拼多多與聚划算：兩支虎狼之師的一場下沉戰_風聞
银杏科技-银杏科技官方账号-带你走在科技商业的最前沿。2019-07-01 17:43
作者 | 郭一刀
編輯 | 楊一枝
有消息稱，已經成為阿里狙擊拼多多的一把刺刀的“聚划算”，要重新成為獨立事業羣。
又有消息稱，拼多多也在考慮將“限時秒殺”頻道獨立出來，成立“秒拼”事業羣。但“限時秒拼”聲名不顯，幾乎沒人會把這個消息當真，這更像是拼多多面臨聚划算衝擊之下的公關操作。
阿里的“聚划算”早就在在江湖上闖出赫赫威名，許多經歷過千團大戰的人至今對它記憶猶新。在下沉市場的戰場上，快速崛起的拼多多和重出江湖的聚划算，前不久才通過618完成了首場對弈。
聚划算的重拳出擊，拼多多的深厚功力，讓這場對決分外精彩。但其實，雙方雖然目標一致都意在下沉，可瞄準的對象和擬實施的方法卻大相徑庭。
本文將通過對聚划算業務的分析，用拼多多進行比較，歸納二者的現狀，戰略的轉變，以及在具體的打法上有哪些異同之處。
重出江湖
聚划算如果重新獨立為事業羣，阿里的電商佈局將呈現三足鼎立的姿態，即淘寶、天貓、聚划算。華夏大地歷來講究排資論輩，商業博弈也講究名副其實，聚划算要和淘寶、天貓這兩大電商平台分庭抗禮，夠格嗎？
從資歷上來講，聚划算是“千團大戰”時期的贏家之一，曾被馬雲賜名為阿里“七劍”中的“倚天劍”。千團大戰的兩枚碩果，分別誕生在兩片主戰場上，深耕本地生活服務的美團，和聚焦實物商品團購的聚划算。
儘管當時團購的賽道已經極度膨脹，資本漫天項目遍地，但依託着阿里的電商優勢，聚划算的崛起之路稱得上所向披靡。不到兩年時間，在實物商品團購領域就已經難覓敵手。在當時的組織架構中，聚划算是阿里七大事業羣之一，當時就有着與淘寶、天貓並稱“三駕馬車”的地位。
而在其中，聚划算獨自拉動了天貓大盤三分之一的成交份額，已同時超過京東和拼多多。雖然是背靠着阿里體系內的資源和流量才做到這一步，但很明顯異軍突起的聚划算，已經有了和拼多多抗衡甚至改變格局的能力。
在淘寶和天貓都不願也無法再返回“9塊9包郵”的局勢下，聚划算重新獨立出來，成為一把揮向拼多多的刺刀，對阿里來説再划算不過。甚至，歸根溯源之下，我認為這一戰本來就該由聚划算擔責。
迴歸聚划算和拼多多對峙的原因，在於我們最近已經很少談到的一個詞，增量。
增量，早些年是互聯網圈無人不談的必需品，但在紅利燃盡的今天卻是一種奢侈品。無論是月活用户高達xxx億的微信，還是在2018年第三季度出現用户負增長的京東，都是“增量難尋”極佳的佐證。在多數場景中，從“流量為王”進步為“用户運營”已經是主流呼聲。
互聯網三大變現模式，廣告、遊戲、電商。和近些年時常冒出的所謂風口不同，電商與互聯網在中國的發展是幾乎同步的。在這條長時間線中，電商逐漸走向成熟，經歷了無數的創新和淘汰，最終形成了阿里和京東這兩大電商巨頭。
而它們之間的競爭過程，更像是一場練兵，因為雙方比拼的其實是整個生態系統。品牌、營銷、運營、物流、業務協同等多種能力，都在雙方的競爭範疇內。這樣的競爭，對雙方而言都能起到練好“內動”的助推作用。
同時，這也是一場雙方共同的“消費升級”的發展之道，在阿里京東的相互競爭中，客單價始終在穩步提升。如今這項數據已經成為了電商平台財報中的關鍵數據之一，阿里和京東都遠超拼多多。這項落後的數值，曾是拼多多挖掘用户增量的利刃，也是它如今在財務上急於擺脱的桎梏。
京東以電子3C起家，優勢在於配送體系的服務能力，主力消費人羣集中在一二線的年輕羣體，“消費升級”是順勢而為，也談不上什麼代價。相比之下，阿里瞄準“消費升級”顯得更主動，代價也更大。
坊間有句閒談，説“自從有了拼多多，再沒有人罵淘寶”。淘寶和拼多多的一處相似的經歷是，都曾在上市後受到公眾質疑。不同於拼多多大膽回應，假貨是人性問題；阿里則是迅速轉變了策略，一面加大平台治理力度，打擊假貨；一面向消費升級進軍，圍堵京東。
2014年，剛剛完成再度上市的阿里，曾有過農村淘寶的計劃，但卻並沒下定決心足夠重視。同時期，聚划算也沒有了抗擊唯品會，戰而勝之時的風光，低價策略亦不再符合集團的戰略方向，阿里決定用好聚划算的爆發力，全力推動天貓拿下更大市場，聚划算被打散重組也是源於這樣的考慮。
京東也同樣沒有把這片“下沉”市場抓起來，一路跟阿里斗的不亦樂乎，把自己的整套服務體系反覆打磨。此時，技術和服務水平的發展，已經超越了一部分用户的實際需求（比如有時當日達會顯得服務過剩），克里斯坦森提出的顛覆性創新理論才有了用武之地。
拼多多砍掉了商品質量和物流等對部分用户而言過剩的服務，將他們最關心的“便宜”雙手奉上，藉此拿下了下沉市場。而這類人羣，也正是電商發展陷入僵局後，阿里尋求的新增量所在。
曾經實物商品團購中獨領風騷的聚划算被阿里降級，多年後實物團購領域裏又冒出一個拼多多，成了阿里的勁敵。與天貓“消費升級”同行四年的聚划算，兜兜轉轉繞了一圈，最終迴歸了本就該由它完成的“宿命之戰”。
從“聚”到“划算”
在這兜兜轉轉的近十年中，聚划算的重心有了轉變，這很大程度上是因為拼多多。拼多多是靠什麼崛起的呢，公認的答案是令人談之色變的“社交電商”，但在用户的感知中沒有模式一説，只有“便宜”二字。
因此，聚划算出走半生，歸來時也已經不再是當年模樣。現在，聚划算想給用户塑造的第一心智同樣是價格。今年，聚划算從商家抓起，開始了用户心智養成之旅，原本對商家提出的“淘系最低價”的要求，已經悄然改換為“全網最低價”。
對標唯品會時期的聚划算，重心在“聚”，如今在“划算”，甚至改名“巨划算”也算得上貼切。當然並不是説，“聚”這個理念過時了，對買家而言“我們買的多就能便宜點”，對賣家而言薄利多銷吸引新客，這永遠都是金科玉律。
但無論是對標唯品會還是闖千團大戰，聚划算的主要任務都在於打造“單個爆款”。利用人工審核後的推薦位，對少數商品展開“特賣”，為製造企業和商家進行爆款銷售，這就具有了足夠的吸引力。為了獲取這稀少的推薦位，品牌方和商家蜂擁而至，聚攏在阿里周圍。
但隨着聚划算規模增長，不斷增設推薦位，“聚”的概念發生了轉變。尤其當下要與拼多多展開全面的下沉市場爭奪戰，聚划算不能再沿用過去的“單個爆款”思維，而是要批量的打造爆款。現下的情況是，只要樹立好“價低划算”的用户心智，以阿里的電商流量何愁沒有爆款。
為此，聚划算做的第一步，就是將過去四年做的事重新梳理調整。在36氪《聚划算已經不是以前的聚划算了》一文中，總結了聚划算運營總經理雲驄對36氪的表述，“原先聚划算的用户相對比較窄，追求“品質”的用户比重更多；但經過幾個月的運營，聚划算的用户結構已經變得更為多元了”。
當然，拼多多也有類似的調整用户結構的迫切意願。拼多多的調整意願與聚划算截然相反，市場傳聞拼多多希望通過“限時秒殺”進攻一二線，據説其邏輯在於“住在別墅裏的人也會關心米麪糧油”。事實上，這種“拼多多開進五環”的意願早已露出端倪。
從財報上看，拼多多交出的高增長的營收答卷背後，是令人瞠目結舌的營銷成本，尤其是對商品的補貼力度格外驚人。這也是拼多多發出財報後，容易數據“亮眼”股價收跌的原因之一。
譬如，在其今年推出的“3·7女神節”上，iphone xs max券後價僅為7599元有媒體披露，作為對比，在中國手機最大批發市場華強北，該機型的回收價都達到了7700元。但或許因為對拼多多商品質量存疑，許多用户對這一營銷手法顯得並不買賬。
如此看來，有關於重新塑造用户心智這件事，聚划算和拼多多都有份。小孩子才做選擇題，成熟的消費者“便宜”和“質量”全都要，物美價廉才是王道。
全網價最低
下面，不妨接着分析雙方就價格和質量的平衡都有哪些策略，以及“全網最低價”這個概念到底怎麼玩。
首先明確，定價是離不開商家的，一切互聯網上的商業模式都離不開商家。電商裏的阿里，O2O裏的美團，都稱得上是率先幫行業積累了線上商家資源的企業。
對阿里而言，早期做to B業務時就有一隻聲名赫赫的中供鐵軍，做to C時也通過讓商家低成本入駐的方式積累了足夠的商家資源。但正如之前所説，上市後阿里的策略調整，給拼多多讓出了崛起的空檔。
這個空檔不光是指被阿里和京東忽略的下沉用户羣體，也指被其清除的大量商家。在梁寧老師的直播課中，曾提到“當年淘寶一秒刪掉了24萬商家，把那些當年他們非常艱難才發展來的商家一下子砍掉，他們去了哪裏”？
答案不言而喻，後入場的拼多多自然而然的獲取到了第一批商家。所以從商家層面講，拼多多算是佔了阿里的便宜。甚至我們可以很直觀的感受到，如果只論價格低廉，全網的電商平台中拼多多的商家是最具代表性的。
但商家並不是商品的來源，想要實現真正意義上的“全網最低價”，真正的着眼點在於供給側。在這一點上，聚划算和拼多多的策略驚人的一致，對供給側的升級是雙方博弈的重點。
雙方更一致的步調在於，都瞄準了那些“生產製造能力很強但渠道營銷能力薄弱”的工廠。這很好理解，一個電商平台想要對蘋果手機的價格動刀子恐怕是痴人説夢；但如果對象是一家只能做代工賺微薄利潤，卻沒有自主品牌的代工廠，就很容易實現了。
既然方向和步調都一致，那麼是不是意味着雙方難分伯仲，最終的勝利將取決於誰願意為供給側提供更多資源、釋放更大的讓利空間呢？甚至那些曾經在各大電商和O2O領域內，鬧得令人啼笑皆非的“二選一”事件也即將再次上演呢？
我認為未必。且不論雙方選取的合作對象有多大的重疊度，至少在四個維度上，雙方的優勢是有差異的。他們分別是：規模、廣度、深度、價值。
一看價值，拼多多“新品牌計劃”選取的首批對象標籤極其類似：長期為知名品牌代工，可自主品牌沒有價格優勢，在供應鏈中地位重要，卻沒有營銷能力消費者不買單。拼多多將為其提供銷售渠道，並希望幫助他們甩掉“代工”的帽子，成為受消費者認可的品牌。
而聚划算的優勢在於其十年來積累的營銷能力，爆款孵化能力，不但能幫廠家帶貨，還能將其打造成“網紅”。且要論打造品牌，拼多多自身的“假貨”標籤也可能是其阻礙之一。
二看深度，聚划算和拼多多都同樣希望能通過自身平台的消費數據，幫助企業摸清消費者的需求，從而設計並生產出更受消費者喜愛的產品。誰能掌握更全面的消費數據，分析出用户不斷變化的需求，並指導生產，這是個長期的過程，暫且不主觀評論。
聚划算深化C2M(消費者反向定製)，改革供給側上的優勢，並不在於自身，而在於背後依託的整個阿里體系。阿里的IOT改造能力，可以幫助工廠完成數字化改造，優化關鍵的生產環節。工廠在製造效率或良品率上的小小進步，就足以帶來巨大的利益。
三看廣度，這要涉及到雙方不同的侷限性，簡單來説就是覆蓋的品牌跨度不同。聚划算和拼多多在覆蓋品類上都很齊全，快消品電器服飾樣樣俱全，但在品牌跨度上聚划算更勝一籌。這同樣並非聚划算自身的功勞。如果説跟隨天貓“消費升級”後的聚划算代表“高端”，那麼拼多多無疑代表着“低端”，二者都很侷限並無優劣。
但正如前文所説，拼多多想開進五環，砸了大量營銷費用卻效果平平；聚划算反倒很容易的吸納了下沉用户，實現了用户結構的調整。於是，用户結構調整後，阿里幫聚划算調整了其品牌結構。
四看規模，聚划算的優勢同樣來自它的靠山阿里。從用户數量和訂單規模上看，拼多多都很難在短時間內追平阿里。而這樣的交易規模優勢，決定了聚划算對供給側的升級規模更為領先。
但從取名上，就可見分曉，聚划算對合作方的稱呼為“產業帶”。什麼叫產業帶呢？舉個例子，第一個與聚划算展開“供給側升級”的產業帶，是柳州螺螄粉。它孵化的不會是某一個螺螄粉生產工廠，而是整個柳州的螺螄粉產業及配套產業。
所以，走供給側升級來為消費者提供低價優質的商品，無疑是條好路子，聚划算和拼多多也算是各有千秋。但如果考慮到整個阿里體系力量的注入，我認為聚划算正處在優勢方。
“同歸”與“ 殊途”
雖然在上一部分，我們強調了一番商家和供給側對於電商平台的重要性，但只有讓消費者完成了購買行為，商家和平台才能最終獲益。在購買環節的促進上，聚划算和拼多多懷着同樣的需求，踏上了不同的道路。
相同的是，兩家平台都希望能吸引用户，留住用户，把自家盤子做大。Questmobile的數據指出，手淘在6月16日一天淨增5000萬DAU，是所有平台中爆發力最強的。有分析人士指出，聚划算高達215%的UV增長是手淘DAU暴增的最重要原因。和拼多多一樣，聚划算致力於將盤子做大，用户規模是一切的基礎。
不同的是，聚划算更傾向於扶持商家獲客，商家來為平台留住用户；而拼多多更看重平台的整體優化，商家之間的搏殺更像是一場“吃雞遊戲”。
接下來，對於拼多多而言，平台內的商家如何獲客（分配這些用户），顯然不是它要考慮的第一優先級。在其平台內，採取的是優勝劣汰的法則，打造爆款商品是唯一的獲勝法門，而每一款爆品的背後，都有無數的商家經營慘淡。
這可能與平台商家的來源有關。眾所周知的是，在電商平台上開店，拼多多是最容易的。寬鬆的審核制度，和對商品質量的高容忍度，決定了其平台上的商家能始終維持在較多數量。但歸根結底，這種類似“吃雞”的淘汰法則並不利於平台的長期發展。
與拼多多相比，聚划算的商家入駐審核顯得極為“不友好”，門檻高篩選嚴現在還要求“全網最低價”。但相對的，聚划算並不放任這些商家之間慘烈競爭，而是由平台幫助商家獲客。
當然，聚划算也有着自身的商業訴求。平台為商家拉新，是希望商家能將用户留住，產生長期的交易，這樣商家和平台就都能獲益了。聚划算運營總經理雲驄，要求品牌方要拿出自己最優價格力的商品，通過聚划算來留住用户，帶動整個品牌的產品。
毫無疑問，品牌方會收益頗豐，但聚集了無數品牌的電商平台才是最大的贏家。對比之下可以發現，拼多多和聚划算的確為了同一個目標，走到了兩條路上，甚至理念背道而馳。
終
雖然有關阿里“聚划算”事業羣和拼多多“秒殺”事業羣獨立的消息，至今仍沒有等來官方的確認。但無論是獨立出來，還是留在體系內，平台的加註已經板上釘釘。雙方的用户現已高度重疊，在仍將繼續的增量戰爭中，殺入對方腹地是遲早的事。
電商兩大戰役，上半年618，下半年雙11。從去年底就開始調整的聚划算，在經過618大勝後，近來格外活躍。拼多多也打着自己的小算盤，一邊防禦自己的下沉市場，一邊還想用分走淘寶的一二線用户。
用户會用真金白銀為誰投票，咱們雙11見分曉。