華為的前半生_風聞

本文來自微信公眾號“深響”（ID：deep-echo）

作者：嘯天

1月中旬，任正非被公關團隊“逼”着接受了數次採訪。在此之前，華為成立31年以來，任正非接受過的媒體採訪屈指可數。

然而，樹欲靜而風不止，從去年12月開始，一連串風波推動着這位年過古稀的老人，使他不得不站到台前。

“外界認為華為到了有公司以來最困難的時刻，您這麼看嗎？”採訪現場，央視記者如是問。

“不是，”任正非的回應迅速而又堅決。他咧嘴一笑：“我們今年至少增長20%，每個部門都躍躍欲試，我叫他們把計劃報低一點，否則上頭獎金就壓你們了。”

整個對話的過程一直都洋溢着這樣輕鬆、坦然的氣息，這也是在這次風波中，華為整體表現的一個縮影。

在中美 貿易戰幾經波折、華為深陷爭端之際，任正非卻始終表現得十分樂觀。在提到孟晚舟所面臨的境遇時，他甚至笑稱，“她準備讀個’獄中博士’出來”。

對於目前的貿易摩擦和未來的技術發展，任正非也是樂觀的。在科研方面，他説華為會選擇去擁抱“人類的勝利會師”，而不是拼刺刀。

本質上，這種樂觀是對人類秩序的信任，是對人類共同體的期望，也是他帶領華為經歷多年波折後，成長為一家國際化企業背後的信念。

偉大的背後都是苦難——這是華為的宣傳語，也是任正非幾十年的真實寫照。

起於苦難

任正非1944年生於貴州農村，父親穿着土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同來到這裏籌建一所民族中學，一去就是幾十年。

他的童年記憶大多與貧窮和飢餓有關：家裏7個兒女加上父母9口人，全靠父母的工資生活，每餐實行嚴格分飯制，控制所有人慾望的配給。若非如此，就有可能會餓死一兩個弟妹。

高考前三個月，因為擔心他餓得學不下去，任正非母親每天早上塞給他一個玉米餅——那是全家每餐節省剋扣出來的口糧。在這樣的情況下，任正非還是考上了大學。離家時，他穿走了父親唯一的皮鞋，成了後來他不時回憶起的內疚。

但對任正非而言，生命的苦難並沒有因為考上大學的幸運而終止於此。

在考上大學、進入軍隊，轉業成功的順利之後，任正非先是在工作上被騙了200萬，因而丟了鐵飯碗，被南油辭退；而後他投身於時代做企業，研發的產品虧損一千多萬，公司又差點倒閉。

苦難鍛就了任正非的前半生，他在《我的父親母親》中説道：“我真正能理解活下去這句話的含義。”

1987年，43歲的中年人任正非迎來了人生的轉折點。他拉着幾個走投無路誌同道合的朋友湊了兩萬塊錢，在深圳河畔雜草叢生的兩間“簡易房”裏創辦了一家名為“華為”的企業。

這一年的中國，在改革開放的節奏裏漸入佳境。

據國家統計局的數據顯示，1987年國民生產總值達到一萬億，國民收入9153億元，全國經濟都在飛速發展的勢頭中。

彼時被一位老人圈為經濟特區的深圳，也正經歷着天翻地覆的變化。

10月下旬，剛剛將任正非掃地出門的南油與香港永新企業公司簽約，投資970萬美元，在深圳興建並經營深圳永新麻棉針織線有限公司。

12月上旬，深圳中外經濟技術合作洽談會暨國際金融與投資展覽會如期舉行，3000多名深圳和內地企業代表以及1000多名客商參加，共簽訂合同68項，協議投資總額達2.1386億元人民幣，還簽訂意向書82項。

同一個月，在17位市長和中外媒體的聚焦下，深圳市政府舉辦了中國第一宗土地公開拍賣，冒着違憲的風險，拍出三塊地賣得2336.88萬元，拉開中國房地產開發的序幕。

展覽展出的“新中國土地拍賣第一槌”歷史照片

這時的柳傳志，正在帶領聯想給代理的AST電腦裝入漢字系統，一度在市場上脱銷，銷售額超過7000萬元。

與華為同樣起家於深圳的王石，則即將帶領萬科，發行股票募資2800萬元，正式涉足房地產。

而在這個時刻，如果有誰説那個在破舊廠房裏誕生的微型企業日後將問鼎世界，年收入7000億，得到的回應肯定是異口同聲的“清醒一點！”

現實裏，任正非正焦慮地謀求“活下去”的出路，他先後研究過減肥藥，倒騰墓碑，但都無疾而終。這一年的尾聲，歌手王傑發表了專輯《一場遊戲一場夢》，唱着那個時代幻滅的故事。

逐夢電信圈

80年代的中國，電信行業基礎尤為薄弱，技術水平嚴重落後，幾乎完全依靠國外的資本力量。儘管1888年，中國就成功鋪設了自己的首條海底電纜，但100年的時間裏情況並沒有實質進展。

新中國成立後，電信事業發展進入了新的階段，但主管部門郵電部在後來的多次合併、裁撤、再合併中幾經波折原地踏步。直到改開以後，經濟飛速發展，人們對通信的需求越發迫切，市場經濟影響下的中國電信事業才開始奮起直追。

使用老式交換設備的話務員

在這種背景下，一次偶然的機會，任正非經遼寧省農話處的一位處長介紹，着手代理香港鴻年公司的電話交換機產品，開始了電信巨頭天馬行空的故事。

改開以後，為了迅速彌補電信行業的短板，中國大量引進國外的電話交換機設備。一時間，國內通信設備市場幾乎全是外國公司的天下，最終形成了通信史上有名的“七國八制”，即日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特八家產品瓜分中國市場。

沒有資金也沒有背景的華為當然沒有資格代理這些大品牌，只能勉強在農村市場售賣鴻年公司的HAX交換機，以謀求夾縫生存的機會。當時，至少有400家企業做着和華為相同的業務，他們在巨頭的陰影下求活，並互相爭奪殘羹冷炙。

此後幾年，一邊代理設備拓展市場資源，一邊招兵買馬嘗試技術創新，華為挺過了創業的危險期，但是新的問題接踵而至。由於產品貨源緊張，以及代理的產品出問題很難及時維修，華為在客户服務時承受了巨大的壓力。這成為懸掛在任正非頭頂的警鐘，日日長鳴。

這也是任正非第一次意識到，華為必須擁有自己的技術。

為了擁有自己的技術，任正非跟清華大學的教授簽訂了合作開發用户交換機的協議，這位教授派了一個25歲的博士生為華為做開發——這個學生就是先後主持華為幾代程控交換機設計與開發、日後成長為華為元老級別資深常務副總裁的鄭寶用。

經過夜以繼日的埋頭苦幹，接下來的幾年，華為陸續研發出了BH03、HJD48、HJD-04，並在此基礎上相繼拓展系列化產品。這些產品幫助華為在1992年達到了一個億的收入，同時讓華為逐漸抹平了和進口產品的技術差距。

任正非信心大振，他將目光投向了更廣闊的局用機市場。

1991年，剛剛畢業的自動控制專業碩士徐文偉來到深圳，入職赫赫有名的港資企業億立達，主要從事高速激光打印機的開發。因緣際會他碰到了隔壁初創公司的中年老闆。對方瞭解了他的知識背景畢業院校後表現出了明顯的招攬意願，又給他描繪了公司未來的廣闊藍圖，徐文偉有些意動，後來瞭解到有很多校友都在這個公司，於是他就真的跳槽了。

徐文偉就這麼來到了華為，開始印刷電路板和芯片設計。

局用交換機上用量最大的是用户板，一塊板接8或16對用户線，控制接口和音頻編解碼對芯片用量也因此“水漲船高”。如果交換機都使用市面上的芯片，產品成本就會節節攀升，唯有研發自己的芯片，才是最好的出路。

徐文偉和同事着手行動，利用先在可編程器件上設計，等到成熟之後再做成品的思路，竟然一次就流片（像流水線一樣通過一系列工藝步驟製造芯片）成功。

1993年下旬，徐文偉帶頭開發的局用交換機JK1000成功獲得入網證，緊接着啓動的C&C08 2000門數字程控交換機也在浙江義烏成功開局。至此，華為的成功故事才剛剛奠定基礎。

路線之爭

前阿里巴巴參謀長、現任湖畔大學教育長的曾鳴，問過柳傳志這樣一個問題：“未來聯想是想做大，還是想做強？”柳傳志猶豫了一會，回答道：“那還是做大吧。”

1995年6月，由於技工貿、貿工技之爭，曾經因為漢卡走到一起的倪光南與柳傳志分道揚鑣。在聯想集團幹部大會上，“首席技術官”倪光南黯然退場，聯想徹底走上“貿工技”的道路。

倪光南

而華為的選擇恰恰相反。

上世紀90年代，中國的電話普及率相比於建國初期提高了20倍，達到了1.1%。到世紀之交的千禧年，這個數字將提高到50%。

這是一個前所未有的廣闊市場，西方巨頭蜂擁而至，資金、技術、人才緊跟其後。陰差陽錯踏入電信行業的華為已經在這條道路上走了將近10年，在踏入這個強敵環伺的市場前，任正非尚不能明白即將到來的挑戰有多艱鉅，但巨頭的包圍圈很快就逼近了。

1998年開始，中國通信市場競爭白熱化。中國移動每年投入大量資金建設2G（GSM路線），全都被愛立信、摩托羅拉、諾基亞等公司收入囊中。西方企業利用大幅降價對華為進行圍剿，衝擊它的每一款新產品。雖然華為已經研發出GSM，但產品還不夠成熟，根本無法打動市場。

雪上加霜的是，因為決策失誤，過早放棄CDMA（聯通2G），一直押注GSM（移動2G），華為無法突破巨頭的封鎖，被迫出征海外，重走“農村包圍城市”的路線。

這一年，華為銷售收入達到89億元，員工超過8000人，已經是國內最大的電信公司。為了突破巨頭的封鎖，華為開始開拓非洲、東南亞、中東、南美、獨聯體等國際市場。

業務快速擴張使華為的管理系統陷入混亂。儘管華為每年都投入超過10%的銷售收入到產品開發中，但產品開發週期天數依然居高不下，甚至超過當時業界平均水平的兩倍以上。與此同時，管理成本急劇上升，即便銷售額連年增長，銷售利潤卻反而逐年下降。

從1995年開始，華為內部就開始醖釀一個“企業基本法”的雛形。任正非迫切需要科學的管理方法實現華為從“野戰軍”到“正規軍”的轉變。1997年六名人大副教授正式為華為起草了《華為基本法》，但任正非的難題依然沒有得到解決。

《華為基本法》總計六章、103條，這部企業內部規章是當時中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”，其內容涵蓋了企業發展戰略、人力資源管理、開發，以及與之相適應的管理模式和管理制度等方方面面。它一經推出就在業界引起了轟動，很多企業推崇至極也建立了一套類似的管理辦法。

任正非卻仍不滿意。

97年聖誕節前夕，任正非奔赴美國，匆匆忙忙地訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普。其中，IBM的歷史給任正非留下了深刻印象。

管理不善曾經差點將IBM拖入深淵，幾乎到了解體邊緣，但痛下決心的改革又使它起死回生並煥發更蓬勃的生命力。當時的IBM年收入800億美元，員工近30萬人，能使這樣的龐然大物絕處逢生的方法正是華為迫切需要的，他決定正式向IBM“拜師”。

任正非在IBM聽取報告，右起兩位分別是郭士納，任正非

此後，任正非一行對朗訊貝爾實驗室的拜訪也收穫頗豐。任正非青年時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。他參觀了貝爾實驗室名人成就展，與巴丁的紀念欄合影，懷着崇敬的心情在巴丁50年前發明晶體三極管的工作台前駐足，感嘆科技對人類社會巨大的貢獻。

這更加堅定了任正非大力投入技術研發的決心。

回國之後，華為開始了一次“傷筋動骨”的改革，並且將技術研發融入到了血肉中。

從1998年到2003年，華為先後實施了IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、EMT（經營管理團隊）系統，任正非不再獨攬大權，企業改由8位高管集體決策。

到了2011年，輪值CEO制度上馬，華為的管理決策變得更加科學高效。此後幾年，解決內部改革阻力，化解親友離開的悲痛後，任正非逐漸從內憂外患中脱身出來。在外國顧問幫助下打造的系統，讓華為這艘鉅艦真正擁有了遠航的能力。

此外，自從1998年華為無線部門投入16億元做2G研發，投入40多億做3G開發，華為在研發的投入就逐年增長。到了2018年，這個數字已經達到了153億美元。

技術研發使得華為創業之初在電信市場站穩腳跟，沒有被巨頭利用技術壟斷驅逐出場，也在日後的幾十年間不斷為華為注入前進動力，鋪平了進入其他行業的進攻道路。

當年華為與聯想在“技工貿”還是“貿工技”問題上的選擇大相徑庭，究其原因，一方面是因為華為起於青萍之末，從誕生之初就感受過被巨頭技術壟斷所支配的恐怖，這使得華為把技術創新當做“救命稻草”，並屢次絕處逢生——苦難的歷史造就了對產品和技術的執着；

另一方面，在幾十年的商業觀察和競爭中，大力投入研發的戰略正確性被反覆驗證，師從美國企業的華為擁有更深厚的經驗和更廣博的視野。再者，緊抓中國工程師紅利的華為從中獲得了極大的優勢，作為高附加值的科技產業，華為幸運地享受了國內市場的發展紅利，並將這個經驗推及到了世界上其他類似的市場中。

但聯想的選擇也稱不上錯，經歷過經濟物質極度貧乏歲月的一代企業家，對貧窮有着刻骨銘心的感受，他們對經濟發展充滿野望，對收入增長十分敏感。

這一代的企業家，大多都有一個世界500強的夢——“做大”，既是規模“大”，也是收入“大”，唯有這般才能成為中國經濟至關重要的數字。

柳傳志是這樣，任正非亦如是，只不過後者的路更加曲折。

聯想確立“貿工技”以後，進行了一系列併購，一直處於高速的增長中，並很快成為全球第一的PC機廠商，很長一段時間內，華為都只能埋頭追趕。

不過這種優勢，在華為問鼎全球電信設備領域，並於2012年開始進入電子消費市場之後，就逐漸消失了。

​殺入紅海

時間往回撥一點，1994年，擺在聯想和華為面前是一個滲透率僅有3.2%、增長迅速的電話市場，以及巨大的國產替代空間。後來的聯想選擇了另一條道路，而華為沿着這條路線一直埋頭苦幹了下去。

當時的ICT行業已然是一片典型的紅海，裏面巨頭林立，各種勢力盤根錯節，市場的規則已經被各大玩家摸得十分透徹，想要尋找機會無異於大海撈針。但華為從農村重新殺回城市之後，除了與巨頭競爭，沒有其他出路，必須全力投入科研，比硬實力，比創造力。

當時，與其説華為義無反顧地踏入紅海，不如説是“為了活着”。

任正非曾經一度極力反對華為做手機，有高管和研發人員試探着問起，他就大發雷霆。這個問題的根源還要追溯到1998年，那時候正是模擬話機演進到有來電識別功能額數字話機時代。華為雖然較早地做出了數字話機（無繩話機），但是不僅價格高，質量也因為外包難以達標。

那段時期，很多數字話機被作為禮品附送給客户，結果問題頻繁出現，服務人員各方奔走給客户免費更換、維修，忙得焦頭爛額。有一次被客户反問：你們連無繩電話都做不好，怎麼做得好基站？

這一段經歷一度讓任正非對消費終端產品避之不及，幾乎到了“誰提誰下崗”的地步。

但國內的第一波手機熱潮馬上就要到來了。

1999年GSM實驗局通過國家的鑑定，在福建開啓了大規模的商用，中國移動等運營商的成本藉此大幅度降低，因而資費也緊跟着鋭減。到了2000年，中國移動的用户達到8000萬，手機市場迎來了一次猛烈的爆發。

與此同時，國務院下發《關於加快移動通信產業發展的若干意見》，為國產手機廠商爭取了一段發展的時機，獲得了牌照或者貼牌資質的手機廠商，例如科健、波導、夏新、迪比特、TCL、中興等成功在手機市場崛起，其中令人印象深刻的波導手機在2003年以1000萬銷量，超過了外資品牌洛基亞和摩托羅拉，奪得銷售冠軍。

波導手機，手機中的戰鬥機

千禧年前後的幾年時間，是國產手機野蠻生長的時期，市場佔有率曾一度高達50%。直到2004年“審批制”下台，外資品牌捲土重來，當初那些響噹噹的名字又跌落到了塵埃裏。

而這段時間的華為目睹國產手機名噪一時，只能作壁上觀好不羨慕。2000年電信啓用小靈通，採用來自日本的PHS技術，華為原本有機會上車，但任正非認為PHS技術過於落後，不利於向3G演進所以放棄了。中興和UT拿下了中國電信的小靈通業務，在之後小靈通大熱的幾年裏數錢數到手軟，收入在2003年達到200億元，與同期的華為相當。

同一年，華為內部管理改革正在穩步推進。任正非在終端戰略上的失誤導致華為錯過了幾百億的市場，雖然大家都閉口不談，但任正非自己已經清楚地意識到，自己成為了阻礙企業發展的軟肋。前文提到的華為第一次決策層面的大變革，也就是在這樣的情景下發生的。緊接着，華為終端公司於2004年成立，上下一心的華為立馬奔赴手機市場。

1995年到2001年期間，按照既定的戰略，華為在3G研發上投入了近35%的力量，終於攻克了技術難關。當時的華為沒有想到，自己會走上一條為運營商生產定製3G手機的道路；更不會預料到，這塊當年差點被賣掉的業務，會在現在為華為貢獻近一半的銷售收入。

3G時代到來以前，華為還曾差一點因為跑得太快死掉。在GSM的研發取得成功之後，華為即刻投入到第三代移動通信技術（3G）的研究中，但國內的3G牌照遲遲不發，而期待3G時代到來市場爆發，還要等到幾年後蘋果手機問世。在這之前投入巨大的研究成果無法變現，華為壓力山大。

2002年，華為被迫前往已經發放牌照的歐洲開闢業務，併成功從外企手中拿下了英法德主要運營商的定製業務。從2004年開始，華為開始為運營商大量生產3G手機。

雖然多年耕耘使華為獲得了大量的運營商資源，為運營商生產定製手機的業務越做越大，但預想中的3G時代並沒有及時到來。定製業務看起來風光，實質上是投資大風險高的“苦活”。市場低迷，運營商的報價越降越低，徹底淪為做一台虧一台的雞肋。

一大批人沒等到華為手機崛起就黯然離開。

時間很快來到2007年，移動互聯網的“全民養父”喬布斯橫空出世，蘋果手機發佈，引領了一場智能手機變革。

“蘋果救了華為”，任正非坦言。它不僅帶動了智能手機銷售，並幾乎憑一己之力將世界帶入3G時代，使華為的“信息公路”獲得增長。對標蘋果，華為誕生了一個大膽的想法。

“我認為在終端上，我們的創新不夠，能力不夠！”2010年12月3日，任正非在“高級座談會”上道出了自己對終端的思考。他提醒華為的高層和手機終端公司的骨幹，華為要在手機終端的領域做全球第一需要漫長的時間積累，這個時間可能是10年甚至更長。

一年後，華為建立了品牌，並着手解決運營商渠道利潤低的問題。緊接着三亞會議召開，華為決定將終端併入消費業務，砍掉3000萬部低端智能機和功能機。

曾經領導歐洲業務的餘承東被三亞會議推到台前，準備傳統渠道和電商兩手抓，並於2013年將榮耀品牌獨立，確定了雙品牌戰略。到了2014年，華為手機銷量終於迎來爆發，榮耀全球發貨量2000萬台，增長近30倍。至此，華為終端業務終於邁入了苦盡甘來的新篇章。

從為運營商定製的低端電信產品到高端智能手機 ，華為終端業務重造的背後是這幾十年持之以恆的科研投入，許多我們無從得見的變化，都是在冰山水面之下，悄然發生的。

華為終端“黑科技矩陣”。圖片來源：《華為手機的光榮與夢想》；製圖：周掌櫃

30年前，華為還是一家無意中站上改革開放橋頭堡的小型民企，在市場中夾縫求生。30年後，華為已成長為中國最大的國際化科技企業之一，年銷售收入超過1000億美元，淨利潤86.56億美元，業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口。

而今天華為還在持續加碼科研投入。截止2018年，華為全球累計獲得授權專利87805件，其中美國授權專利11152件。華為在全球擁有18.8萬名員工，其中研發人員8萬多名，佔全公司人數45%。

曾有記者問任正非：“下一個倒下的會不會是華為？”

任正非的答案是“一定”。

華為一定會倒下的回答，實質上是任正非對於企業發展哲學性的思考，也是華為多年來居安思危的態度和預判。

在互聯網泡沫席捲行業的千禧年，任正非曾發表過一篇《華為的冬天》，裏面寫道：“沒有預見，沒有預防，就會凍死。”

以這樣的態度前行的華為，即便終將倒下，也將比很多人走得更遠。

參考資料

(1)《一曲無聲的讚歌》，飯統戴老闆

(2)《創華為：任正非傳》，華牧

(3)《中國通信業的百年沉浮》，貴州省電機工程學會

(4)《聯想局》，遲宇宙

(5)《一部波瀾壯闊的世界通信產業權力交替史》，衣公子的劍

(6)《聯想和華為的1984》，飯統戴老闆

(7)《華為終端戰略》，芮斌，熊玥伽