黃宏生的改變與創維的質變_風聞

礪石導言：30年前，創維還是一個負債累累，舉步維艱的小企業，但如今穩居全球彩電巨頭行列。回顧創維30年的蜕變和發展，不難發現，正是創始人黃宏生管理方式的改變，最終帶來了創維公司的質變。

張軍智 | 文

縱觀幾十年來中國民營企業的發展，創維絕對是一個特殊的存在。在創維早期的發展歷程中，高管老闆反目、經銷商隊伍譁變、老闆入獄……幾乎每一件事都足以影響到這個企業的生死存亡，但創維卻在大風大浪中，渡過了一個個致命的漩渦，始終挺立在行業的潮頭，並且多年保持行業裏“盈利之王”的頭銜。發展至今，創維已是全球彩電銷量前五的巨頭之一。梳理創維的發展歷程，一個問題始終縈繞在筆者腦海中：創維何以渡過那些是是非非與風波，並能取得這樣的成績？創維的秘密何在？

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創維的崛起

1988年，32歲的黃宏生在香港創立了創維公司，他先後經營過電子產品進出口代理、生產遙控器等生意，卻屢遭挫折、負債累累。舉步維艱之時，黃宏生髮現了新的商機，1989年，時值東歐國家經濟開放，家用電器供不應求。黃宏生決定貸款500萬港幣，開始造彩電。一年後，電視造出來了，但卻因為產品不符合國際標準，無法出口。接連遭受重創的創維債台高築，幾乎陷入絕境，但黃宏生卻以寧死不屈的鬥志，繼續為企業的命運尋找轉機。

1991年，香港迅科集團由於高層內訌，導致公司被拍賣。這次拍賣吸引來了各路富豪競標，債台高築的創維不具備實力參與收購戰，但最終卻成了這場爭奪中的大贏家。其中的訣竅在於，當別人都在爭奪企業時，黃宏生瞄準的卻是企業裏的技術人員。他通過出讓創維的股份，將迅科彩電的技術骨幹們籠絡了過來。

有了人才的技術支持，9個月後，創維就開發出了國際領先的彩電產品，並且獲得了德國一筆兩萬台的大訂單。創維絕境逢生，此後各路訂單紛至沓來。

渡過了生存危機的創維，在先進產品的支持下，進入了快馬加鞭的發展節奏。1994年，創維斥資3億港幣在深圳成立“深圳創維——RGB電子有限公司”，公司年產彩電40萬台，年銷售額達5.5億元。1996年，創維的年銷售額進一步達到了7.8億元。

雖然發展勢頭迅猛，不過在競爭激烈的彩電行業，創維當時還不是一線品牌。黃宏生的目標是公司五年內進入彩電業前五名。為了實現這個目標，黃宏生引進強援，1996年，時任上廣電副總的陸強華出任創維集團董事副總經理兼銷售總經理。

陸強華加盟創維後，採用的是“集中受控式”的市場打法，其核心是總部集中管控財務、物流、產品價格，其他事情則交由辦事處管理。辦事處主要任務就是埋頭往前衝，不用考慮盈虧，銷售額越大，獲得的費用就越多。這一模式類似現在的事業部制組織架構，可以充分釋放基層組織的活力。

陸強華通過這套戰術以及業界人脈關係，帶領創維彩電實現銷售大幅增長。陸強華在創維前後供職四年，第四年時創維的彩電業務銷售額已經達到了43.3億港幣，創維的行業排名也由第17位驟升至第4位，比預定目標提前了兩年時間。此外，高速發展的創維也受到了資本市場的歡迎：1999年，創維獲得了3000萬美元的風投資金，開創了家電業海外大規模融資新的模式；2000年4月，創維成功在香港主板上市，募集資金10億港幣。創維公司呈現出日新月異的變化。

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高管紛爭

在創維公司高速發展，一派蒸蒸日上之時，卻隱憂頻現。創維的隱憂，簡單來説，就是內部鬥爭，而鬥爭的根源則是“錢”和“權”。

黃宏生是苦孩子出身，從小伴隨着貧窮與飢餓長大，據説小時候他走親戚最大的憧憬就是能喝一碗豆漿。或許源於這樣的經歷，黃宏生創業後把金錢看得非常重。他自己出差住招待所，吃盒飯，坐經濟艙……對自己如此，對公司更是如此。曾有一段時間，集團內部50萬元以上的資金使用，都要由他親自審定，一些細小的普通費用的支出，都要經他本人簽字。這樣的個性特徵，讓黃宏生對高管不夠“大方”，他也一度被稱為是吝嗇的老闆。

曾有媒體報道稱，創維的財務總監陶鈞為公司在香港上市立下了汗馬功勞，但卻在公司上市半年後，憤然離職。其中的原因是黃宏生曾許諾陶鈞，如果上市成功就付其3000萬元佣金，結果只給了150萬元。2001年創維股票大跌，據説就與陶鈞利用資本運作打壓創維股票有關。

黃宏生看重“錢”，也非常在乎“權”，雖然公司有很多職業經理人，但公司很多細小事情他都事必躬親。他還經常繞開管理層，直接找員工談話，而這種做法也造成了一些不必要的猜疑，以致於相當長時間內，為避免是非，很多人面對黃宏生，都會三緘其口。

陸強華和黃宏生

陸強華在創維四年，成績斐然，但董事長黃宏生卻對他的經營理念頗有微詞。當時的中國企業界，還缺乏職業經理人和董事長明確分工的意識，陸強華對董事長的日常經營的干預也頗感不滿。在兩人的經營理念出現矛盾後，黃宏生迅速決定用自己的子弟兵代替陸強華。

黃宏生的做法讓陸強華始料未及，他感覺自己被擱置了起來。隨後，被剝奪了實權的陸強華一怒之下，轉投了給自己開出高3倍年薪的高路華彩電公司。而高路華當時正是創維的“死對頭”。

陶鈞、陸強華的離職其實只是創維發展過程中內部鬥爭的一個縮影，在創維早期的發展過程中，這樣的例子不勝枚舉。創維早期的總經理胡秋生，與黃宏生大學同窗4年又並肩創業，卻因與黃宏生意見不合，轉投另一同學TCL的李東生，併為1996年TCL收購香港陸氏彩電立下大功。創維的多媒體國際總裁劉輝陽，也因與黃宏生結怨甚深，在公司上市不久後離職。高管楮秀菊投奔樂華後，常對老東家進行冷箭偷襲……坊間甚至有一種説法是：創維早期的創業歷程中，職業經理人普遍沒有好下場。

但這些創維高管離職的事件中，對創維影響最大的就是陸強華，這件事幾乎把創維逼到了絕路上。

離開創維的陸強華之後寫了一封公開信，將自己與黃宏生的恩恩怨怨徹底公開，並指責創維的文化就是“人整人”，此後又將創維告上法庭，要求其賠償違約金和補償金。此事件一出，震動業界，創維有150多名銷售精英隨即加盟高路華，這150人之中，還有11位片區經理，而創維一共才有24個片區經理。更慘烈的是，創維的4000多位經銷商，有一半也投奔了高路華，而留下的也並不穩固。創維數年間建立的銷售網絡，瞬間崩盤。緊接着，由於流水線工人的操作失誤，造成創維的產品質量出現問題，上千萬貨品被報廢。屋漏偏遭連陰雨，2000年中國彩電業價格戰競爭慘烈，創維彩電邊際利潤率下降了11%，在當年的4月到9月間，創維鉅虧1.25億，5個月市值暴跌80%。

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從“吝嗇”到“放權”

陸強華的出走，給創維造成了致命的打擊，但同時也促使黃宏生痛定思痛，開始思考如何留住人才，如何構建一個穩固的企業組織。“如果只有我一個人，很可能不小心決策不當，導致企業的失敗。但如果引進人才，逐一授權，監督管理，培養人才，肯定能發展。而不授權，搞獨裁，企業肯定是死路一條”，黃宏生反思説。此後，“再造創維”的工程逐步浮出水面，黃宏生開始進行企業的管理體系變革。

他進行了分權制度的規劃，重新明確了自己與職業經理人的角色定位，決定只關注戰略問題，不再對公司日常事務性的工作進行干涉，自己只負責董事長的工作。

張學斌

2000年，張學斌的加盟成為創維建立職業經理人體系的一個轉折點。張學斌説：“我加盟創維的第一件事是成立彩電事業部，並找黃宏生要權，要這個事業部的經營權、人事權、財務權，3000萬元之內不需老闆批准。我沒想到的是，他一個磕巴也不打地在這份授權書上籤了字。”

另外，黃宏生開始組建新的領導團隊，開始放權，創維的六大產業公司，每家公司都有自己獨立的CEO，通過放權，釋放領導層的創造力。

他還把一批年輕優秀的職業經理人，提升到公司關鍵的崗位之中……

在開始放權的同時，黃宏生也加大了對員工的激勵機制。2002年，在創維的表彰會上，創維以期權的方式重獎研發人員，首席科學家李鴻安獲得100萬元資金和300萬元股票期權。年底，黃宏生又拿出15%的期權，解決了骨幹的持股問題。為了進一步凝聚人心，創維採取了員工持股的措施，800多名骨幹員工拿到了股份，持股員工數量佔到了總數的10%。此外，創維各事業單元的經理還可以根據各自單元的業績在年底領取分紅，集團領導則根據集團的業績來分紅，這樣的分紅模式在當時是獨一無二的。

從2001年到2004年，創維建立了分權制度，明確了老闆與職業經理人的角色定位；改革了創維的治理結構，加大了各事業部管理層的授權力度；創建了期權、盈利分享制度；完善了員工的激勵機制……在完善了一系列管理機制與流程之後，黃宏生逐漸淡出具體事務的管理，在公司的內部會議上，他不再講企業的具體事務，而是講企業的文化、行業的環境等等。對一個曾經事必躬親，以“吝嗇”聞名的企業創始人來説，做到這一步，並不容易。

黃宏生的這些做法，雖然是處於應對危機而出發，但這些變革卻在無形之中重新塑造了創維，讓創維向着現代企業的管理方向邁進。而這次變革的效果也令創維在不久之後的一次更大風波之中，安然渡過危機，繼續保持了穩健的發展。

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職業經理人的貢獻

2004年11月30日晚，震驚業界的香港廉政公署“虎山行動”事件發生了，黃宏生因涉嫌偽造會計記錄協助創維數碼上市，涉嫌行賄公司財務總監進而挪用創維數碼近5000萬港幣鉅額資金，被香港廉政公署拘捕。

作為全國知名的企業家，黃宏生被捕後，全國政協副主席黃孟復、香港著名實業家蔣震、著名作家梁鳳儀等社會知名人士都曾寫信為黃宏生求情，但香港法院認為，此案屬於嚴重的商業犯罪，必須嚴厲懲處，以警戒社會大眾。2006年7月，香港區域法院以“串謀盜竊、欺詐”等罪名判處黃宏生監禁6年。

黃宏生

對民營企業來説，一把手鋃鐺入獄，無異於是滅頂之災，唐萬新之於德隆，顧雛軍之於科龍都是其中的例子。在創維的生死攸關時刻，黃宏生此前培養的內部職業經理人發揮了重要作用。

在黃宏生被捕後的第二天，創維集團總裁張學斌就立即召開了骨幹會議，要求各地分公司與客户及時溝通，穩定員工情緒，按時發放工資，保證貨物安全。此後，應他的要求，蘇寧、國美、永樂等家電連鎖企業先後給創維發來聲援函。彩虹等八大彩管廠也發佈了支持創維的聲明。12月5日，張學斌又與工行、中行等七大銀行座談，得到了銀行13.5億元人民幣的授信額度。

創維管理層的這一連串動作，堪稱中國企業危機公關經典案例，不但成功地穩住了社會以及上下游產業鏈對創維的信心，而且保護了資金鍊的穩定。此後，創維管理團隊更是通過業績，進一步鞏固了大眾對創維的信心——在黃宏生被捕後的12月份，創維的國內銷售額創紀錄地達到了16.8億元，2005年1月份再創新高達到了19.9億元。2005財年，創維的淨利潤達到了4.03億港元，這一數據幾乎相當於當時康佳、TCL、海信電器、廈華電子4家國內彩電類上市公司的淨利潤總和。

黃宏生從2004年11月被捕到2009年7月出獄的近5年時間中，其職業經理人團隊不僅讓創維順利渡過了精神領袖缺位的危機，而且在彩電行業戰功赫赫，這讓黃宏生的股票市值比入獄前翻了好多倍。同時，張學斌等職業經理人，也因為期權激勵制度而收穫頗豐。

面對盡職高效的經理人團隊，黃宏生自然找不到不滿的理由，從2009年出獄至今，創維始終保持着經理人團隊對企業的運營權，雖然期間創維集團也有過三任CEO的更迭，但在已經成熟的經理人交接班制度下，創維的發展始終保持平穩運行。

中國彩電市場競爭激烈，近年來彩電市場起起伏伏，但在創維管理團隊的帶領下，創維彩電出貨量長期穩居國內前三甲，國內的市場佔有率一度力壓海信，位居第一。在近年來的彩電行業升級換代的趨勢下，創維也始終能引領諸如智能電視、OLED電視等行業潮流。目前其智能電視應用系統激活用户數已達4000多萬户，OLED電視的市場佔有率也穩居國內第一，數字機頂盒產品年銷3000多萬台，連續11年位居國內市場佔有率第一。

如今創維集團位列中國電子百強企業前茅，業務範圍涵蓋多媒體（智能電視、內容運營業務）、智能電器（冰箱、洗衣機、空調、廚電等業務）、智能系統技術、現代服務業等四大板塊，整個公司也正向着千億營收的目標邁進。

由於職業經理人團隊的穩健表現，黃宏生出獄之後，只是在2012年出任了公司的顧問一職，他把更多的精力投入到新的事業之中。2011年，黃宏生重組收購了南京金龍客車製造有限公司，專注於純電動汽車製造。此後，南京金龍快速扭虧為盈，迎來爆發性增長。2017年，南京金龍歷史性地跨入新能源商用車銷量萬輛俱樂部。同時，公司還拿下了新能源乘用車資質，並且將長安微車納入旗下。

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結語

在很多中國民營企業裏，往往是老闆一個人説了算，在企業初創時期，高效的企業決策可以推動企業快速發展，但壞處是，隨着企業的壯大，往往靠一個人來管理企業，難免捉襟見肘，暗藏危機，而更致命的是企業老闆與企業經營深度綁定，一旦個人出事，企業也會跟着“陪葬”。這樣的例子，在中國民營企業的發展史中，比比皆是。

創維早期發展經歷的風波，與很多衰敗的企業並無二致，但創維幸運的是，在經歷了這些挫折之後，黃宏生能痛下決心，遏制自己的衝動，明確自己的角色，在創維逐步建立起現代企業制度和職業經理人團隊。正是創始人黃宏生在管理方式上的改變，最終帶來了創維公司的質變。