聯想現在的負面評價，和它商業上的成功同出一源_風聞

2018年聯想在世界五百強之中排在第240位。惠普和康柏合併後，曾多年位居PC銷售量的榜首，而聯想如今又奪回了寶座。單純從商業的角度説，聯想是我國最成功的企業之一

聯想當年是第一家挑戰管理跨國大型企業的。他們學習了美國成熟上市公司的管理方式。好處是聯想是第一家玩轉了這種複雜管理的大型企業，從而能夠在國際上與美國的強大的競爭對手分庭抗禮。壞處是，美國上市公司那種只看重短期收益的壞習慣全都被照搬到聯想了。

你會發現，聯想已經很多年沒有做出來令人驚豔的標杆級產品了。因為這種產品往往要求在技術或者生產工藝（常常是兩者皆有）上面進行冒險，或者預先進行重大投入。而精打細算的聯想，就沒有那麼願意冒險。

沒有令人驚豔的標杆級產品，自然難以贏取消費者的好感。

聯想的業務追求短期營收規模和短期盈利，缺乏足夠的願景和壯士斷腕的決心。

華為和聯想的手機業務，在2011年的時候都有很大一部分是電信運營商的低端白牌機（以及貼運行商的商標而不是製造商的）。運營商定製機的問題在於，運營商話語權極大，手機採購價格壓得極低。而且因為是為充話費送手機的促銷活動準備的，這些機器都是低端機型，沒有什麼性能可言。但是為了讓消費者有新鮮感，這些機型卻幾乎三四個月就要換一茬。每個型號的機器多則賣幾萬台，少則賣幾千台。

這意味着研發沒有技術挑戰和技術積累，只能疲於奔命，不斷低水平重複。這還意味着供應鏈沒有機會打磨工藝，同樣沒有積累和提高，還要背上種類繁多的備件的包袱。

華為把消費者事業羣作為主攻方向以後，派遣了餘承東上任。餘承東上手就砍掉了運營商定製機業務，從而騰出研發和供應鏈資源來支撐自有品牌高端手機的發展，最終在2014到2015年之間藉助Mate 7一舉翻身。而聯想的劉軍，也不是什麼庸才，他也在PC業務上作出過極其亮眼的業績。然而他卻選擇保留——乃至倚重——運營商定製機業務，這就導致聯想沒有足夠的資源去擴大原有優勢，更沒辦法形成市場標杆機型，最後做出了一些極其平庸的手機產品線。

你很難想象，這麼重大的戰略方向，註定要做巨大先期投入來佔領市場制高點的關鍵領域，其財務評審，居然每個月都要做一次。每次都要看市場份額、毛利、單價和盈利。

同樣，為了報表好看，聯想那些分佈在世界各地的職業經理人們既不願意降低中國區高端電腦的售價（避免某些人下轄的業務的利潤下降），也不願意放棄美國市場（避免另一些人下轄的業務的營收下降）。結果就導致中美高端電腦售價長期倒掛。一台ThinkPad筆記本，在中國組裝，用快遞送到美國，其總價格卻比在中國的售價還低。這早已為聯想的公關災難鋪平了道路。

這種美國成熟上市公司的做派，就讓人不難理解聯想多年來為何都不曾在基礎研究或高科技領域有重大的投入了。就比如芯片這個領域，後進者需要不計回報地投入五年、十年才能開花結果。像聯想這樣按月審核業務利潤的企業，它怎麼可能忍受得了這麼長時間的虧損？

到了今天，整個國家被美國刺痛，人民愈發重視高精尖創新，又有了華為作為創新標杆，這時候人們再翻過頭來看聯想，自然會覺得“這麼大個企業怎麼會如此不爭氣”