華為數字化轉型“雁羣效應”_風聞

文|吳俊宇

管理學上有一個名叫“雁羣效應”的概念，這個概念中包含兩個部分。

一個是“頭雁”，作為頭雁，必須克服一切困難和阻力。羣雁齊飛，最重要的就是頭雁。頭雁勤，羣雁就能“春風一夜到衡陽”；頭雁懶，只會“萬里寒雲雁陣遲”。

頭雁發揮着帶頭作用，其他大雁則跟隨頭雁方向，分工協作、形成合力，目標一致地以最優化的飛行方式飛向目的地。

一個是“協作”，雁羣在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，並定時交換左右位置。

因為這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，飛行中後一隻大雁的羽翼，能夠藉助於前一隻大雁的羽翼所產生的空氣動力，使飛行省力、緩解疲勞。

在我看來，今天的華為就是數字化轉型中的“頭雁”。

它帶領着其他ICT企業，組建了一個龐大的數字化轉型“雁羣”，在平台、業務、精神等維度帶領“雁羣”朝既定方向飛翔。

一

利益共享的平台

“雁羣”之間就該是利益共享的關係，不同大雁之間往往會互相捕食，把食物送給臨近的其他大雁，以此形成互動關係。

華為在數字化轉型的過程中，最大意義就在於，它構建了一個堅實的平台，讓“雁羣”之間可以互相照顧。

MIT斯隆管理學院經濟學教授施馬倫塞在《撮合者：多邊平台的新經濟》中就探討成功的平台級企業特徵：

能夠對雙邊用户都產生價值和吸引力，解決以往交易中的經濟摩擦問題，並且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤分配機制保證平台從中有利可圖。

數字化轉型，其實也是利益再分配的過程——新技術、新標準的到來，必然會讓各方利益重新洗牌。

華為作為平台，它必須要兼顧到平台上各個合作伙伴的利益。想要兼顧到利益，就必須做大蛋糕。

正如華為中國生態夥伴大會2019上，華為公司董事、企業BG總裁閻力大曾提到：

華為致力於做數字中國的底座、成為數字世界的內核……華為將與合作伙伴一起做大蛋糕，共同朝向更高的追求，定義產業標準；提供更大的舞台，支撐更多夥伴站在世界數字化的舞台。

比方説上海知名ICT解決方案供應商龍田科技，2007年開始與華為合作後，營收從最開始的幾千萬發展到今天的超過10億元，其中80%都是與華為合作產生的。

華為在雲、AI等新ICT技術上的佈局和投入，為龍田科技的數字化轉型指明瞭方向。2016年華為全力拓展雲業務，龍田科技也因此跟進，經過2年多持續投入，龍田科技正在不斷提高在雲平台上的研發實力和綜合服務能力。

對很多企業來説，利潤增長後往往為了“持盈保泰”，往往不敢對新業務展開投入。

不過，龍田科技每年都會拿出利潤的80%作為公司經營的再投入，以保障公司的持續、高速增長，以此難跟上華為生態成長的速度。

這種投入其實是基於對華為生態的認可和信心——按照龍田科技的規劃，未來3年，公司在雲業務上的收入將迎來指數級的增長。

從這個角度來看，華為和龍田科技是在利益共享的。雙方的合作一方面讓龍田科技的收入得以提升，另一方面華為的生態也因此做大，更多合作伙伴願意加入這個生態之中。

二

信任的生態

“雁羣”同樣需要信任關係，大雁之所以集體壯大，是因為它們春天北去，秋天南往，從不失信——生態也該如此。

哈佛商業評論在《平台正在以驚人的速度失敗，怎麼辦？》一文中提到這樣一個觀點：

平台級企業最常見的錯誤分成四大類別：市場方面定價錯誤；未能與用户、合作伙伴建立信任；過早地排除競爭；進入市場太晚。

“用户、合作伙伴建立信任”被視為是重要的一環——因為在信任缺失的情況下，平台上的合作伙伴往往不會傾盡全力。

尤其是巨型企業作為平台，實力太強，隨隨便便做一個新業務、新公司，都可以把合作伙伴殺掉。

同時做這些事情，正如裁判員又做運動員，很容易導致一連串的反應。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發不滿，或者因為親疏有別導致合作伙伴的猜忌。

不過，華為的數字化轉型生態一直堅持“三不”原則：不碰應用，不碰數據，不做股權投資。這樣合作伙伴和華為之間產生了充分的信任。

尤其是在今年，華為把“被集成”戰略升級為“Huawei inside”，發揮渠道和夥伴在交易界面和服務界面作用的同時，深入理解聚焦行業客户的業務場景，通過主動地拓展，實現華為產品與各環節夥伴密切協作，最終面向客户創造價值。

ICT企業往往重視自身的自主性，如果沒有安全感，很難和其他企業“敞開心扉”。但華為明確自己的“三不”原則，合作伙伴才和華為之間建立了信任，將自己的轉型需求交給華為。

中建材信息這家公司在探索製造業的升級轉型服務之後，便引入了華為的能力和解決方案。華為在出海時，也為中建材信息提供法務、財務、行政後台、商務支持等部門的陪護。

雙方互相“敞開心扉”展開合作，充分展現了信任的價值——這就像兩個夥伴互相給對方交出“半條命”。

這種“信任的生態”使得華為建立了一個打破組織圍牆，讓社會資源可以得到開放對接的“流動生態”。

這個生態中，華為像是河流，夥伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的，水資源可以相互流動補給，維持一個平衡有活力的生態系統。

“流動生態”體現了華為的“利他思維”。在這樣一個生態系統中，所有夥伴都可以得到自我成長。而不像封閉生態，所有支流都匯入一個湖泊，無法實現循環，最終目的還是為了湖泊的成長。

三

水滴石穿的文化

“大雁”之間同樣具備相同的文化願景。即使在改變陣型與方向的時候，每隻大雁都能夠相互默契地調整自己的速度，始終使陣型保持優美、協調、高效、目標一致、充滿活力，最終完成上千公里的飛行。

數字化轉型，不僅僅是業務的轉型，更是文化的轉型。

企業數字化轉型，必然伴隨着新舊思想的交鋒、管理模式的轉變、不同價值的交融。轉型期的企業，不僅有“看得見”的業務模式升級和組織架構變革，還有“看不見”的思維模式轉向和企業文化轉型。前為“表”、後為“裏”，兩者相輔相成、不可或缺。

華為的韌性在數字化轉型的浪潮之中，在不斷影響其他企業，讓其他企業逐漸成為被影響者——這種文化影響可謂是水滴石穿、潛移默化。

越來越多的合作伙伴會崇尚華為的精神，在和華為共同工作時，華為人的堅忍不拔往往會讓其他企業感到驚歎，最終受到影響。

神州數碼的企業文化轉型，恰恰就是其中的代表。

2018年3月，神州數碼正式啓動了“大華為”戰略，將分散在不同業務板塊的華為業務進行整合，成立華為業務羣，以期真正實現“力出一孔”。

雙方的合奏從傳統的代理業務走向智慧城市領域、雲計算等新領域，這種戰略協同在業務、文化上也有了碰撞與融合。

神州數碼內部甚至一直在團隊內提倡學習華為的韌性。

神州數碼集團副總裁、華為SBU總經理韓智敏在接受我的採訪時甚至自嘲，每天不是去華為開會，就是在去華為開會的路上。

他還專門翻開自己的鬢角玩笑説，神州數碼受到了華為的感染，他做華為業務之前沒有白頭髮，這幾年白了不少。因為收到了華為文化的驅動。

這種文化層面的相互影響往往相比於生態、業務的影響更可貴、更持久。

因為文化往往代表着認同，這種合作起源於利益卻高於利益，往往會誕生更深刻的願景和信任。

數字化轉型很多時候需要統一願景。相同的願景之下，往往才能誕生相同的目標，合作才能因此順暢。

凱文·凱利在《新經濟 新規則》中曾如此形容企業轉型——蜂羣比獅子重要，流動比平衡重要。

企業就像是在生態系統中進化的有機體。生態和諧並不是靜止不動的完美而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。

為此他還提出了“網絡經濟”這樣一個概念，認為“網絡經濟”特點是互通性強，且多樣性和變化性也強，競爭者隨時出現，機會轉瞬即逝。

華為今天作為“頭雁”帶着“雁羣”，形成了一個龐大的網絡，讓數字化轉型的新經濟和新規則因此成型。

數字化轉型需要領導者，這樣一個領導者不僅僅生態建設上可以給合作伙伴帶來助益，在業務訴求上可以給合作伙伴帶來幫助，在企業文化和企業精神上也應該有所引領。

縱觀國內所有數字化轉型的企業，華為可能是其中唯一一個可以稱作是領導者的巨頭。作為領導者，華為轉型不懼，帶領着國內ICT企業共同前行。

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