庫存：服飾零售的終極悖論_風聞

文|吳俊宇

法國哲學家羅蘭·巴特在《流行體系——符號學與服飾符碼》如此形容服飾的價值和意義：

精於計算的工業社會必須孕育出不懂計算的消費者。如果服裝生產者和消費都有着同樣的意識，衣服將只能在其損耗極低的情況下購買及生產。流行時裝和所有的流行事物一樣，靠的就是這兩種意識的落差，互為陌路。為了鈍化購買者的計算意識，必須給事物罩上一層面紗——意象的、理性的、意義的面紗，創造出一種虛像，使之成為消費意象。

這種消費環境下，服飾本質上就是一個不斷更新換代的產物。在更新換代的過程中，服飾又不可避免產生庫存。

這些庫存反而會反噬服飾零售企業，給企業帶來沉重的成本負擔。這個文化與商業的悖論幾乎逃無可逃，在消費遇冷的情況下更是如此。

招商證券今年6月17日發佈的一組數據就提到。2019年5月社會消費品零售總額增速還在不斷放緩。消費者在當下環境下，消費底氣不夠充足。

這種狀況進一步影響到了的狀況。

在更新換代的生產邏輯以及預期下滑的持幣消費的矛盾中，2019年的服飾零售企業恰恰正在陷入進退兩難的困境。

一

服飾零售危機

光大證券在今年6月發佈的《紡織服裝行業2019年下半年投資策略》中給出了這樣一組數據。

2018年二季度以來受到終端需求不振影響，行業整體增長出現放緩，盈利能力指標(淨利率) 和營運能力指標(存貨、應收賬款週轉)、計提指標的陸續走弱。

行業收入增長放緩、淨利潤下滑。統計服飾零售行業分屬於十個子行業的38家公司，行業2018年合計收入1286.95億元，同比增10.76%，2019年一季度合計收入331.66億元，同比增5.55%。

對比歷史增速，行業2017年相比2016年增長明顯提速，收入增速自個位數提升至14%，2018年收入增速相比2017年放緩至11%，2019年一季度進一步放緩至6%。

出現這一情況的很大一部分原因就在於服飾庫存問題。

在營運能力方面，2018年以來存貨週轉先加快後放緩、應收賬款週轉持續放緩。

經歷過 2012-2016年調整期消化庫存，2017 年行業存貨週轉出現改善、該趨勢延續到了2018年，顯示行業在經營和貨品管控方面的效率有所提升。

隨着2018年二季度以來外部需求持續疲軟的影響加大，2019年一季度存貨週轉現放緩，終端需求疲弱給行業貨品消化加大難度、帶來干擾，週轉天數持續放緩。

這組數據説明了幾個問題。

1、在消費遇冷的大趨勢下，看似受影響相對較小的也在受到影響，國內服飾消費需求不足市場疲軟，很少有人願意買衣服；

2、服飾企業正在因為需求不足這一問題帶來了庫存週轉問題，庫存週轉天數延長，企業需要為之付出倉儲費用，現金流也在因此承壓；

可以説，服飾零售業正在陷入一場大危機。這場危機甚至可以看作是結構性的。

2018年，就有著名的服飾零售企業出現債務違約的情況。高債務、高庫存如果持續下去，便足以將企業逐步拖入破產重組的困境。

如果從週期階段這個維度去看，國內的現狀很像90年代的日本。

當時日本經濟衰退，傳統服飾龍頭恩瓦德、三陽商會等普遍面臨收入下滑的情況。

當時這些企業以超市&百貨渠道、批發模式為主，加價倍率偏高， 企業更注重快速擴張佔領市場，對精細化運營不夠重視，零售效率較為低下，產品價格虛高。

這和國內目前大部分服飾企業的現狀基本一致，但後來優衣庫等品牌提升供應鏈效率， 縮短零售環節，提供價格更低的性價比產品，更加契合消費者需求，逐漸打開了局面。

雖説高庫存、高利潤的現狀在當下還能維繫，但隨着產業鏈逐漸透明，這種非健康狀況到底能持續多久，其實是個問題。

二

庫存問題困擾

如果去看東方證券的一組表格就更直接了。

其中大部分服飾企業的庫存天數都在150天以上，極少數有企業能夠把庫存天數控制在100天以內。

這帶來的問題是，庫存成了影響利潤和生產的一大毒瘤。

有意思的是，6月13日，森馬服飾就發佈了關於投資者關係活動記錄表的公告。

針對投資者關於把控存貨風險的提問，森馬在公告中表示，森馬品牌面臨的問題，主要是需要同時兼顧高速的發展，對市場需求預測的準確，平衡生產計劃和實際銷售需要的關係，讓庫存在可控範圍內。

裏面有一個非常重要的信息是：森馬面對的終極挑戰是如何把內容的優勢轉化為品牌的勢能，以“徹底解決庫存的問題”。

森馬之所以會透露這樣的信息我認為出於兩點原因：

1、2018年以來庫存天數在上漲，一定程度上影響了企業高速發展；

2、已經抵達了行業拐點，在消費不足的情況下，只能通過精細化管理庫存的方式來降低成本、提高利潤；

從這兩個信息來看，森馬可能已經意識到了國內存在的那些問題。而且希望通過自我變革的方式來尋找突破口。

要知道，森馬在其中還算是庫存週轉天數保持得較好的企業，其他企業面臨的問題其實更嚴峻。

事實上，對比日本企業來説，中國服飾零售企業的庫存能力普遍相對低下。

日本專業投資關係網站IRMAN在2018年9月曾經曝光過一個數據，從庫存週轉天數來看，良品計劃是81日，也就是店內的商品在81日全部更換。

要知道，這裏面還包括生活雜物這些庫存週期原本就相對較長的產品。

也就是説，良品計劃的服飾庫存週期天數可能還要低於81天——甚至是隻有70天左右。

從2015-2016年報到今年的2018-2019年報，不管是衣服、生活用品還是食品，良品計劃的波動都非常小。雖然我們可以看到庫存金額在不斷上漲，如果以2018年日元通脹率2%來計算的話，良品計劃的庫存金額幾乎沒有增長。

根據其在《2017-2020年度的中期經營計劃》中的説法，公司打算在2020年之前，還要削減50%的庫存。日企的精細化管理能力在良品計劃身上體現的淋漓盡致。

相比來説，中國服飾企業的庫存管理能力需要改進的地方實在是太多。中國企業普遍在150天以上的庫存週轉天數帶來的成本是驚人的。

1、倉儲成本以及隨着而來的人力、運輸成本，這些都會直接拖垮利潤，這也是為什麼國內服飾零售利潤率如此之高的一大原因。高利潤其實是為了cover庫存風險。

2、服飾是會逐漸損耗降價的，庫存週期每延長1年，都會導致服飾賣不上價，最終導致利潤率下滑。最終如果服飾庫存週期過長，甚至會面臨焚燬的風險。

三

供應鏈的質變

從日本經驗來看，國內服飾零售企業接下來可能需要在供應鏈上謀求質變。不管是產品定位、單項管理以及全鏈路的協調都要重新梳理。

1、產品定位：品牌的定位問題，一旦定位準確，客户羣體確定，成本就不是問題，採購合適的原材料，生產過程控制，就能生產出和定位相對應的產品。

當下服飾零售企業在服飾生產過程中往往是拍腦門的，直接按照自身喜好進行設計。對細分人羣缺乏研究。以女裝為例，國內服飾零售往往只會分成奢侈、高端、少淑女裝等類別。

但國外服飾企業甚至還會在大品類下繼續細分，比如田園風的小碎花、蕾絲、米色和粉色系的淑女設計等元素不斷加入其中，把人羣繼續分化，針對每類人羣提供不同產品。

2、單項管理：我們可以從無印良品2019年2月發佈的2018年年報看這家公司對庫存的管理情況——每一個單項庫存金額的管理。

事實上，這還僅僅只是一部分，無印良品的庫存狀況追蹤是從五年前就已經開始了的。企業會尋找諮詢公司對公司過去五年的經營狀況（包括庫存週轉）等展開全面分析，制定每一年的計劃。再根據每一年實際情況進行庫存糾偏。

單是面對庫存問題的這種精細化處理方案，無印良品的做法就超過了國內大部分企業。

3、連接上下游效率：對國內服飾零售企業來説，應該更注重上下游的連接。庫存問題的管理還可以依賴社交電商以及其他供應鏈管理技術手段。

像愛庫存這採用的S2b2C社交電商模式就比較關注尋找去庫存的高速有效解決方案。連接上下游的效率正在成為服裝企業追逐的命脈。愛庫存可以提升供應鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

這也是中國企業和國外企業相比最獨特的優勢。在中國，微信等社交網絡成為了服飾銷售的重要渠道之一，基於微信生態的第三方電商可以為品牌服飾企業賦能，帶來供應鏈的重塑。社交電商真正的優勢在於社交化、數據化和系統化。企業同樣可以實現庫存管理的能力。

服飾零售的庫存問題，它是一種文化和生產的悖論。

一方面服飾零售企業需要通過更新換代的方式去刺激生產獲得利潤，另一方面更新換代不可避免會帶來庫存問題，庫存很可能反噬企業。

凡斯·帕克德的《垃圾製造者》提到：改變大眾社會的方法一反文化叛逆——已經加快了我們的時尚過時週期，而這都是打着個性表達的旗號。

但技術卻很可能可以緩解這個“時尚過時週期”的過程，讓企業在這場悖論之中，維持相對健康的平衡。

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