主打線下自助，瑞幸為何更換賽道_風聞

圖片來源：視覺中國

作者|韓小黃       來源|藍媒匯

死咬星巴克抬高身價之後，瑞幸終於能一腳踢開墊腳石，去做真正想做的事了。

日前，有消息稱瑞幸咖啡內部正在籌劃名為“瑞即購”的自助咖啡機項目。據瞭解，該項目是瑞幸咖啡下一步核心戰略佈局，預計近期將會在寫字樓大堂、企業內部、學校等公共場所進行點位試驗。

對此，藍媒匯以企業客户的身份向瑞幸諮詢了相關業務，得到了肯定的答案，瑞幸方表示：“7月10日‘瑞即購’會正式上線。現在我們（客户經理）已經在各地洽談合作了，如果您這邊能夠提供場地，我們就可以入駐，合作模式分為自付租金和營業額分成兩種模式，分成比例在3到5個點。”

1、

為什麼要轉換賽道？

答案早就呼之欲出，雖然一直對標星巴克，但眾所周知瑞幸搶的其實是711、全時這類便利店的生意。

兩個證據。

第一，門店選址上，不同於星巴克越高調越好、越顯眼越好的位置，瑞幸的線下門店全部在“犄角旮旯”，門店難找是令所有用户頭疼的事情。

藍媒匯走訪過北京、天津等多家瑞幸咖啡門店，大多處於CBD等商圈、黃金地段，但幾乎都隱藏在不臨街的商鋪、寫字樓大堂等地，許多首次選擇門店自提的用户都需要依靠導航才能找到位置，自然流量極低。

用户阿蘭告訴藍媒匯：“第一次因為促銷喝瑞幸的時候，看到地圖顯示就在世貿天階商圈的尚都國際中心，距離不到500米，就選擇了自提，結果一路依靠導航和問路才找到門店，即使站在大廈門口也沒有看到明顯標識。期間已經完美錯過三個星巴克、兩個Costa，果然免費的才是最貴的。”

同樣的問題在天津也存在，想要找到位於購物中心天河城內的瑞幸咖啡，需要穿越一個近400㎡的大型書城，“用户路徑”不短。

但優點也顯而易見，這樣的選址最大可能降低了開店成本，經藍媒匯向瑞幸方求證，其在天津的開店租金均價為4元/㎡/天，“大部分自提店也不需要很大面積，寫字樓裏有25-40㎡就足夠了，況且很多租户還不找我們要錢。”除去極少部分的租金成本，由於單店面積較小，裝修、設備、人力成本也並不高。

但根據此前的公開招股書顯示，2018年全年，瑞幸為門店支付的租金總額為504.6萬元，2019年前三個月迅速攀升至1億元，按照其公佈的門店數量來看，租金均價為8元/㎡/天。

即便是按照官方公佈的數字來看，瑞幸的平均開店成本在45萬元左右，相當“節省”。

相反，經藍媒匯向多方求證，雖然星巴克很多門店都能夠做到免租金，但大場地的精裝修和高額的人力成本，使得其開店成本基本在百萬級別以上，“類似大悦城那種普通門店，一般需要20個人輪崗，員工的平均月薪在4000元左右，人力成本也不低。”前天津某星巴克店長告訴藍媒匯。

 

在建中的天津星巴克旗艦店，門店前身為始建於1922年的浙江興業銀行，為天津市文物保護單位和重點保護等級歷史風貌建築

所以，瑞幸咖啡能夠做到低價競爭的原因，除了依靠強大融資背景不斷燒錢補貼，嚴控成本也是很重要的一方面。

2、

第二，除了C端用户，瑞幸在B端企業用户方也早有佈局。

高下立判的門店風格，恰好證明了星巴克堅定的C端運營模式，而瑞幸除了試圖通過線上流量彎道超車以外，B端也是其早已考慮的方向。早在傳出“瑞即購”項目之前，瑞幸官網一直設有企業用户通道，這也更符合瑞幸一直宣稱的搶佔白領市場的用户定位。

去年年底，瑞幸宣佈正式開放企業API平台，CMO楊飛在發佈會上斷言：“我們認為，對於一切有會員福利體系的企業及平台，咖啡是最適合的兑換及消費品。”

事實上瑞幸在直營門店的選擇上，也確實會考慮大型企業內部、產業園區等距離白領更近的地方，但門檻不低。“公司給的標準在800-1000人的大型企業，下沉到我們業務部門，至少500人的大型公司才會考慮。”諮詢到與小型互聯網公司合作的時候，藍媒匯得到了瑞幸的婉拒。

流量，依舊是第一考慮要素。

而針對正在籌備的“瑞即購”項目來説，從選址上來看也能夠看出對於B端用户的傾斜。瑞幸方羅列了幾個目標場地：大型商超、地鐵站、醫院、學校、寫字樓大堂。

這些地方不會有星巴克的身影，取而代之的競爭對手正是711、全時等便利店。

所以有業內人士分析稱：“這也是為什麼瑞幸在一直被詬病咖啡品質不高，和便利店10元一杯的區別不大，卻始終嘴硬對標的是星巴克，目的很可能是為了在上市前自抬身價。早早地把所有門店設備以融資租賃的方式抵押出去也恰好證明了這一點，動輒幾億元的融資額，難道還差這幾千萬元的設備費嗎？瑞幸根本沒有打算長久地經營線下門店，所以才會選擇這種‘自絕後路’的開店模式。”

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3、

瑞幸算盤打得響，但還是那個老生常談的問題，自助咖啡機會是一門好生意嗎？

至少從前輩們的經驗教訓來看，並不樂觀。

瑞幸之前，國內市場已經入局的自助咖啡機品牌包括咖啡之翼、咖啡零點吧、咖啡碼頭、萊杯咖啡等十餘家企業，但資本熱情並不算高。其中頭部玩家咖啡之翼由於主營業務承擔了鉅額虧損，所以轉型做了咖啡機“自由翼”，邏輯似乎和瑞幸類似。

藍媒匯觀察過自助咖啡機在天津某三甲醫院的售賣情況。半天時間內，路過的80-100人中僅有一人完成了購買，其中不乏醫生建議的結果，“門口買杯咖啡，喝點甜的有助於憋尿檢查B超。”

曾有業內人士測算，3%算是自助咖啡機較高的停留轉化率，而普通自助咖啡機需要平均每天售出12.4杯即可回本。這就要求每天至少需要413人在咖啡機面前駐足，而從自然流量到駐足的轉化率也並不高，有人估算在5%左右。所以除了大型商超，大部分場景支撐不起這樣龐大的客流量。

當然，像轉化率這樣的數字缺乏客觀定論，不足以斷言自助咖啡機的生命力。但國人對於現磨咖啡的依賴程度卻是有目共睹的的低。

赴美IPO儀式上，瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞公佈了一項數據：中國大陸每年人均咖啡消費量只有4杯左右，與歐洲的750杯、美國的400杯，以及日、韓、中國香港、中國台灣的200杯有很大差距。瑞幸樂觀地將此判定為巨大的增長空間。

但不可忽略的是，或許國人本身就不存在對咖啡的需求空間，簡而言之——不愛喝。

教育市場不是一件短期內能成就的事情，至少瑞幸目前的模式還不夠“中毒”，所以轉換賽道對於瑞幸來説是必然的選擇，只有更低的價格、更便捷的獲客方式才能打動更多“路人”。

瑞幸是個資本遊戲，很大程度上和銷售的是不是咖啡沒有關係。但至少現階段來看，選擇更低價的模式來教育市場是瑞幸自設的，也無法繞開的一個局。