破解瑞幸，“原形”畢露_風聞

瑞幸的出現，給咖啡業態帶來了一場革命。線上線下連接、智慧門店、智能供應鏈，瑞幸用技術和數據驅動，撕開了咖啡的價格外衣，在中國咖啡市場掀起了一場平價咖啡的“藍色風暴”。

從正式營業，到赴美上市，瑞幸只用了12個月。當外界只注意到瑞幸速度之“快”時，陸正耀詮釋了瑞幸背後的故事：

早在2016年初，創始團隊就開始細化商業模式和搭建財務模型，包括單店模型和單杯模型，我們沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略，我們系統計算了業務發展所需的資金需求和融資節奏。

2016年中，我們組織了一支數百人的技術團隊，開始開發全套的信息系統。

2017年10月，北京聯想橋店和銀河SOHO店開始進行系統“內測”和“外測”。

從2016年初到今天，歷時3年多，從這個角度看，瑞幸咖啡也不算快！

恰如他所説：狂奔是真的，但並不是矇眼。

自誕生之初，外界對瑞幸模式都充滿了疑問，“瑞幸是什麼”的討論不絕於耳，它會是下一個ofo嗎，能成為中國的星巴克嗎……

而當外界用已有的模型去分析它的時候，似乎並不能得出完美答案。5月29日，上市十天後，瑞幸咖啡CEO錢治亞在瑞幸全球合作伙伴大會上對其商業邏輯和模式做了解釋，讓瑞幸模式得以完整而清晰地展現在大眾面前。同時，透過咖啡，它也找到了通向白領消費的更多可能。

01**************|**************一杯咖啡背後的“能量”

從星巴克於1999 年1 月11日在北京國貿開出第一家店開始， 20多年來，它早已成為中國咖啡市場的代名詞。去年以來，這個市場又出現了另一個名字“瑞幸”，兩者的對比與碰撞似乎不可避免，但實際上，瑞幸與星巴克相比有着不同的“能量”。

那瑞幸究竟是什麼？

“新基礎設施下的傳統行業轉型的代表，應該叫‘數據咖啡’比較準確。我認為數據咖啡會成為中國主流的咖啡消費形式，也就是線上線下融合。”分析愉悦資本劉二海的説法，瑞幸咖啡是用數字化和物聯網技術，對傳統咖啡經營中的各個環節進行技術改造，瑞幸是咖啡，同時更是技術公司。

要知道，從客户端、智慧門店到供應鏈，每一杯咖啡的背後都是瑞幸對大數據、物聯網等技術的應用。效率、品質、技術，讓瑞幸成為新零售咖啡的代表之一。

1) 破解排隊焦慮

100%沒有收銀台，所有的下單都是在APP上完成，是瑞幸咖啡顛覆傳統門店的第一步。

錢治亞曾在《咖啡宣言》中反問：你喝的是咖啡，還是咖啡館？

大家可能認為咖啡就等於咖啡廳，但是我們把這個東西仔細剝開看之後，發現70%的客户是拿走喝，只有30%的客户是在店裏面喝。我在美國IPO路演的時候，美國投資人告訴我説，在美國這種成熟的消費市場外帶的比例會達到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空間在店裏面喝。

瑞幸目前聚焦的就是70%的外帶需求，讓外帶的體驗更好，甚至是極致。

曾有人分析“為什麼肯德基豎着排隊而星巴克橫着排隊”，最後的結論是：星巴克橫着排隊有助於降低客户焦慮。排隊本身就是效率殺手，是在為其他消費者的選擇和等候埋單。

瑞幸咖啡沒有收銀台，所有交易都在APP上完成。用户下單後可以看到預計完成時間，也可以設定取單時間。

隨時下單，隨時去取，喝咖啡就是喝咖啡，簡單才是產品王道。

100%APP下單，同樣讓門店的運營非常簡潔、高效。咖啡師需要做的只是在收到訂單後認認真真地把一杯咖啡做好、打包好，等着客户來取。讓咖啡消費迴歸咖啡本質，用户需要的不是過度服務，而是更懂自己。

以此，瑞幸也建立起了與消費者的直接連接。從用户消費第一杯咖啡開始，系統就在不斷地瞭解客户的消費習慣。對產品口味、服務態度、產品包裝、環境等的偏好與評價，瑞幸通過用户的每一次APP消費捕捉到他們的習慣，並持續改進與迭代升級。

用APP和消費者建立連接，讓瑞幸懂咖啡，更懂客户，也為新品類的拓展提供了保證。

2) 超2000家門店，讓咖啡觸手可及

截至2019年3月31日，瑞幸的門店數量為2370家，其中快取店2163家，悠享店109家，外賣廚房店98家。

很多人認為瑞幸是外送咖啡，在這一點上錢治亞堅決否認。錢治亞解釋道，瑞幸咖啡在早期，外送業務可以更快、更廣地對消費者服務覆蓋。同時，通過外送訂單和消費熱力圖分佈，可以給瑞幸門店的選址做參考，而這對於傳統零售企業來説幾乎是不敢想象的。

不過，當門店數量足夠，用户數據足夠時，瑞幸選“外帶”而減“外賣”。

財報顯示，外送的比例已經從61%降到今年第一季度的27.7%。而從瑞幸咖啡的門店配比上來看，快取店數量在快速增加，2019Q1已經達到2163個，佔比91.3%。外賣廚房店從2018年第三季度開始就在逐漸萎縮，到今年3月底僅有98家，佔比僅4%。

當很多互聯網咖啡品牌還在觀望的時候，瑞幸的2000多家門店已經成為觸達消費者最堅實的壁壘之一，其他品牌幾乎沒有機會再進來。5月29日當天，錢治亞在大會上同時還宣佈，到2021年要開10000家門店。

3) 數據咖啡

瑞幸發展過程中最值得在商業史上書寫一筆的是，得益於移動互聯網和大數據的發展，第一次實現了商家與大量個體用户直接進行溝通。 “顧客看到的瑞幸App，進入的每一個店面，喝到的每一杯咖啡，都是基於海量數據計算的結果呈現”。

對於傳統門店，消費者購買完成後，品牌方很難知道客户的消費是誰、消費者的偏好、消費者的感受。瑞幸咖啡用APP和用户產生聯繫。由於訂單、消費者、門店的關聯唯一性，瑞幸可以得到門店服務態度、環節等顆粒度更加細緻的產品反饋。

瑞幸咖啡董事長陸正耀表示，“瑞幸咖啡商業模式的本質，是在客户和供應商之間構建起了一個最為高效的銷售渠道和流通平台。瑞幸咖啡和傳統模式比，在客户端、運營端、在業務發展端，都有着革命性的創新和本質的不同。”

除了消費端的數據驅動，瑞幸的數據化還體現在生產端。每一台咖啡機都有感應器，來保證咖啡穩定的品質輸出。

在供應鏈上，供應商和客户和中央倉庫打通，系統自動根據銷售的預測向上端供應商和中央倉庫發送定單，完成無縫的供應鏈。

客户消費的每一杯咖啡都不是孤立的，背後是APP的連接、2000多家智慧門店的觸達、智能化供應鏈的打通，構成了瑞幸咖啡的新零售業態。

高效的門店經營，讓瑞幸走出了和傳統咖啡門店不一樣的經營方式，改變了咖啡消費的成本結構——讓咖啡原材料的成本比例多多的，其他的成本比例少少的，喝咖啡，就把咖啡做的好好的。

02**************|**************一筆可量化的賬單

補貼是瑞幸被廣受質疑的另一個焦點，而在外界對瑞幸“補貼”的種種猜測與解讀背後，隱藏的是它不同的咖啡成本賬單——一杯咖啡成本到底是多少，該賣多少錢，對成本的理解與解構，這是瑞幸有別於傳統咖啡的另一重因素。

上海食品協會咖啡行業協會會長王振東曾算過一筆賬，按照目前市場較高品質的熟咖啡豆價格100元/千克計算，20克咖啡豆成本2元，一次性紙杯成本大約0.6元。

咖啡的成本主要由咖啡原材料、人力和門店運營費用、門店租金和裝修組成。在錢治亞的理解裏，好的咖啡其實不貴：

原材料的佔比特別的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊錢到5塊錢，其中咖啡豆一塊錢。

此外，按照錢治亞的説法，瑞幸咖啡2019年第一季度單杯成本約13塊錢，這其中包括運營成本。這樣的成本區間為瑞幸留出了足夠的“調節”空間，也就是通常意義上所説的“補貼”與優惠券發放。

以拿鐵為例，瑞幸一杯定價24元，在成本和定價之間就有11塊錢的價格空間，只要調整好優惠力度，完全可以實現單杯盈利。

瑞幸也曾經解釋過優惠券策略：補貼或者優惠券，是一種動態價格策略，本身就屬於價格體系。“補貼並不等於虧錢，長期補貼也是有可能的。”錢治亞曾公開表達過瑞幸對補貼的態度：會持續補貼3-5年。

這樣的補貼策略在為瑞幸的用户拓展打前站的同時，與它的盈利計劃並不相悖。隨着門店分攤成本的逐漸降低，消費者數量增加以及供應鏈價格的優化，它的單杯成本甚至還會有進一步降低的空間。

不過，價格的下降，並不代表品質的降低。

咖啡好不好喝，關鍵還要看原料和設備，也就是瑞幸所説的那“5塊錢成本”所用的原料，做到“價格可以打折，品質從不打折。”

瑞幸的採購理念是，既要用好的，又要捨得用貴的——所用設備、物料，都是全球top10供應商！

從採用2018意大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設備再到工藝大師，瑞幸咖啡都與全球同步；到倉儲和物流的配送是DHL，用的是夏暉，再到外送用的是快遞行業最貴的順豐，才做到在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。

錢治亞算過一筆帳，“星巴克一杯拿鐵賣32-35塊錢，可能成本已經24塊。傳統咖啡店的門店位置要好，要金角銀邊，瑞幸甚至不需要露出。傳統門店租金10多塊的單杯分攤成本，瑞幸只需要1-2塊。”

瑞幸之所以可以在門店的成本上壓縮到傳統咖啡店的1/10，就其原因——

一方面是快取店的模式，門店小、租金低、非黃金位；

另一方面是，瑞幸將消費者引導到APP下單，建立起了強大的線上壁壘。瑞幸招股書披露，瑞幸新用户獲取成本，已經從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，正是得益於線上APP產生的品牌和流量帶動。

更重要的是，得益於門店極簡的運營方式，單位人力效率的提升，門店的經營成本也遠低於傳統咖啡店。原本可能需要5個人才能完成的工作，在當下3個人便能實現。

根據瑞幸招股書，截至2018年12月31日，瑞幸全職員工9240名，兼職員工12667名，共21907名。至2019年3月31日，全職員工8485名，兼職員工8160名，共16645。門店增加，瑞幸反而總員工減少近4000名員工，尤其是兼職員工減少4500名，這正是門店運營高效在人力成本上的降低。

透視瑞幸的各項舉動，其所在做的無非就是——產品和服務要做到最好，降低成本要靠效率的提升。而其最終提供給消費者的，本質也僅僅是一杯高性價比的咖啡而已。

03**************|**************一個充滿想象的未來

從數據角度理解，瑞幸咖啡其實才剛剛開始。在招股書中，瑞幸給自己的商業使命是“成為每個人日常生活的一部分”，只不過是“從咖啡開始”。

劉二海在2018年接受新浪科技採訪時表示：“每個階段成功的公司，都得不斷地在拓展自己的邊界，別人能進入的，那都不叫壁壘。”

錢治亞對瑞幸的業務空間的有更具體的描述：

我們的核心是在我們這個銷售平台上，不斷地去給我們的消費者提供高性價比，高品質的產品，通過我們大量的採購，我們直接向原產地採購，直接向最上游的廠家採購，然後同時利用輕門店，利用我們運營的高效，利用我們這個數據減少各種運營的浪費和損耗，使得向我們的消費者提供的價格永遠是低於同行，低於市場的價格。

對於瑞幸的未來，資方、企業方高度一致。咖啡，只是瑞幸的一部分，更大的想象空間，在咖啡之外。

2018年8月，瑞幸上線輕食產品。2019年4月，瑞幸上線了小鹿茶，更加貼近年輕消費者的喜好。招股書披露的數據顯示，瑞幸在2018年銷售出近9000萬份商品，其中30.9%是非咖啡產品。

瑞幸通過咖啡所構建的“不止咖啡”，咖啡只是一個抓手，以咖啡消費強粘性建立起的餐飲消費平台才是未來。

在一點財經研究的中國互聯網企業中，也有另外兩家發展邏輯類似的企業，一家是頭條，一家是美團。這兩家的共同特點是，頭條和美團在建立起主力產品（信息流和外賣）的行業壁壘後，快速向行業橫向擴張。

瑞幸現在也是如此。人、貨、場，通過APP和2000家門店，瑞幸構建了一個強大的銷售網絡。

正如頭條和美團那樣，瑞幸通過咖啡這樣一個高粘性、高頻次、高毛利的產品，以高品質、高性價比、高便利性這樣一個“連接”平台，通過咖啡建立起來的核心品牌定位，撕開了通往職場辦公人羣日常辦公、生活消費的口子。

線上是和消費者的連接，線下的門店是最貼近客户的消費場景，智能化的供應鏈另一端連接的是優質的供應商，以數據化為基礎，瑞幸正在搭建這樣的生態。而如今這樣的生態正在高速運轉。

門店越開越多，提供的產品品類越來越豐富，更多的消費者在店內消費；

消費者越來越多，採購量越來越大，供應鏈價格優勢越來越明顯。

而這也便是瑞幸最有趣的地方，它充滿想象空間，從而顯示出不可限量的未來活力。

有人認為瑞幸最終對標的是像7-11一樣的便利店，事實上瑞幸遠比便利店可怕。在中國大陸地區，10000家門店比全家、7-11、羅森、紅旗連鎖的門店總和還多。

而隨着瑞幸10000家門店目標的推進和完成，數十倍於當前的SKU，5倍的當前門店規模，越來越多的消費者，越來越好的價格優勢，未來的瑞幸讓人難以估量！

來源：一點財經（yidiancaijing）

作者：方   文

編輯：劉   煜

審校：蘇慕凝