知乎不做白楊做毛竹_風聞

本文為《中歐商業評論·零度》特約撰稿，轉載請註明版權及來源

撰 文 | 吳俊宇

責 編 | 郝亞洲

出 品 | 零度工作室

周源很忙，去年一度忙到中午只能扒幾口泡麪，每天還要給眼睛滴眼藥水。

一次，高管去他辦公室開會，聞到一股泡麪味。窗台放着泡麪桶。

此後，助手把周源中午1-2點的時間全部鎖定——用於吃飯休息。

進入知乎，海盜、船長的標誌依然張貼在各處，員工往往也被稱作是“小海盜”。這和這家公司整體的海藍色調形成了鮮明映襯。

在這種輕鬆愉悦的裝修風格中，很少有人能反應過來，知乎這家員工平均年齡27歲的公司，已經走到了它的第八個年頭。

八年來，知乎從封閉走向開放，逐漸成長為價值鮮明的綜合性社區。

從產品形態來看，知乎前四年一直保持近乎靜止的成長狀態，在後四年卻如毛竹一般瘋狂成長，從工具長成了平台。

用美國經濟學家劉易斯·卡布羅提出的“橫向邊界”和“縱向邊界”理論去解釋知乎的選擇會發現：

知乎前四年是在深扎“縱向邊界”，而後四年是在擴張“橫向邊界”。

縱線邊界就像是竹子的根系，橫向邊界就像是竹子的枝葉。知乎在八年的前半段，一直在深紮根系，而在後半段，則是在生長枝葉。

大多數中國創業企業擅長做“白楊”，而知乎是一棵少見的“毛竹”。

一

毛竹與白楊

新加坡創投媒體ThinkMaverick曾經把創業企業分成兩種形態，一種是毛竹，另一種是阿斯彭白楊。

毛竹前4年一直在地下暗暗生根，毫無生長跡象，但根系在土壤裏延伸了數百平米。第5年開始，每天以30cm的速度瘋狂地生長，直至20米。

阿斯彭白楊成長速度極快，兩個月就能長到20米，但是根基不穩，前一年用於瘋狂長個，之後幾年羣聚而生緩慢紮根，運用羣體的力量保證根蔓的穩定性。

按照這個劃分標準，國內也有不少毛竹型企業和白楊型企業。

毛竹型企業和白楊型企業其實是在沿着不同的商業邊界展開探索。前者重視的是“縱向邊界”，後者則更重視“橫向邊界”。

“橫向邊界”和“縱向邊界”的概念來源於2002年美國經濟學家劉易斯·卡布羅的《產業組織導論》。

劉易斯·卡布羅所説的橫向邊界指的是企業生產產品和提供服務的數量和與種類，縱向邊界則是企業內部包括的價值鏈環節和管理層級的數量。

這個理論過去常被用在快消、零售企業的身上。橫向邊界往往被理解成產品的規模，縱向邊界往往被理解為企業的生產流程。

劉易斯·卡布羅這個理論用在互聯網公司身上同樣很有意思。

白楊型企業在橫向邊界的擴張，往往會不斷進入他人的領域。毛竹型企業在縱向邊界的深扎，雖然可以強化自身核心價值，卻也容易錯失一些機會。

白楊型企業典型代表就是張一鳴的字節跳動。

以今日頭條為起點，2016年之後，短短兩年之內孵化出了抖音、西瓜視頻、火山小視頻、悟空問答、懂車帝、內涵段子等一系列產品。以至於《藍洞商業》用“APP工廠”來形容這種“在已有流量基礎上，做出新的業態和變現模式”的能力。

白楊型企業的好處是風口在短時間內迅速擴張，在資本的催熟之下迅速佔領市場。白楊型企業善做生態，生態內產品單獨分拆又羣聚而生，如同白楊一般紮根，共同拱衞着“頭條系”的流量生態，龐大的橫向邊界可以防止企業在戰略風波時被“一鍋端”。

白楊型企業也有自己的問題。很多白楊型企業如同蒙古騎兵，過於注重“雷霆之勢”，藉助核心優勢產品不斷擴張邊界，“腳踩西瓜皮，滑到哪兒算哪兒”，最終淪為“巨嬰型”企業——空有規模而缺乏盈利能力，在社會責任、企業治理層面乏善可陳。

毛竹型企業典型代表就是周源的知乎。

毛竹型企業對自身發展節奏、步伐有着較強的控制，可以緩慢稀釋自身勢能，保證企業處於相對平穩的發展節奏。

正如管理學大師彼得·德魯克在1980年出版的《動盪年代的管理》中所説的：

商業環境已經進入高度的動盪紊態。現在商業社會的動盪程度和當時相比，至少多了一個量級。

中國的互聯網創業環境更是如此，在這個非理性甚至充滿賭性的市場中，動盪程度比德魯克當時的1980年代更為激烈。

毛竹型企業善做的事情是，在縱向邊界紮根，守住勢能，看準風向，不做行業探路炮灰，在適當的時候釋放勢能。雖然有時存在跟隨之嫌，卻能帶來穩定成長。

從2010年12月誕生到2015年的5年間，知乎產品形態進化緩慢，一直維持着小而美的形態。但在2016年後，知乎產品形態日新月異，好似平地高樓起。知乎一個APP內便囊括了社區、搜索、電子書、Live、信息流、付費課程等一系列內容。

我們可以梳理一下知乎八年來的產品形態進化歷程以及當時的行業背景。

有人説，今日頭條和知乎都誕生在2011-2012年，兩家公司產品形態都是在2016年爆發。

但行業內公認的觀點是：今日頭條是快公司，知乎是慢公司。

重要的是，知乎從未把任何產品、功能單獨分拆出來（除了早年和社區共同誕生的知乎日報），知乎Live、信息流、付費課程等一系列產品，知乎始終都是在原有產品架構上進行功能增長。

知乎這顆毛竹，過去四年就曾遭遇過白楊的入侵。

2016年之後，知乎一度受到分答、在行和悟空問答幾個競爭對手的威脅。

與知乎的“慢”截然相反，果殼 2015年孵化了在行，2016年孵化了分答，這兩款產品在短短兩三個月時間內，藉助明星效應、運營效應引爆了付費約談和付費問答賽道，引得微博等巨頭紛紛效仿推出類似產品。

雖然在行和分答在短期內博得了媒體關注。但產品長期邏輯其實出現了問題。

前者以專業問答為主，後者則是掛着專業問答的羊頭賣着娛樂化問答的狗肉。兩個產品的功能有大量重合之處，定位不夠清晰。

後來的事實證明了這一點，2018年2月，分答正式宣佈更名為“在行一點”，從專門的付費問答平台逐漸轉變成為集合了在線課程的教育平台，並把分答歸屬到在行品牌中去。在行和分答走了兩年彎路，才想明白自己到底要幹什麼。

悟空問答一度是今日頭條力捧的明星產品。這款產品靠着強有力的運營驅動起家，悟空問答初期曾有這樣一個運營細節：

運營編輯每天需要提30個不同的問題，拉來今日頭條平台上的作者去回答，當時編輯苦不堪言，稱這是“領導拍腦袋”的產物。

後來悟空問答加入了各種獎勵措施，如和部分平台作者簽約，每月答滿10題即可獲得2000元獎金。悟空問答在2016年甚至一度重金挖角知乎大V，造成一批大V出走的局面。2018年則是計劃投入10億元補貼創作者。

不過，悟空問答只是在初期有一定市場聲量，如今難見身影 。

拉人頭本質上就是一種自上而下、老闆意志的產物，它很難具備持久性。運營多數時候也是編輯驅動，編輯掌握了作者的生殺予奪權。這種策略和產品本身的吸引力無關，一旦運營力度下滑，產品流量自然回落。

2016年，可能是知乎外部威脅最大的時候。周源面對競爭對手衝擊時同樣有過懷疑。用他的話來説，“不擔心不焦慮，是不可能的”。在他看來：

大V進進出出就像是“買房子”，社區歡迎每一個人。你喜歡我們社區，隨時可以進來，也隨時可以出去。你可以在很多社區，買很多套房子，想在哪住就在哪住，輪換着住也沒問題。知乎能做的事情只有氛圍維護、平台管理，把社區建得更好。

很多人不知道的是，2016-2017年，當時很多出走的大V最後還是悄然回到了知乎。知乎從未宣揚。

這種成長路徑，知乎依舊不免遭遇“小而美”的質疑，甚至認為是被行業“推着走”。

當問到知乎過去八年是否有遺憾，如果選擇白楊型擴張，會不會有更大成長空間時，周源的回答很篤定。因為事實證明，在問答社區領域，還沒有一個白楊型產品。

周源説，這個賽道上看到了不少選擇白楊型擴張的競品。坦白説，當競品高速成長，甚至在一定維度上超越知乎的時候，團隊也會焦慮。

二

守成與擴張

我們無法判斷，外界因素對知乎到底有多大影響。但事實證明，2016年之後，知乎這顆毛竹開始加速成長。

先構建縱向邊界，再擴張橫向邊界，這是知乎的戰略選擇。

2011年，知乎模仿美國問答社區Quora成立。當時國內社區以百度貼吧、天涯論壇以及開心網這類娛樂型社區為主，知識社區究竟能否做成，周源心裏也沒底。

在周源看來，知乎創立時，就像是“第一隻進入泰晤士河的大閘蟹”。

泰晤士河的河水有多深？不知道，泰晤士河的河水有多涼？不清楚。

但周源的想法是——在垃圾氾濫的互聯網信息海洋中，讓“知識”這種被系統化、組織化的高質量信息得到有效挖掘。

至少在2016年之前，知乎和Quora都是沿着相同的路徑前行，知乎和它的美國同行Quora在產品形態上幾乎沒有太多差異。

由於外部競爭和用户需求，2016年成為了分水嶺。

2016年之後，知乎從“守成”進入了“毛竹的擴張期”。知乎在產品層面不斷劇變，發生了脱胎換骨的變化，2017年知乎的融資規模超過了Quora。

2018年，知乎完成E輪2.7億美元融資，估值超過24億美元遠超過Quora。

今天再看知乎的產品形態會發現，它成了問答社區、知識付費、搜索+信息流、長短視頻的混合體。

Quora的產品形態在這10年來幾乎變化不大，一直維持着精英問答社區的姿態。

這樣的案例其實不僅僅在知乎身上出現了。微博和Twitter在2016年前後的分野和這個邏輯幾乎一致——也正是在那一年，微博的市值超越Twitter。

知乎和Quora的分道揚鑣，或許有外部衝擊因素，或許有投資者的催促，也有用户訴求的變遷。

很難説知乎和Quora、微博和Twitter的選擇到底誰好誰壞，正如“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同”，歸根究底還是兩國水土差異太大。

在周源來看，核心原因在於中美互聯網的差異很多，用户體量上差別較大，用户的喜好、習慣、需求的多元化程度也不相同，文化、經濟背景也不盡相同。

知乎2010年末創建時，幾乎所有人都覺得，互聯網社區娛樂化、灌水化問題是難以改變的，知乎沒有生存空間。在頭幾年裏，知乎如履薄冰，誰都不知道它能活多久。

周源甚至認為，不是知乎非要堅持“毛竹型”成長，而是社區只能這樣成長。從一個互聯網社區成長的節奏來説，社區的內容、用户、品牌，應該逐漸地積累沉澱，到了一定程度之後，才會突然的、快速的長高長大。知乎必須順應它的節奏，別無他法。

這種毛竹型成長的邏輯，在中國激進的創業環境中極為罕見。

中國大部分創業企業都擅長做白楊（如字節跳動、樂視），極少的企業敢做毛竹（知乎）。因為即使想做毛竹，也可能倒在黎明前的黑夜（易到）。

中國互聯網創業企業太擅長以“非常規”的策略去展開競爭，在資本彈藥的裹挾下做局，迅速實現市場壟斷。即使有政策違規、企業管理問題也留到以後再來解決（如滴滴、ofo等）。

這種“先污染、後治理”的發展路線甚至會影響到其他“中規中矩型”企業的決策。曾經堅持“小而美”的易到，就是這種競爭環境的“遺憾品”。

從這個角度來看，知乎是個幸運兒，它能夠保持着相對的剋制。

不過，知乎卻依舊面臨增長煩惱。

2017年之後，知乎逐漸在三四線城市有了更多用户。

截至2018年11月底，用户數破2.2億，同比增長102%。問題數超過3000萬，回答數超過1.3億。

早年2014-2015年的沉寂期，微博曾通過用户下沉策略成功完成“戰略反殺”，重新在2016年-2017年登上高點。在外界看來，知乎現在的用户擴張，是在效仿微博當年的“用户下沉”。

數以億級的用户、問題想要繼續保持過去的勢能、濃度，必然是個重大考驗。知乎用户、問題增長在一定程度上稀釋了社區早期的精英氛圍，讓一部分早期用户感到不適——知乎“水化”的説法也因此而生。

事實上，2017年用户擴張期，知乎內部曾經出現過這樣一個激烈的討論。

有用户在知乎上提問，“結婚到底要不要娶處女？”這個問題被報告到了周源的案頭。

周源為此召開了高層會議，討論到底該如何處理這類問題——按照知乎的價值觀，這種問題早已定論，在知乎上已經無需探討。

但經過激烈爭論後，周源的做法是——繼續讓問題存在，但不傾斜流量。

在他看來，這是用户自由的問題，你不能制止用户提這類問題，但是知乎在這類問題的價值觀上必須要有態度。知乎希望通過這種開放討論的方式，把正向的價值觀呈現在用户面前。

知乎內部並不喜歡“用户下沉”這個説法。

周源更願意用“用户拓展”來形容這個過程。他反問，三四線城市難道就沒有用知乎的人嗎？當然有的。“拓展”的目的在於，滿足不同用户的需求場景。

在他看來，“用户下沉”比較精英主義，是把自己原有的位置放的比較高的描述，好像天生就帶着一部分羣體的優越感。他更願意用認真、專業、友善來形容知乎社區氛圍。這是知乎始終努力打造和維護的，“知乎從來不以犧牲內容質量來換取流量”。

不得不説，“增長”在中國互聯網創業環境中是一種政治正確。中國企業存在增長焦慮，資本環境、競爭環境使得中國企業的動作往往考慮短期效應而忽略長期積累。

但這個過程可能會陷入“增長陷阱”。北京大學滙豐商學院管理學教授張鵬程去年在《警惕“增長陷阱”》一文中就提到了這樣一個觀點：增長，不等於成長。

在他看來，一旦企業出現表面上營收和市場份額不斷增長，但這種發展不是建立在自身系統的進化之上，就是處於“高增長、低成長”的狀態，即所謂的“增長陷阱”。

知乎是否也面臨着“增長陷阱”？我們不得而知，但知乎的確需要警惕這個問題。

三

邊界與象限

知乎的增長，不僅僅是用户的增長，也是功能和產品的增長。

我們隨手就可以舉出今天知乎和其他產品的重合之處。

在社交資訊的賽道，知乎和微博、今日頭條有一定的重合。

在知識付費的賽道，知乎和喜馬拉雅、得到有一定的重合。

在搜索引擎的賽道，知乎和百度搜索引擎也有一定的重合關係。

在長短視頻的賽道，知乎和抖音、快手甚至是B站也有功能重合。

這種重合讓人質疑，知乎是不是不夠專注了，知乎的邊界到底在哪裏？

周源否認了“不專注”的説法，他認為知乎的邊界是“讓每個人高效獲得可信賴的解答”，知乎的核心競爭力，就在於知乎一直專注在做知識問答這件事，知乎的方向從未發生改變，“知乎不會今天 All in 信息流，明天 All in 社交，今天線上，明天線下“。

不過，如果把知乎的業務範圍理解成橫向邊界，把用户黏性、內容深度、平台氛圍、以及社區治理理解成縱向邊界，那事情就變得更加清晰了。

知乎創業八年，前四年其實主要在解決用户黏性、內容深度、平台氛圍、以及社區治理這一系列問題，這就像是竹子想要枝繁葉茂，必須紮根夠深。

後四年則主要解決業務橫向擴張以及市場競爭的問題。

對任何互聯網創業企業而言，縱向邊界的深度，都決定了橫向邊界的廣度，如果縱向邊界太淺，必然會導致企業基本盤不夠穩定。白楊型企業有時候容易在橫向邊界的擴張中忽視縱向邊界的深耕。

知乎恰恰是在過去長期重視縱向邊界，因此橫向邊界才真正迎來了今天的爆發。

從橫向邊界來説，今天的知乎橫跨了社交資訊、知識付費、搜索引擎、長短視頻這四個賽道。但不管任何產品擴張，其實都是服務社區這個基本盤。

如果把知識社區當成一個大屋頂，這個大屋頂之下有社交資訊、知識付費、搜索引擎、長短視頻這些“功能組件”，知乎做這些事情的邏輯理解起來就順利多了。

坦率地説，每一個賽道知乎都不是最早進入的，甚至在外界來看，知乎是被動捲入的。但對知乎來説，用“賽道”這個詞或許並沒有那麼確切，“功能組件”更能突出知乎知識社區”的主體地位。

以短視頻為例，周源的思考並非僅僅只是“視頻是當下資本風口”這麼簡單粗暴。

在他看來，只要符合高效、可信賴的方向，不管它是文字、圖片，還是音頻、視頻，都是支持的。短視頻，是回答問題的一種形式，“舉例來説，背文字菜譜十遍，不如看做菜視頻30秒。對某些問題來説，視頻的優勢顯而易見“。

再看長視頻，知乎在平台課程內同樣引入了這個功能。長視頻內容的製作，製作門檻比較高，對講課人的要求高，生產週期長，知識講解更系統深入，製作比較精良。

如果把知識付費、短視頻這些每一個新事物都當成是風口，企業顯然容易走偏，在兩三年一個風口的節奏下失去自己的主動性，但是把風口當成是“功能組件”，在風口來臨時汲取風口中的營養，這才是企業的戰略篤定。

這種做法也是前文所説的毛竹型企業能夠“守住勢能，看準風向，不做行業探路炮灰，在適當的時候釋放勢能”。

在這個理念之下，周源對“知識付費”這個風口概念甚至也有所懷疑，他更傾向於用“知識服務”這個詞去描述知乎現在乾的事情。

在他眼中，“付費”機制很有意義，但是這個字眼太強調交易的色彩，“好像要把知識綁架起來，逼着別人花錢來解救。知識付費從字面上就容易給人帶來焦慮。”

付費機制，是提升知識服務的一種激勵手段，不是最終目的。新產品、新形態不管多麼的新穎、前衞，目的都是一樣的，就是滿足用户的解答需求，服務於知乎“讓每個人高效獲得可信賴解答”的目標。

在周源這裏，知識付費還是回到了把付費做成“功能組件”的路上。

知乎不管是和任何賽道產生重合、不管拓展任何新功能，目的都是維護一個核心——知識社區。

相比於喜馬拉雅覆蓋用户更廣、更下沉，知乎的平台課程的氣質和品類也更為聚焦。

一位內容消費企業戰投部研究員白植就透露，喜馬拉雅在2018年20-25億元的付費營收中，有50%和有聲小説相關，娛樂情感類佔比20%，親子類佔比10%，而知識類佔比5%。知乎的內容品類則是聚焦在文學、藝術、科技、財經、職場等領域。

那麼知乎究竟是如何構建縱向邊界的？

我們可以把知乎放在內容分發、內容體系、用户維度、平台維度的四象限體系之內去理解知乎的縱向邊界。

從內容體系看，用户可以在社區中發佈想法、問答、文章，而平台發掘優質作者，包裝產生電子書、課程等更高階的內容。

從內容分發看，平台通過“搜索+信息流”把內容分發給用户，用户根據“贊同、反對、收藏、舉報”評價內容，這些行為會通過算法重新在信息流中進行流量分配。

從用户維度看，用户既是內容生產者，也是內容消費者。作為內容消費者時，用户可以用“投票權”影響內容分發。作為內容生產者時，同樣受到其他用户“投票”制衡。

從平台維度看，知乎是一個相對公平，流量集中程度沒那麼高的平台。哪怕是第一天開賬號的小白，只要在一個問題下寫下了優質回答，就可能獲得相對較高的流量。

知乎可以看成是一個議會大廳，議員們需要有序發言、講事實擺道理才能參與進討論，獲得其他議員的認可。

知乎這種制衡邏輯也是相對有序社區氛圍形成的主要原因。

2013年，加州大學聖巴巴拉分校的Gang Wang、Konark Gill等作者在第22屆國際萬維網會議上發表過一篇名為《社會羣體的智慧：一個有關Quora的分析》（Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora）的文章，這篇文章曾用圖表去描繪Quora上的社區交互邏輯。

知乎的產品架構不管怎麼變，至今依舊保留着這種Asker-Question-Answers-Voters的邏輯，形成了非常穩固的根系。

這些根系正如紮根深入的樹木“主根”“側根”“吸收根”和“根毛”齊備一樣，共同組成了知識社區的根基。

紮實的根基也讓社區成為了一個內生型流量的產品。現在的互聯網產品有兩種，一種是內生流量型產品，比如微信、微博，內生流量產品主要靠用户的慣性和粘性去驅動。一種是外生流量型產品，需要靠強運營、強曝光推動。

內生流量的縱向邊界相對而言更紮實。它讓知乎上的討論變得更充分了，有價值的信息也更容易沉澱下來。這也就是周源一直強調的“社區氛圍”和“高效解答”。

我們甚至可以打這樣一個不恰當的比方。

如果説知乎是議會大廳的話，微博則是人民廣場，更注重喇叭的傳播廣度；

今日頭條則是棋牌室，用户聚集在自己喜歡的房間裏玩；

百度搜索引擎則是閲覽室，用户需要在故紙堆裏找到自己想要的東西。

四

廣告與會員

任何創業企業終究還是要面臨盈利的考驗，知乎也不例外。

知乎的商業化一共有兩條腿，一條腿是知識付費+會員收入。另一條腿是商業廣告。

這個格局是在2017年形成的。彼時，知乎陸續成立了商業廣告和知識服務兩大事業部，形成了廣告和知識服務兩大收入模式。

一年之後的2018年，知乎的知識付費業務引入會員制，知乎大學事業部更名為知乎會員事業部，知乎大學成為知乎會員生態支持體系。會員業務因此成為知乎的戰略發展目標之一。

知乎會員事業部更像是“編輯制”，定課題、做內容是這個團隊的任務。知乎Live、電子書、私家課等不同業務，分別都有數十人作為“編輯”，配合發掘平台上的優質作者，或在外部引入流量名人。

知乎的知識付費+會員收入究竟能帶來多大的營收規模？

我們或許可以用兩個產品模型去對比，一個是微博的社交媒體模型，一個是喜馬拉雅的知識付費模型。

以微博的社交媒體模型來看，微博在2018年增值服務營收（包括微博會員+微博知識付費類產品營收）為2.193億美元，也就是15億人民幣。

以喜馬拉雅的知識付費模型來看， 白植認為，喜馬拉雅知識付費產品營收在20-25億人民幣之間。

坦率地説，這個數據都不高。雖然拿愛奇藝、騰訊視頻相比並不恰當，但愛奇藝、騰訊視頻單季度動輒20-30億的會員營收，顯然微博和喜馬拉雅的數據要高得多。 白植因此提到，“投資圈實際上目前對知識付費這個概念並沒有那麼認可”。

2018年8月，知乎會員規模達到了600萬，會員標價348元。

2019年一季度，知乎開始和京東、愛奇藝聯動銷售會員。值得注意的是，愛奇藝去年四季度會員規模為8740萬人，今年一季度會員規模達到了9680萬。中間足足增長了940萬人。騰訊視頻兩個季度會員規模都維持在8900萬。這次聯動使得愛奇藝會員規模第一次超過了騰訊視頻。

我們目前無法得知知乎、愛奇藝、京東之間的聯動究竟是何種分成條件，會給知乎帶來多少營收，但從數據相關性的角度來看，會員聯動的確會給知乎帶來了可觀收入。

如果再加上付費問答等產品的平台抽成，知乎“會員+課程”營收規模大概率也在20億以上。

雖説“會員+課程”是一個“重生意”，它更類似於傳統出版行業，但對知乎來説，這是知識社區不可分割的一部分業務，它是知乎的基本盤之一。

知乎的廣告業務同樣值得關注。

知乎的廣告事業部日常運轉相對獨立。

2018年上半年，商業廣告營收額相比去年同期增長340%，不過知乎的廣告營收規模究竟能做到多大，目前依舊很難評估。知乎廣告形態一共有兩種，一種是信息流廣告，一種是原生廣告。

信息流廣告投放和微博、今日頭條等信息流平台基本一致。知乎原生廣告則比較特殊。

知乎的原生廣告形態包括問答、文章、專題、Live、圓桌等，這些廣告承擔着內容場景下深度解讀和傳播的任務，其產生的內容更加符合知乎調性。這類廣告目前已經成為知乎品牌廣告的主要投放形態，為知乎貢獻了主要的品牌廣告收入。

在知乎的營銷場景下，傳統信息流廣告和原生廣告是相輔相成的關係。信息流廣告幫助廣告主獲取更大的曝光與傳播，為原生廣告帶來更大的入口流量。與傳統廣告轉化效果衡量手段不同，知乎的原生產品，則是更加註重知識的解讀、傳遞。

杭州一大數據營銷公司前高級諮詢顧問鍾欣在過去長期從事微博、今日頭條、知乎等主流廣告平台的投放策略指導工作。

她透露，客户在知乎上的絕對預算雖然不及微博、今日頭條，但是客户對知乎有所期待，因為知乎往往被年輕高品質消費品牌所青睞，汽車、快消、3C數碼、電商、遊戲類客户往往傾向於選擇在知乎進行廣告投放。

鍾欣説，在公司數據庫之中，知乎用户集中在25歲-35歲時間，雖然有漸趨老化的傾向，但換一個角度來看，這部分羣體消費能力相對較強，這是目前互聯網消費的中堅力量。

一些3C、汽車、電商類客户在常規的信息流廣告投放之外，往往會安排一部分知乎原生廣告的投放，“這已經成了投放的標配，因為客户希望在知乎認真、專業的討論氛圍下，通過對知識內容的深度解讀傳播，傳遞品牌價值。”

這種原生內容的廣告形式，相比於傳統硬廣，更受到大客户的品牌、市場、公關預算的歡迎——這使得知乎形成了和其他算法廣告不同的價值。

今年1月，英國奧美副主席Rory Sutherland提到了一個觀點：

高效的廣告識別潛在客户，而有效的廣告可以創造潛在客户。

按照他的劃分方法，大數據效果廣告是高效的廣告，價值在於讓客户轉化率得以提升；而傳統品牌形象廣告是有效的廣告，這些廣告沒辦法測量效果，目的在於創造潛在客户。

這種兩分法似乎讓著名廣告大師約翰·沃納梅克所雖説的那句“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了”陷入了始終無解的境地。

去年開始，知乎針對性的推出了知乎原生廣告產品特有的效果衡量體系：RTR評估體系（Read-Through-Rate，閲讀率），即Reading/Impression X 100%（落地頁閲讀數/廣告頁曝光數X100 %）。

這個衡量體系使得廣告主可以投放品牌價值廣告的同時，也能衡量廣告效果。

鍾欣提到，過去廣告主希望在知乎做原生內容創作時，往往需要通過第三方廣告公關公司尋找KOL進行執行，但其中數據摻水嚴重、質量缺乏把控力。

隨着知乎加入轉化效果考量標準後，這類“品牌廣告”和“效果廣告”一樣，也逐漸明確了評估體系。有實力的大客户會直接選擇和知乎合作。

五

毛竹的衝刺期

從創新工廠的孵化區開始，知乎總是那個班裏的“明星學生”。當時，知乎工位區上懸掛着一面海盜旗，引得所有投資人矚目。

在768創意產業園，不管從估值還是社會認知來看，知乎依舊園區幾個互聯網公司中那個“最靚的仔”。

2018年12月知乎曾進行過一次組織架構調整，調整後知乎組織結構將分為前中後端。

1、前端由社區內容事業部、會員事業部和商業廣告事業部組成；

2、中端由社區業務平台（包括產品、研發、工具化以及社區運營和治理），技術中台（包括平台產品線、基礎算法團隊、移動工程&辦公效率團隊、技術平台團隊、安全反作弊團隊、數據應用團隊以及項目管理團隊）構成；同時，成立產品委員會（負責定義知乎產品的整體架構和功能）和資源規劃管理委員會（負責公司整體的資源管理和分配）；

3、後端為戰略發展部和能力中心，包括財務、人力行政、法務、投資者關係、市場中心、公共事務部和戰略發展部。

周源除了掌管戰略、融資等問題外，還直轄中端的社區業務平台，解決平台治理，討論有關社區氛圍的疑難問題。

而在5月24日，“知乎實驗室”給用户發了這樣一條私信：

知乎邀請你加入超有趣的CHAO社區。這是一個“潮流男生種草社區”。這裏有男生們最愛的潮流穿搭、火爆球鞋、玩樂興趣和黑科技產品……

知乎對此處理很低調，這個團隊人數不多且神秘。

不過，顯而易見，這是個“直男版小紅書”。

知乎似乎往電商社區的方向走了一大步——事實上，那位內容消費企業戰投部研究員白植提到，業內有知乎要電商變現的傳聞。

他提到，知識付費這條路上不好走，這件事天花板有限。

今日資本創始人徐新領投知乎D輪融資時，就曾經為知乎講過電商的故事。

當時徐新提到，交易相關大平台已經幾乎壟斷。如果做電商，就要問自己兩個問題：

你比京東好在哪裏？你比淘寶好在哪裏？而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜，便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。

知乎似乎又要開拓新的邊界——這和過去的路徑完全不同。

不過，換個角度思考，如果沒有外界競爭也沒有用户需求，知乎或許永遠都會沿着Quora的道路行走，但知乎過去八年的後半段都處在互聯網風口的劇變期，尤其是信息流、短視頻等迅猛的市場變化，知乎必須隨時應對。

在“知識”這個目標的路上，它需要隨時吸納不同的技術、產品，去充實主業的方向。這些任務如同遊戲“副本”，是完成主線業務之外不得不去做的事情。

這個過程也正如周源曾在知乎一道題目中所寫的：人是多目標的。籠統的説，是保持頭腦極度開放，stay foolish。

這可能也是中國互聯創業企業身處德魯克所説的“高度的動盪紊態”的必然結果——中國互聯網創業公司奇特的路徑成長，也因此散發出了魅力。

雖然目前依舊沒有上市計劃，但作為一家已經行至E輪融資的企業，知乎其實已經迎來了成熟期。

接下來的一年裏 ，周源規劃了三個目標：

一是深耕社區，幫助每個人高效獲得可信賴的解答；

二是打造廣告+會員雙重引擎，保持收入高速增長；

三是提升公司經營效率。

毛竹已經迎來了衝刺階段。

參考資料

1、華映資本，《為什麼這個年頭的創業者，必須要學會“延遲滿足”？》

2、翟文婷，《張一鳴的APP工廠》，藍洞商業

3、彼得·德魯克，《動盪年代的管理》，1980

4、吳俊宇，《知乎這棵“竹子”正在試圖讓知識從碎片化走向體系化》，深幾度

5、劉斌，《催熟的獨角獸企業容易變巨嬰》，新浪財經

6、張鵬程，《警惕增長陷阱》，中歐商業評論

7、Gang Wang、Konark Gill，《Wisdom in the Social Crowd: an Analysis of Quora》

8、劉易斯·卡布羅，《產業組織導論》，人民郵電出版社

9、吳俊宇，《知乎的四個象限、兩個對手》，深幾度

10、吳俊宇，《有問題上知乎：知乎卻並沒有搶百度的飯碗》，深幾度

11、Rory Sutherland，《Advertising is in crisis, but it’s not because it doesn’t work》，Campaign

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