被羅永浩深夜痛罵下三濫！可這家公司年入2600億，76年來沒有一個對手_風聞
金错刀-金错刀官方合作-科技商业观察家，爆品战略理论提出者2019-06-29 17:08
文/金錯刀頻道 張一弛
八年前，羅永浩到西門子冰箱北京總部維權，現場砸了三台冰箱。
隨後幾年裏，羅永浩懟天懟地，經常語出驚人，放話“滅掉蘋果”、懟星巴克“弱智”、罵魅族“土鱉“。
這次，消失許久的羅永浩深夜連發微博，向“無恥”、“下三濫” 的宜家發起了衝擊。
一個活了76年的家居品牌，又是哪兒觸動了羅永浩敏感的神經呢？
羅永浩認為宜家迷宮式賣場設計，只是為了完成更多交易，是無恥的行為。並且還引用了自己的創業經歷，力證宜家的賣場是很難拿到消防批文。
於是，羅永浩站在消費者一邊，在幾天之內連發91條微博，碰瓷家居製造業巨頭。
怕自己懟説服力不夠，還翻牆拉上外國友人。
但另一個事實是，羅永浩口中的這家下三濫公司，每年門店接待人數超過700000000人/年，每年營收近500億美金。
連商品目錄小冊子《家居指南》印刷數量都超了《聖經》3倍。
宜家活了76歲，也被嫉妒和模仿了76年，但世界上至今還沒有一家公司具備能和它正面PK的實力。
這個週末，有必要再聊聊宜家：不管是佈局還是動機，它都不像羅永浩眼裏那麼不堪 。
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宜家****就是成人的迪斯尼樂園
羅永浩拿“迷宮”形容宜家沒錯，但刀哥想補充下後半句，如果宜家是迷宮，一定是世界上最令成年人愉悦的迷宮。
當你踏入宜家門口，最強烈的衝擊一定是三個字——真實感。
如果你看過很多網上的網紅佈置和線下家居品牌的不食人間煙火的樣板間，再回頭看看宜家的樣板間，就能明白為什麼是“真實感”了。
1. 迷宮，是為了最大限度的合理利用空間。
宜家的佈局很符合回家推開門的一瞬間看到的場景：客廳——廚房——卧室——餐廳——最後才是家居用品。
而最巧妙的是，最後的家居用品，都在前幾步的樣板間中以充滿生活情境感的方式展現出來。
宜家的樣板間真實到代入感極強，讓用户邊逛邊腦補出無數個自己家如果裝修成這樣，以後要怎麼看書、打遊戲、跟朋友聚餐….
這種可真實帶入的場景帶給人的就是對未來生活的信息。
打個比方，餐廳區除了餐桌、宜家總會搭配些花瓶、燈、餐邊櫃，讓原本設計簡約時尚的商品更有畫面感。
就算是一個出售書桌的區域內也會搭配有枱燈，讓一個商品不會單調，也會給顧客一個情景。
所以，表面上看起來很繞，但其實內部流動線規劃非常科學，最大限度的合理利用着空間，讓顧客無法錯過任何一個角落。
當你真正踏入宜家門口，你就會被“導線”默默地引導着走完所有角落。
但羅永浩所抨擊的消防問題似乎在混淆概念，因為宜家除了平時S型閒逛路線，也有消防緊急疏散路線。
為了確保一些消費者在購物中想快速離開或快速抵達感興趣的區域，每個主區域間有一些較隱蔽的輔助捷徑作為輔動線。
2. 迷宮，是為了鼓勵自助購物
宜家，畢竟是賣場，能夠多賣貨才是正道。
按照顧客的停留時間和人數，宜家把整個商場劃分為最熱區、熱區和冷區。
從產品矩陣中，挑選出足夠暢銷的產品佈置在超熱區，以提高銷售額和利潤；熱區按照二八原則，為常規產品和偏冷門的商品規劃好；冷區利用小部分的心跳產品來提升熱度。
所以，無論走到哪個區域，你都會發現裏面的工作人員不但不會對顧客進行產品推銷，還鼓勵大家自助購物。
把買傢俱變成像逛超市一樣簡單，怎麼做到的？
答案就是，宜家的標識語詳細的很變態！
每一個商品都會詳細的標註尺寸，包括樣板間也會標註面積的大小，甚至連價錢都幫顧客算好了。
在宜家裏，指示清晰明瞭的指引牌隨處可見，牆上、地上、各種貨架上，甚至連購物車都會有清晰的退換貨指示牌。
拿什麼證明產品質量？
宜家的並沒有擺出一大堆證書，標語寫非常可感知，“可承受XX公斤的重量”、”可承受XX次的開合”，反而更容易讓顧客產生信賴感。
除了理性的數據，宜家也是個煽情高手。
在廁所外牆寫上，“為什麼宜家會有如此物美價廉的產品，因為大規模的採購+……+出眾的設計=這就是原因”。
兒童傢俱板房的展架上，寫的是“為了我們的下一代，世界上最重要的人。”
在東北的宜家，標語一股大碴子味。
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不是其他公司不想PK，
而是根本比不過
很多人好奇，存在70多年了，為什麼世界上至今還沒有出現一家公司能和它PK？
不是其他公司不想PK，而是根本比不過。
宜家創始人尊崇了一輩子的信念和行事準則，叫做精打細算。因為會“算”，有了宜家的出現，因為會“算”，宜家有着獨特的經營和運營模式。
1. 把成本控制到極致。
宜家創始人坎普拉德説，當初創下宜家的理念基礎就在於節儉，為了能做到節儉，在成本控制上無所不能。
為了低價獲得原材料，不僅在全球範圍內尋找最低價的原料採購地，同時還會留意那些在當地沒有被利用起來的材料或者“廢棄邊角料”，統統收集起來製成各款家居。
產品設計確定後，宜家會“很心機”地鼓勵數千家供應商進行競爭，按照高質量低成本的原則，能夠拿出最優方案的製造商將獲得海量訂單，宜家由此獲得最優價格。
將物品包裝在平板紙箱裏，並讓顧客自己帶回家裏組裝。
2. 把用户心理研究到極致。
宜家的競爭對手施行的是強行推銷，基本的銷售方式類似於喧鬧的大甩賣。但宜家卻將一種古老的銷售技巧提升為現代的銷售理念。那就是“林中仙境”。
宜家很注意抓痛點。
比如，在走訪的七個城市中，宜家發現中國被訪者在早晨一般比較匆忙，從起牀到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起牀到出門長達2.5個小時形成鮮明對比。
針對這一習慣，宜家在衣櫃產品中，推出了在衣櫃外側可掛衣架的配件新品。“我們鼓勵消費者將第二天需要穿的衣服，在前一天晚上準備好掛出來，以便節省早上的時間。”
3. 把企業運營模式開發到極致。
坎普拉德的財富其實超過了很多國家的國內生產總值。但他編織了一張極其複雜的公司和基金會網，通過基金會和信託公司來控制宜家。
他還通過讓資金在批發公司、零售公司、貿易公司、進口公司和荷蘭基金會之間流動，從而名正言順地在有商業活動的國家避税。”
宜家在歐洲許多國家都有各種資本或管理上相互牽制的機構，像一個“獨立於任何國家的公司”，所以沒人能夠説得清宜家到底是哪個國家的公司。
坎普拉德這麼做一方面是為了在當時規避戰爭風險，防止國家霸佔公司，另一方面則是防止後代遺產爭奪，在這種極度扁平和權力分散的管理架構下，誰都不能完整控制和管理整個宜家公司。
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如果吐槽宜家，
你應該找到正確姿勢
宜家並不是完美無缺的。
比如，宜家讓人吐槽最多的問題就是產品的使用壽命。
宜家的很多家居是隻有5年左右使用壽命，原木傢俱基本都是不上清漆的，減少了很大的成本，但也是傢俱耐久度降低了很多。所以，很多人表示宜家傢俱給了你美好的開始，留在了你的記憶裏。
這就是中西方文化的一個很大沖突。
在國外，宜家的定位就是5年左右的耐用性，因為國外青年收入高房價低，且會頻繁搬家換傢俱，因此宜家的生產理念就在於此，而中國人的更喜歡一步到位，希望產品一用就能用個二三十年。
因此，不妨把宜家當成服裝類的zara,hm這樣的快消品，款式新穎價格低但耐用性差，隨時可以換。
但無論怎麼説，羅永浩拿宜家的消防安全問題開刀，絕對不是多明智的決定，很難相信這不是他的新一輪碰瓷操作。
結語：
在過去10多年的時間裏，中國的電商交易額獲得了數以萬倍計的增長，破壞性創新的威力令整個傳統企業數百年建立起來的商業體系危機重重。
數數從去年開始敗走中國的國外巨頭，就知道形勢有多艱難：
家樂福賤賣蘇寧，亞馬遜在中國市場份額從20%跌到連1%都不到，德國最大超市麥德龍在苦撐了23年之後撤離中國，Forever 21悽慘的不像樣子。
但是宜家，卻好像是其中的異類。
宜家確實是銷售天才，在毫無強行推銷的痕跡下，成就了一個又一個經典：只在郊區開店、沒有私人訂製、鼓勵顧客自己組裝、1元冰激凌…
不光是因為宜家創造出了世界上家居零售的獨特模式。
還因為有了宜家，很多租房者才可以用一個iPhone的錢把出租屋佈置出家的感覺，維持了自己在外打拼的最後尊嚴。
這樣的宜家，你願意為這份繞路買單嗎？