一切努力就是延長華為的壽命，不要死得那麼快，更不要死得那麼慘。”

（主動減肥）“我們有薄薄的利潤，多餘的水留給客户與供應鏈。前 20 年我們把很多朋友變成了敵人，後 20 年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉着一大羣朋友時，我們就只有勝利一條路了。”

“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

團結一切可以團結的力量。

華為發展的前十年，喧囂、躁動，狼性十足，無所畏懼；後十年隱忍、沉默、忍耐和堅持，於無聲中圖變革。

思科之後的十年，老闆天天思考的都是失敗和如何活下來。

一個人的力量（腦洞）是有限的，必須大家一起想（一起來腦洞，怎麼死的和如何活）。

這就是藍軍參謀部的由來。

5 向死而生

藍軍參謀部的誕生。

2009年，公司戰略與發展委員會下面，誕生了一個神秘的部門——藍軍參謀部。

藍軍，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特徵與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。

“藍軍參謀部”的主要職責包括：

1.從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題，模擬對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；

2.建立紅藍軍的對抗體制和運作平台，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；

3.協助各BG（運營中心）的藍軍部建設，負責藍軍體系的流程、平台建設和運作，組織進行經驗與能力的共享。

簡單點説，它負責研究怎麼擊垮華為。

藍軍的戰略地位有多高呢？

老闆：要想升官，先到藍軍去，把紅軍打敗。從藍軍中選紅軍司令。

這十幾年來，藍軍提出了無數戰略來擊垮華為（當然是保密的！）比對手更像對手。

其中當然也包括了美國的圍堵。自2003年思科訴訟以來，這已經是個繞不過去的主題。

在無數次預演中，誕生了麒麟，鴻蒙，鯤鵬…（一羣神獸…）我們只是想生存下去。

6****生存的智慧

客户和夥伴

華為的核心價值觀：以客户為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥和自我批判。

解讀：以客户為中心是長期堅持艱苦奮鬥的方向；艱苦奮鬥是實現以客户為中心的手段和途徑；以奮鬥者為本是驅動長期堅持艱苦奮鬥的活力源泉。

再解：以客户為中心——眼睛盯着客户，屁股對着老闆（別笑，任老闆原話）

拿下客户——才有肉吃

奮鬥——用盡一切辦法

以奮鬥者為本——給他多分點

自我批判——有事沒事就捶自己，紅軍藍軍鬥一鬥…

一頭狼不算啥，一羣餓狼呢，鋪天蓋地十八萬條嗷嗷叫的餓狼？

還沒算上一起分享利益（一起吃肉）的上下游小夥伴。所以美國的供應商小夥伴們拼了老命的加班供應，是不是也很好理解了…

誰能讓客户自願自覺地掏腰包，讓更多的客户掏腰包，讓客户長期地掏腰包，誰就能活的好。

真理就這麼簡單粗暴效率高。不是技術，亦不是資本，唯有客户。

7****對華為來説，情況可控嗎？

我想是可控的。

十五年後今日美方的斷供，也許在藍軍紅軍對壘之中預演了無數次了。現在員工淡定給力，夥伴支持，客户信任。連老闆都誇我們了。

老闆夸人的極致，就是説他傻。

誇員工——“我們公司員工都是傻傻的，一個都沒有被嚇到，我們覺得很平常。”

誇自己——“我們首先是因為傻，才進入到了這個行業”

誇客户——“對於企業來説，政府向它要税收，員工向它要薪酬，供應商向它要貨款，只有一個傻傻的客户為企業送錢。”

8 未來

任老闆：“…華為是會如美國媒體的願望而消亡的，不過是很多年以後，而不是它們希望的馬上。”——2010年

2003年思科訴訟，2004 年和解，2005 年底，華為總部迎來了一位特殊客人：思科CEO錢伯斯。當他隨意走進華為一間研發辦公室時，400 多位在場的華為人起立鼓掌，向這位強悍的對手錶達敬意。我想那一刻，他心裏是震撼的（懵逼的）。

**翻過一座高山之後，總有更高的山等着我們，習慣了就好。**寂寞，執着，奮進。誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面。

9 愛吹牛的老闆，和他吹過的那些牛

20多年前，當老闆喊出“世界級夢想”的口號時，眾人悄咪咪背過身嘀咕：老闆腦子壞了！

1994 年，老闆説，“10 年之後，世界通信行業三分天下，華為將佔一分。”

2012年，老闆説，“總有一天，我們會反攻進入美國的。”

反正老闆吹過的牛，總是能實現的。

祝福你，華為！