ofo小黃車的悲歌：從野蠻生長到英雄末路_風聞

​從去年年中開始，ofo小黃車的押金難退問題就備受關注,從退款步驟繁，到退款時間長，再到排隊退押金，截止發稿日，仍有至少1500萬位用户的押金尚未退還，按照目前日均退款1.5萬人次的速度，還需要接近3年的時間ofo才能夠完成這項浩大的工程。

可問題是：ofo還能這樣苟延殘喘，堅持三年麼？

面對這樣的情況，ofo履出新招。

Ofo先是上線了“折扣商城”功能，用户可以將押金兑換為金幣後在商城消費。用户可以單獨使用金幣、或者採用金幣+現金的方式在商城中換購商品。

翻閲《金幣兑換及使用規則》，發現比較突出的幾點：金幣只能使用ofo平台押金兑換，且只能將全部押金轉化為金幣；用户將押金轉化為金幣後，不但可以在折扣商城使用金幣進行消費，還會獲得ofo的免押騎行權益；將押金兑換成金幣後，則視為用户放棄對押金的索取，ofo對押金不再具有償還義務；押金一旦兑換成金幣，不可撤銷，只能在折扣商城用於消費。

對於這樣的方式，有很多用户和專家並不買賬，人民日報也隨之對ofo“押金換幣”的套路進行了批判。原文如下：押金是用户的，及時退還，天經地義。與其耍花招，不如出真招，又是押金換成金幣，又是購物得添加現金，附加條件太多，盡是套路，難見誠意，也違背了交通運輸部要求的“應該及時、無條件退還”。“即租即押、即歸即還”，押金問題不解決，就無法取信於用户。

不僅如此，ofo還以“點我永免押金，超值免費騎”的slogan來誘使用户點擊，點擊後未退押金即變為年卡，且再無退押金的入口。

誠然，這是ofo自救之路上一次又一次艱難嘗試。但這場自救的戰爭何其艱難。先是有媒體報道，小黃車正在被廢品廠以每輛15元的價格回收，而一輛小黃車的製造成本就已經高達300元，這等折舊率，哪家公司承受得住？倘若不談以往，就未來的市場來看，4日廣州公佈共享單車招標結果，摩拜、哈囉、青桔在列，不見ofo蹤影，單就資金流動性和負債比率來看，也難以支撐ofo再次起航。

ofo如何從初創時的瘋狂擴張走向今日的舉步維艱？不管是普羅大眾，還是專家學者，研究過ofo的衰敗之路後，無不悻然嘆焉。

一、ofo小黃車的發展歷程

小黃車ofo共享單車成立於2014年，由戴威與4名合夥人共同發起，起初是一個以騎行旅遊為核心產品的創業項目，在從唯獵資本獲得融資後，團隊重新規劃了項目，將方向調整為共享經濟。2015年6月首創“無樁單車共享”模式，贏得了資本投資方的關注，於當年先後獲得兩輪融資，在年末ofo日訂單量達到近2萬。

2016年2月，獲得A輪融資的ofo將項目向北京其餘20多所高校拓展，並延伸至其它城市的高校。同年4月獲得A+輪融資後，擴展區域增加投放， 9月將範圍延伸到城市。在新一輪的C1和C2融資後，ofo小黃車幾乎遍佈到全國各大高校。

隨着共享經濟的爆發式發展，在2017年ofo先後拿下多輪投資，資方分別是唯獵資本、東方弘道、螞蟻金服、阿里巴巴、滴滴出行、DST等國內外知名企業。根據艾瑞數據顯示，2017年7月，ofo月度活躍用户增長至6649.2萬，排名行業第一，領先摩拜400多萬人。同年底，ofo入駐巴黎，成為首個服務全球20個國家、250個城市的共享單車平台。

儘管公司在2017年、2018年陸續獲得多輪融資，但資金的緊張速度遠遠趕不上燒錢的速度，再加上高昂的運營成本、管理不善、激烈的競爭以及資金鍊的斷裂，這家在全球運營超過1000萬輛共享單車、日供超過3200萬次騎行服務、擁有超過2億註冊用户的ofo現如今陷入了困境。

圖表1 ofo小黃車發展歷程

二、戴威的悲喜創業史

**創業初心。**2009年戴威與自行車結緣，跟隨北京大學自行車協會長途騎行，由此愛上騎行運動。在2013年畢業後跟隨團中央在青海大通縣東霞鎮支教的一年裏，他主要通過自行車往返於縣城與小鎮，同時也發起了騎車旅行活動，自此成為重度騎行愛好者。2014年戴威回北大攻讀經濟學碩士，研究生期間，與他的四名合夥人創立ofo共享單車，提出“以共享經濟+智能硬件，解決最後一公里出行問題”的理念。方向既定，戴威東拼西湊加上找師弟所在基金公司借款，撐了5個月之後，眼看該模式具有一定的可行性，便開始進行擴張。到2015年12月份，日訂單達到2萬多單。

**眼看他高樓起。**在學校測試模式成功後，戴威作出了一個重要決定：進軍城市。此時的戴威在別人眼中，是一個激情澎湃、性格突出、不肯退縮的上進青年，產生了極強的吸附效應，加上朱嘯虎曾在多個場合為ofo搖旗吶喊，ofo吸引了眾多投資者和有識青年的加入。2017年1月左右，ofo宣佈以“一天一城”的速度在10天內密集進入10座城市，是共享單車最輝煌的一年。

**眼看他宴賓客。**2017年3月，庫克的到訪，將ofo品牌推向新的階段。此後各路資金頻繁進場，ofo在巨資推動下瘋狂前行。戴威身上透露着些許狠勁和果敢，一旦看到了錨點就敢想敢做。戴威每次和投資人們開完會回來，就會制定一批新的KPI和方向，一次比一次激進。面對質疑和問題，戴威的回答是“別管這些”和“沒有預算”。然而資本市場並不僅僅是為夢想買單的場所，資方更關注的是財務上的回報。這樣不計成本、不計後果的燒錢方式，註定難以維繫。

**眼看他樓將塌。**資本的大量湧入讓共享單車不再考慮如何通過精細化運營來與對手競爭，甚至不用考慮盈利，要做的只有不斷投放和補貼，這給公司的資金面帶來了巨大的承壓。戴威又開始了融資之路，但在談判過程中，因不願意放棄對公司的控制權，錯失幾次大好機會，還與騰訊、滴滴交惡。

如今，在裁員、融資難、內部腐敗、拖欠供應商貨款、“折扣商場”等各種報道之下， ofo公司彷彿已經走入困境，命懸於一線。戴威認錯，也在嘗試多種方式尋找盈利模式，並聲稱“會為欠的每一分錢，勇敢活下去”。

一、ofo小黃車的商業模式

共享經濟就是將自己閒置的資源共享給別人，提高資源利用率，並從中獲得收益。伴隨着共享經濟的熱潮，各行業開始了共享經濟的嘗試，比如共享經濟商業模式鼻祖Uber和Airbnb，以及共享單車、共享充電寶、共享雨傘等。

圖表2 共享經濟示意圖

本着解決人們出行“最後一公里”的短途出行的難題，乘着共享經濟發展的東風，ofo小黃車順勢而起。不同於僅僅扮演着平台角色的共享經濟鼻祖uber和airbnb，ofo共享單車不僅承擔連接雙方的工作，還額外承擔了提供單車的工作，其模式實質是自有單車分時租賃，是將物聯網技術與共享經濟概念嫁接到傳統單車行業而產生的新興出行方式。

圖表3 ofo共享單車示意圖

ofo通過募集資金，採用自主生產研發，大規模標準化生產自行車，並按照企業戰略佈局，以重資產的方式投放在高校和城市區域中，開展按時收費的單車租賃服務。ofo小黃車通過自主研發的智能鎖創造性地解決異地還車的難題，嘗試用收取的押金和租金維護企業運營和組織本地後勤團隊維護單車的損耗。

圖表4 ofo小黃車模式

二、ofo小黃車的盈利模式

理想的共享單車盈利模式包括平台+單車，其背後擁有海量的用户以及他們的出行數據，因此也對應了單車分時租賃的押金和租金收入、平台共享服務收入、廣告植入、平台導流服務費、單車運營系統、城市交通大數據平台等多種收入來源，可變現渠道很多。

圖表5 ofo小黃車盈利模式

但ofo的實際情況卻不盡然。共享單車的競爭壁壘較低，對手的進入極其容易，然而為了生存和擴張，ofo採取低押金、低租金的策略，當摩拜單車、小鳴單車等都分別採用299、199的押金時，ofo小黃車的押金只要99，且租金也是行業水平，30分鐘1元、0.5元的水平，且前期端只能通過免費甚至補貼來競爭，難以靠用户的單次騎行獲取利潤。

在意識到低價戰略帶來的惡性後果之後，ofo嘗試商業收費，如售賣車身廣告和APP開屏廣告等方式。為了節約成本，ofo也開始壓縮造車成本，每輛單車在成本300元，雖然車身重量較輕，用户騎行感覺好，但是由於質量較低，也極其容易發生損壞現象。低租金低廣告收入、大量投放以及更新產生的成本，加之政府對車身廣告的投放限制，ofo仍未探索出可行的、持續的盈利模式。

圖表6 共享單車基本要素對比

資料來源：百度新聞、騰訊新聞、網易新聞整理

三、ofo小黃車的發展模式：野蠻擴張

自ofo成立至2018年底的三年多以來，ofo融資超170億元，強大的融資能力加快了小黃車海內外擴張的步伐。

2015年6月，戴威校園推出「共享計劃」，向學生回收單車作為共享單車。這時候的ofo只是承擔着平台的功能，是名副其實的共享經濟模式，得到了認可，於同年10月獲得了900萬的融資。此時ofo的投放主要集中在校園，發展速度相對較慢。

2016年ofo逐漸向全國20多個城市的200多所高校推廣，在校園裏積累了80萬用户，日均訂單達到20萬。僅在2016年的10個月時間裏，ofo就經歷了5輪融資，累計融資金額超過了2億美元。在大量資本的急劇推動下，11月17日ofo正式走出校園，進軍城市市場。在ofo開啓城市服務後不到兩週，日訂單超過150萬單。此時的ofo已成為繼淘寶、天貓、美團、餓了麼、京東、滴滴、易到、口碑之後，中國第九家日訂單超過百萬的互聯網平台。

然而在這樣的急速融資和瘋狂擴張的背後，承載的已經不是戴威自己的夢想，而是投資者對財務回報的期望。

2017年1月22日，ofo啓動“2017城市策略”，先後進入武漢、南京、重慶等城市，到2017年3月已經覆蓋超過25個城市。ofo表示，未來將根據地形、人口、公共交通環境等維度進行城市篩選，加大投資力度。2017年開始，在還沒找到盈利模式的情況下，ofo便一路進行矇眼狂奔，開始了融資、燒錢、補貼、擴張的無限循環之路。

除了ofo，其他共享單車也在一二線城市進行融資擴張，導致一二線城市的共享單車投放量超出了城市的容納程度，ofo也開始向三四線城市下沉，擴大布局區域。到2017年9月，ofo小黃車已覆蓋三四線城市134座，但隨着多個城市限投政策是實施，加之當地居民未培養成共享騎行習慣，整體素質較一線仍有一定差距，結果不盡如人意，進軍海外成了必然之路。12月7日，ofo宣佈進軍法國巴黎，提前完成20國目標。

從融資規模、產品投放量、佈局國家和城市等方面來看，ofo發展之迅速令人咂舌，也為企業融資帶來了噱頭，資方看到了品牌的迅速擴大和業務量的增長，意圖利用企業發展所帶來的流量進行戰略佈局和擴張。

從平台走向平台+產品的ofo，運作方式從輕資產走向了重資產，其盈利模式也不同於傳統的共享經濟企業。如果當時ofo並不如此急功近利，而是深扎校園，試點城市，在發展中探索出獨特的盈利模式、管理制度和內控制度，制定合適的企業戰略，再進行新擴張，境況也許會不同，畢竟融資、燒錢、補貼、擴張之路是一條死衚衕。

圖表7 ofo小黃車融資歷史（截至2018年9月）

資料來源：IT桔子，公開資料整理

圖表8 ofo小黃車佈局區域

四、ofo小黃車的管理模式

在瘋狂擴張和未找到盈利模式的境況下，ofo內部也採取着相對“粗放”的管理模式。

**無章可循的針對性競爭。**ofo和摩拜，可以説是作為近年來中國最受資本追捧、融資速度最快的互聯網企業，不到 3年就獲得了超過20億美元的融資。在外界看來，ofo和摩拜單車早已進入雙寡頭時代，兩家公司也在各方面展開了激烈的競爭。ofo對摩拜單車採取針對性策略，涉及市場投放、數據統計、宣傳部署等，甚至連融資進度和融資規模都力求“壓”對手一頭。對於企業的發展，ofo只停留在擴張和針對性競爭，並未根據企業特點、市場情況合理構建出企業發展戰略，無可持續的發展模式和盈利模式，毫無章法，導致企業入不敷出，拖累公司發展。

**難以捉摸的內控流程。**在經營管理層面，內部對於資金的掌控尚未達到精細化，未建立嚴格的資金審批制度，最終使得公司資金運轉失控。公司的運維支出、用户端補貼和市場營銷成本都十分高昂。ofo單車的調度、擺放、維修和同城物流等人工費用，以及公司內部人員工資、生產成本等普遍偏高，ofo每個月運維的支出費用約在3億至4億元。據《財經》雜誌報道，到2017年5月，ofo單月成本達2.5億元，其中運維成本高達1.3億元。ofo的燒錢速度也在2017難達到了頂峯，在補貼用户層面，相繼推出“充值返現”活動、“紅包車”、“免費騎”、“寶箱車”等活動，經常推出1塊錢的月卡促銷，這導致公司基本入不敷出；在市場推廣層面，從2016年底至2017年就花費了數億元，在幾次活動支出上，ofo幾次公關費用就花費了近百萬元，同時，還花1000萬元請鹿晗代言，花2000萬元為衞星冠名，一年做了3000萬元的廣告投放。

**人鬩於牆的廉潔問題。**與此同時， ofo內部出現嚴重貪腐問題，有些城市供應鏈被架空，倉庫主管通過與供應商勾結或者從朋友出收購陳舊的、低質量的輪胎吃回扣，導致多地單車質量較低，容易損壞，進而又再製造新單車，加上投放範圍變大，如此惡性循環，加大公司成本。ofo運維團隊的招聘主要由區域運營專員負責，修車、擺車師傅都是由運營獨立負責招聘和結算工資。運營團隊的招聘、發薪全權由區域運營專員負責，無人監督，運營專員可通過多報人員名額向上多要資金。在企業高層方面，有爆料指出，在ofo的管理層中，幾名90後奢侈品消費成風，這種高調作風在創業團隊中並不多見。

**左右橫跳的公司治理。**在公司治理上，經過多輪融資摩拜和 ofo 已經建立以創始人團隊為大股東、戰略投資人與財務投資人共舉的公司治理局面。2017年上半年，滴滴通過多輪融資躋身ofo第一大機構股東，擁有兩個董事會席位。戴威為了防止控制權旁落，在內部成立黨委，再設一層決策機構。但之後滴滴向ofo“派駐”高管，分別擔任ofo的執行總裁以及接管市場、財務等數個關鍵部門。11月，“被架空”“的戴威裁掉滴滴高管，矛盾激化。由於ofo最初的定位是互聯網公司，加之進行多輪融資，股東結構不斷髮生變化，且公司於一開始全身心擴張，未建立完善的組織架構和制衡機制，而創始人戴威又始終堅持對公司的控制權，導致ofo外患未絕內憂又起，拖累公司的發展。