【搬運】重構京東_風聞

原創： 李原 出處：中國企業家雜誌

在公司裏，總有某些事情不必言明，就能讓人知道它的重要性。比如凌晨2點，收到總裁辦發來的郵件。2月13日深夜，這封郵件到達了近千位京東總監以上級領導的郵箱裏。

內容是這樣的：2月17日週日下午3點召開開年管理會議，領導層必須全員參加，並且不準攜帶任何電子設備。每個人都緊張起來，包括他們的秘書，在會議開始前，秘書們又分別鄭重地做了提醒——2月17日週日下午3點，要按時參加會議。不能遲到，不能遲到，不能遲到！

那次會議上，劉強東做了近兩小時的演講。他首先做了自我批評，然後向大家展示了三幅自己畫的漫畫。第一張代表着京東的過去，他帶着兄弟們打江山，一往無前，羣情激盪。第二張畫了京東的現在，組織龐大，出現了大量的內部消耗。第三張圖代表着京東的未來，組織內形成了不同的方陣，每個方陣都在向外作戰。

到了讓改變集中發生的時刻了。

一方面，京東自2017年1月開始轉型，這場變革圍繞“技術+服務”和去中心化展開。在開頭的一年多時間裏，變革主要圍繞戰略層面，而現在它到達了組織深處。另外一方面，在過去一年裏，這家21歲的電商巨頭，遭遇了創業以來最複雜的局面。在2019年春節的公開信中，劉強東談到，2018年對他、家人、公司來説都是異常艱難的一年。

這一年，摩根士丹利以GMV增長放緩、利潤率下滑、投資加速等原因，將京東目標價從37美元下調至25美元。京東股價持續下挫，2018年11月21日公佈Q3財報後一度觸及19.21美元，與19美元的發行價僅一步之遙。與2018年1月底的50.68美元/股的高點相比，市值跌去了近三分之二。

內憂已足夠棘手，外部又有強敵環伺。在和老對手阿里膠着的競爭中，“五環外”的拼多多竟已到“卧榻之側”。2018年6月，拼多多活躍用户逼近京東。2018年11月，拼多多與京東的市值最小差距僅為26億美元。

“至暗時刻”已經來臨，京東內部確認了這一點。在2018年12月舉行的京東商城戰略會上，京東零售集團輪值CEO徐雷説：“2018年最後的兩三個季度，我們感到做業務越來越難，但當時並沒有跳出業務來看行業，甚至站在更高的層面去看公司的經營狀況。”

當然，還有“明州事件”，所有的一切形成了圍繞在京東周圍的壓力場，從管理層到員工，京東內的工作氣氛變得空前壓抑。而原本按部就班推進的變革因此迅速到達了沸點。

首先是裁撤高管，然後是調整快遞員薪酬結構，外界試圖將京東拉到聚光燈下檢視，卻只獲得了幾個被放大的片段。因此，在過去一個月裏，《中國企業家》採訪了超過十名京東的核心管理層，努力去還原那些事件的發生邏輯，想搞清楚的問題只有兩個——

對於京東來説，動盪究竟是危機的產物，還是對抗危機的手段？而那個久未露面的創始人，是不是已經被挫折擊垮？

激烈變革

開年管理會後，京東的首席人力資源官隆雨、首席公共事務官藍燁、首席技術官張晨相繼離職。4月9日，兩位京東老將7Fresh總裁王笑松和時尚生活事業羣總裁胡勝利也被調離原崗。

激烈，是外界對近期京東變革的直觀印象，它讓許多人感到撕裂，壓力更大了。對於一家確認過“至暗時刻”的企業來説，採取這種變革方式的恰當性值得思量。

事後徐雷做過推演，“可不可以採取更柔和或者低調的方式，然而時光不能倒退。”但他很快釋然，“坦率地説，站在未來去評判，這個時間採用這種方式不一定是壞事，要用最快的速度做最快的反應。”

學者出身的京東集團首席戰略官廖建文倒從沒有過猶疑，他記得當初郭士納進入IBM時，曾故意讓公司經歷史上最大的虧損，接着裁掉了4.5萬人。“往往組織變革的時候，都有一個非常激烈的過程。”目的是“要去掉變革的阻力——組織慣性，讓推動力大於阻力，組織才能往前走”。

京東的組織慣性是什麼？徐雷直指：“在一個快速成長的企業中，慾望往往會取代邏輯。”

2017年，隨着京東業績不斷上揚，不少部門都做了大量的人員招聘。但在徐雷看來，“很多部門並沒有結合實際情況，招聘質量不太理想。人員膨脹的同時，執行效率並未相應提高”。

與此同時，在過去三年，京東的末位淘汰制度也沒有真正執行。“公司沒有任何明確的淘汰指標，連3%都沒有。”徐雷説。

事實上，雖然京東有明確的KPI考核標準，但員工沒有完成也不會被真正辭退。HR會讓員工到整個京東體系中去找職位，有部門願意接收，就允許“內部調崗”。“一個工作了兩年的員工，還會找不到一個部門接收你嗎？”京東內部員工説。

這種人力政策的後果是，即便每個部門年度都有人事優化的計劃，但大部分被優化的員工去了其他部門。集團的整體人數仍在不斷膨脹。

公司內，做事的邏輯仍然是跑馬圈地的風格。經常有下屬向徐雷建議：某個業務背後，將有萬億級的市場，我們一定要去佔領。“但在萬億的市場背後，我們有能力佔領多少，又如何獲得，基本説不清楚。”

同時，京東也面臨着與騰訊、阿里一樣的“組織老齡化”問題，年輕人在整體員工中的佔比也不高。

“以前京東管理比較剛性，要求年輕人每年都要做出業績，又要有想法，又要積極主動，又要不犯錯誤。這可能嗎？”徐雷説。他看到這個18萬人的公司患上了大企業病，官僚主義、機會主義、形式主義。在2019年1月的京東商城年會上，他把問題指了出來——組織內部人浮於事，部門之間相互推諉，唯KPI論，忽視了用户的利益。

有京東的品牌商談到，過去幾年中，京東的運營人員迫於業績壓力，經常片面要求商家做促銷，上新品，搞活動，不關心品牌商的內在需求和自有的營銷節奏。

京東當務之急是重塑一支有戰鬥力的團隊。“必須保證把很多歷史上的問題解決掉，才能夠往下走。”徐雷説。

劉強東當然明白這一點，“京東就像老劉的孩子，孩子長到了十來歲，出現了一些壞毛病，他很清楚這些毛病是怎麼來的。如何去除掉孩子身上的毛病，創始人會有他自己的節奏。”廖建文説。

而在京東物流CEO王振輝看來：“企業做得很大，大家都已變得職業化了。但在同事關係上，劉總是一個有血有肉、特別飽滿的企業家風格。他還是希望帶領大家，回到創業的階段。”

但對於劉強東來説，真的下決心去幹掉一些人，其實並不容易。“老劉是一個有香火之情的人，”一位京東的管理層如此評價，“這等於捅了他自己一刀。”

記者得知，一次高管會議上，劉強東宣佈裁掉了6名VP，但在執行後，劉強東又向高管和管培生徵求意見，問“有沒有調整失當的地方”。多個答案都指向了同一個人，數天後，這名VP官復原職。

“對於高管，老劉是家庭的原則，不是叢林的原則。過去，京東的高管淘汰率是非常低的。老劉的原則是，只要你不出現腐敗的問題，我都願意給你機會去做嘗試。”京東數科CEO陳生強説，“但整個互聯網行業的發展已經經歷了PC、移動互聯網、技術3.0的AI時代共三個代際的變化。不是所有人都可以跟上，這個調整是集中性的到了今年一起做了而已。”

事後證明，高管變動只是調整的序幕。據內部人士透露，**劉強東向高管宣佈：**京東未來將對高管實行末位淘汰制度，比例是10%。此外還將啓動幹部年輕化計劃。未來3~5年之內，30%的VP以上級別高管需要是85後、90後。

戰略屋

在開年管理會結束後的十幾天內，2019年京東戰略會正式開始了，不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁棲湖酒店，進行了為期數天的閉門會議。大家分組討論，有過很多爭論，最終為京東接下來的發展搭建了一個“戰略屋”，這套廖建文倡導的方法論包含自上而下的四個維度，分別是戰略目標、企業的願景和使命、主要戰場和如何致勝，以及組織保障。

京東零售、物流、數科是京東集團的三駕馬車。它們的領導者徐雷（中）、王振輝（左）、陳生強（右）都是跟隨了劉強東多年的老將。

實際上，當京東的戰略屋被確立時，以上所有的維度都已經非常清晰了，因為整個搭建工程早在2017年1月就已經吹響了號角。

2017年1月，劉強東在集團開年大會上指出，京東要將過去12年所有的成績清零，堅定地朝着技術轉型。“如果我們不對已經建立起來的所有商業模式的每一個環節進行徹底地改造，我們很快就會被別人超越。”

早在那個時候，劉強東就捕捉到了危機信號。

自2004年上線以來，京東的核心從沒有變過，一直是一家以信賴為基礎的中心化、開放式貨架公司。伴隨着互聯網黃金時代與巨大勢能，機會俯拾皆是。京東始終保持着高速增長，直至變成一隻巨獸。在十幾年的發展歷程中，京東與噹噹、蘇寧、阿里先後有過激戰，並在戰鬥中變得更加龐大。

2016年，京東也曾經面臨增長停滯、股價下挫的困難。但劉強東快速地採取了一系列能力強化、文化建設、財務剝離動作，包括與阿里進行了數次正面競爭後，京東的股價重新抬升。大部分員工認為，京東已駛過險灘。

對巨頭來説，最危險的不是對手，而是代際的更迭。商業根本的底層邏輯已經改變：“京東忽視了一個問題：雖然市場仍在增長，但中心式開放貨架的佔比在不斷下降。”徐雷説。

許多人拿着拼多多的成功來比照京東，問徐雷：為何“拼購”最早是在京東的拍拍上萌芽，最後卻只能眼看着拼多多來收割市場？兩家同樣都和騰訊有緊密的關係，但京東明顯還有供應鏈全渠道的優勢。

市場還在持續變化。互聯網的下半場到來，無數中小電商靠着社交、內容輕巧地聚集着人羣。微信中，已經有70%的交易是在對話框中完成。移動社交讓連接場景變得多元，無限擴展，將交易變得網狀、碎片化。

“這是一個簡單的數學題。”廖建文説，這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分着中心化電商的市場份額。“即便每個形態最多做到100億，但當1000個100億、甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量。”

京東並非沒有機會。在十幾年的經營中，京東積累了豐富的數據資產，也建立了物流體系、供應鏈等強大的零售基礎設施。而平台零售電商受限於場景，天花板明顯，短期內仍只能聚焦前端，沒有資本、能力、時間建立起完善的零售系統。

2017年7月，京東召開了中期戰略會，結論在反思中形成，京東的戰略拐點來臨了——下半場是屬於無界零售的。

同期，劉強東在媒體上發表了一系列關於重新認識零售和組織的文章。文中，當下京東的核心戰略思想：中台建設、無界零售、積木理論、小集團大業務都能找到理論源頭。

廖建文將2017年7月之後的一年定義為京東的“戰略元年”。在這一年裏，京東確立了戰略頂層設計：零售即服務，未來要把基礎設施開放出來，從一體化走向一體化的開放，將零售基礎設施變成一個公共平台，服務於前端、多元、碎片化的零售業態，大家就可以共同獲得生長空間。

作為實現戰略目標的保障，京東陸續確定了兩項組織變革：一，將原來的六大業務系統升級為羣結構，向在線零售基礎設施轉向。第二，開始正式構建中台。

在徐雷的個人規劃中，中台建設是2019年的“必贏之戰”之一。因為如果沒有中台，就無法令一體化走向積木化，而對前端多元化零售業態的連接和賦能也就無從談起。1月的商城年會上，徐雷將中台形容為“核心的驅動引擎”，將由他親自監督建設。

京東零售集團技術與數據中台負責人黎科峯把建設中台的工作比喻為“高速換輪胎”，前端業務不斷發展，中台既要給予實時的支持，又要及時沉澱下經驗和數據。

2017年之前，京東商城的技術體系集中於一個團隊，零售業態百花齊放時，技術團隊只能排期滿足需求。久而久之，技術成為了業務發展的瓶頸。

為了做到實時響應，業務部門後來大多自配研發團隊。其中不僅充斥着“重複造輪子”的資源浪費，需要部門協同時，後台系統往往無法互相銜接。搭建起中台後，不僅新業務可以直接獲取90%以上的通用系統支持，還能降低試錯成本，避免失去市場機會。

特別是當集團的整體戰略轉向一體化開放時，如何對外輸出零售能力，更需要中台部門做解耦的工作。黎科峯帶領團隊，將中台原有的能力抽象成商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件、B端組件在內的共幾百個組件。

另外，京東的中台自創了一套“TBP（Technical BP）模式”。即從中台派駐專家級產品經理到業務部門，TBP專家將業務需求快速傳達給技術部門，也幫業務部門及時修正他們設想的戰略系統。藉助TBP的能力，中台部門可以提早兩個月瞭解到未來業務的需求，提前佈局。

可以説，建立起了穩固而厚重的中台，是京東能否進一步完成一體化開放的前提，也是此次京東組織變革的基礎。

2018年7月，京東當年的中期戰略會在日本舉行。廖建文稱，京東的“組織元年”自此開啓，整個集團的工作重心被放在了組織結構調整上。

當然，組織變革包含兩個部分，一部分是結構上的，一部分是價值觀和人方面的。在廖建文看來，前者的調整是剛性的，而後者則是柔性的。大的結構調整可以在短期內完成，但人的思維、方法、價值觀卻是需要不斷進行軟性滲透的，“目前的調整還遠遠未到可以觸及根本的時候”。

恢復增長

在日本戰略會上，劉強東希望把徐雷做京東商城輪值CEO的事情定下來。他在一天會議結束後，找徐雷喝了頓酒，兩人談了好幾個小時。

説實話，徐雷是有顧慮的，成為營收權重95%業務的CEO這事兒，並不在他的人生規劃序列裏。在京東的高管團隊裏，徐雷顯得有些異類。他來自北京大院的一個軍人家庭，從來不是風格保守的職業經理人。他有文身，戴耳釘，喜歡收集潮鞋，熱愛音樂和體育。在京東工作的十幾年裏，他穿西裝的次數屈指可數。

京東零售集團輪值CEO徐雷。

但徐雷還是接下了這個活，“和老劉共進退”。

在京東內部人士看來，當下沒有比徐雷更適合這個職位了，這位京東老將，是為京東拿下過關鍵戰役的功臣。2009年，徐雷經今日資本CEO徐新推薦加入京東，負責市場營銷工作。2013年，徐雷在離職兩年後重返京東。彼時，空降的外企高管熊青雲加入，分走了徐雷手中的市場部工作，他一度只負責無線業務。在比較狹窄的發揮空間裏，徐雷將京東商城APP做到了京東平台最核心的流量來源，同時幫助京東成功向移動互聯網轉型。

“6.18”大促也與徐雷直接相關。此前，京東主推“紅六月”的活動。2014年，徐雷直接提出，要單獨突出“6.18”，創造與“雙11”並行的消費符號。經過他力排眾議，“6.18”正式敲定。後來，徐雷又推動了一系列與騰訊合作、京X計劃等項目。

在徐雷身上，你能看到很多和劉強東類似的特質。例如二人都同樣看重製定規則。劉出身中國人民大學社會學，他極為看重價值觀，對於戰略、規則會花很長時間去思考。而徐雷則非常強調事物的底層邏輯，認為做事要先確定好大方向，團隊一旦形成共識，就要嚴格遵守。

此外，劉強東性格很急，而徐雷對於下屬的推諉、拖沓也“特別不能忍”。“一次一個跨部門的事情，説要用一週時間解決。當時我就怒了，在郵件裏回覆：這樣的事情24小時之內必須解決。”

但是在升任京東商城輪值CEO後的5個月裏，徐雷沒有下達任何的施政綱領和行政命令。“雖然所有問題我都清楚”，他把更多時間用於觀察。

徐雷慢了下來。

直到2018年12月，京東商城的高管在肇慶開了四天的閉門戰略會。商城單獨召開戰略會在歷史上尚屬首次，大家暢所欲言。

財務部的經營分析負責人被安排第一個發言，在不到一小時時間裏，她分享了過往三年行業和京東的相關數據。管理層又就此討論了兩個多小時。“我們將這一部分的主題稱為‘至暗時刻’，最後大家得出了非常明確的結論，我們必須要發生變化。”徐雷説。

徐雷2019年給自己定下的最核心的任務之一是“恢復增長”，這是劉強東在日本給他提的第一個要求，“也是全集團上下的共同目標”。

對財務指標的要求得到了空前的強化，京東商城甚至將部門標籤打上顏色：盈利部門的標籤是綠色，不盈不虧的部門是黃色，虧損的部門則是紅色。

在商城戰略會上，徐雷牽頭成立了“健身委員會”，列出了十幾個備選項目，對項目價值進行評估。每個項目負責人根據市場競爭、發展、用户價值等角度嘗試説服大家，最後根據討論結果，對項目做出“關停並轉”的處理。

春節後，“健身委員會”又被升級為“健身創新委員會”。“這是要讓大家知道，我們的目的不是為了砍成本，而是為了合理創新業務。過去，創新經常是無序的。我們需要進行有組織、有紀律的創新，分析哪些屬於模式創新，哪些屬於產品創新；為優秀的創新導入資源。”

與此同時，對商城現有業務的精細化運營是增長的基本手段。商城在2019年將持續提升用户的活躍度，加大對低消費頻次人羣的營銷力度；與品牌商加深合作，增加產品型號的開拓、產品功能的創新，豐富營銷場景等等。

“精細化運營的空間很大。我們有3億用户，如果能將活躍度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出幾千億的銷售額。”廖建文説。

裂變

到了5月，京東的組織變革宣告完成，相關的人事調整也基本到位。6月，京東對文化價值觀進行了升級，新的版本是“客户為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當”。

廖建文認為，當戰略清晰了，組織文化的變革也結束了，業務的裂變，也就是創新就會發生。“我們做了很多研究，創新的投入和產出沒有任何關係，創新和組織的文化、氛圍有關係。”

過往的經驗裏，京東是一傢俱有成功裂變經驗的公司。如果説電商業務是京東的第一條增長曲線，那麼物流和數科都可算是創新業務。目前看來，這兩項創新都取得了卓著的成效，京東物流和京東數科的估值均已超過千億。

你能從京東數科身上看到更多裂變的痕跡。這家企業的CEO陳生強，喜歡依照企業發展的代際規律辦事。

2015年10月，彼時的京東金融（京東數科前身）剛剛在金融產品上打開局面，進入上升期。陳生強卻開始問高管：我們的未來在哪裏？10年以後如果我們自己做金融，會變成一家怎樣的公司，會面臨什麼樣的困境？市場上是否真的缺一家銀行，還是缺少幫助銀行擁有數字化能力的公司？

京東數科個人服務羣組總裁許凌回憶，在這些追問中，管理層發現：如果繼續做自有金融業務，京東金融的流量與阿里、騰訊等公司相比並不佔優，天花板可見。變成一家銀行，要每天處理牌照、監管等關係，不斷補充資本金。“這與我們的願景並不匹配。我們仍然是一家互聯網和平台公司，要讓更多用户、更多企業與我們一起共生、共贏、發展。”

因此，從2016年開始，京東金融轉型主攻金融科技領域。但這條路充滿艱辛，京東數科數字技術中心總經理曹鵬回憶：當時大家剛對金融業務找到感覺，轉型做技術和服務輸出，不但不能賺錢，還要把資源、流量導向行業。

面對內部分歧，陳生強用了一年時間來説服管理團隊。轉型期間，京東數科設計了許多“反人性”的激勵機制：用自有資金賺錢的項目，賺再多錢都會被罵；用金融科技賺錢，賺得少、甚至虧損，也會被包容，甚至給予獎勵。這也終於讓數科一步步地打開了局面。

但對於數科如此之大的轉型，劉強東卻沒有太多幹涉和過問，將決策權全權交給了陳生強。

京東數科CEO陳生強。

“我們有一套原則作為基礎。當年，我問老劉對我有什麼要求，他只提了兩個：第一，把這個行業裏最髒、最累、最苦的活幹了。第二，如果你可以賺100塊，你只能賺70塊，剩下30塊分給供應商、讓利給客户，或者分給員工。”

2018年11月，京東金融正式更名為京東數科，並做了進一步的產業升級。新架構下，京東數科包含五大業務板塊：數字金融、智能城市、數字農牧、數字營銷、數字校園。

例如，在智能城市領域，目前主要有三類公司：系統集成商，主要賣硬件和系統；雲服務提供商，靠賣雲變現；而京東數科是第三種，做城市操作系統。

京東城市總裁鄭宇曾是微軟亞洲研究院的城市計算負責人，也是幾乎所有大公司紛紛爭取的核心人才。之所以加入數科，是因為陳生強對於京東智能城市的定位遠遠超出了他的想象。

“老陳對於商業和行業的思考非常深，他希望京東城市的格局一定要大，甚至以後成為再造的數科，可以拆分出來獨立上市。”

雖然數科和物流業務取得了階段性成功，但廖建文坦言，在創新方面京東仍有值得反思的地方。例如在大的產品創新上很成功，但基於小業務的創新反而沒做出來。有很多業務其實京東很早就看到了，比如IoT、智能音箱，比如社交電商。

接下來，京東希望可以在各個維度上都實現裂變和突破。例如目前的8個BU中，廖建文認為雲和健康都有可能實現千億市值。

在雁棲湖會議上，京東雲被提升到了更高的戰略級別。一方面集團業務要儘可能地完成“上雲”工作。另一方面，2020年要將京東雲建設成為國內雲計算的前排主流玩家。“雲的建設將是一件舉全公司之力的事情。”廖建文透露。

此外，已有條線上的業務創新同樣不能放棄。拿商城來説，突破就是要觸達多元化的銷售場景。

例如京東企業業務，目前在企業電商化採購市場佔比已經超過了50%。這就需要對決策、需求、履約、結算等場景進行重新梳理，雖然過程複雜，但上升空間極大。

新通路也已經被證明是一個可以實現多方共贏的業務模式。通過改造前端百萬家夫妻小店，不僅可以幫客户提供貨源升級服務，還可以與渠道商、品牌商共建零售體系，既帶動了前端供應體系，又能獲取線下的數據和場景。

商城開拓的C2M、包銷定製、獨家新品等方式，協同物流和智能供應鏈系統能幫商城的客户更貼近用户的需求。另外，“京超計劃”、開普勒項目等，也在與更多的互聯網企業共建生態，並撬動內容層面的營銷。

這些創新的商業模式，已經被應用在各種短期或長期戰役中，例如在低線市場的爭奪戰上。

2019年，劉強東為集團規劃了“三大核心戰役”是：低線市場與社區場景、數據與數字化升級、技術服務的突破。

在互聯網紅利殆盡，活躍用户數量降低的大背景下，對下沉市場的爭奪已經成為各大互聯網公司的白熱化戰役。在雁棲湖戰略會上，京東各部門圍繞如何定義低線城市，如何佈局產品有過激烈的討論。

最後的決定是用組合拳“全團壓上”，多個部門和產品均有針對下沉市場的佈局，而“拼購”又是其中最重要的工具之一。

在“6.18”啓動會上，徐雷宣佈：京東與騰訊開啓新一輪戰略合作後，將利用微信一級入口，結合“拼購”，打造全新的平台。採訪中，徐雷特別透露：京東未來將對一級入口進行獨立財務核算，拼購不必過多為商城考慮導流問題。

另外，產品實現的基礎，是供應鏈的完備。圍繞着“拼購”和C2M等業務，京東在“貨源”端做了全新的供應鏈設計。2019年5月，京東推出了“廠直優品”計劃，為全國超過10萬家的中小製造型企業搭建零售系統。到2019年年底，京東將與50個產業帶和集散地合作，引入上萬家工廠商家對接社交電商。

2019年“6.18”，是徐雷升任京東零售集團輪值CEO的第一個購物節。最終，累計下單金額被定格在2015億元，同比增加了近三成。其中，京東新品及C2M商品下單金額同比增長高達289%。

“在核心戰役裏面，我們一定要打仗，老劉稱之為百團大戰，積小勝為大勝。”廖建文説。

開放

這一次轉型被劉強東定義為京東的二次創業，京東正在成為“以零售為基礎的技術與服務公司”。也就是説，和騰訊等公司一樣，京東也要全面擁抱產業互聯網。過去集中服務於自營平台客户的能力將被開放，To B業務的開展，在平台之外提高收入，成為考核京東商城、物流和數科的重要指標。

目前，京東商城的中台已開始有能力向B端輸出組件。例如，中台與沃爾瑪的線下店系統打通，京東接收到的訂單，沃爾瑪可以通過最近的門店發貨，直接送抵用户。未來，黎科峯希望中台能與更多B端合作，做到全域交易，線上線下打通、商品打通、訂單打通、庫存打通、營銷打通。

而在京東數科，那些看似互不關聯的行業板塊，底層擁有一致的數字技術平台和邏輯。陳生強為京東數科選擇新業務的三個標準是：第一，要給產業帶來價值，要麼提升產業效率，要麼幫客户增加收入。第二，產品具有獨創性。第三，市場規模和容量足夠大。

在曹鵬看來，“老陳考慮更多的是戰略的協同。例如城市建起來後，將得到使用哪些數據的機會，這既是一個上升型業務，也是一個防禦型的業務。他做鉬媒，考慮的是點位有多少，能採集到多少數據，是否能跟頭部機構如機場、政府產生合作。他在一個戰略高度上思考問題，而這些項目做成後，會進一步夯實我們的核心競爭力。”

關於開放，京東物流從2016年就開始涉足，也已經積累了相當多成熟的經驗。此前，作為京東商城旗下的一級部門，物流只存在很少量的對外業務。

京東物流CEO王振輝。

2016年5月，王振輝彼時剛升任京東集團高級副總裁。在“6.18”備戰期，他趕往全國調研。回到北京後，他給劉強東寫了一封郵件，認為物流為商城的服務體驗已經達到了很高的水平，再向上走邊際效應明顯。未來京東物流的開放將是重要的方向。

當時，有人質疑物流開放並不能帶來多大的收益。王振輝的回答是：“物流產生規模效應後，成本自然降低。這將大幅降低整個履約成本，對整個商城來説，也將是成本的節約。其次，一個關鍵的邏輯是：我們早期更多服務於平台商家，商家通過物流服務帶來了更多銷售，這些又將使商城受益。”

2016年11月，京東物流開始向第三方商家提供服務。近三年時間過去，京東物流的外部收入已接近40%。劉強東給王振輝的目標是到2022年超過50%，“我們肯定會超額完成。”王振輝説。

現在，京東物流對外服務的產品包括三部分：供應鏈業務、快遞業務、供應鏈智能平台（包括雲倉和以X事業部為代表的技術類服務）。其中，供應鏈服務無疑是核心的收入來源，也是物流最深的壁壘。

現在，人們最熟悉的物流C端服務在京東物流整個體系中已經只是冰山一角。京東物流綜合規劃羣負責人傅兵談到：“京東物流的供應鏈和倉配體系既包括To C，也包括To B；覆蓋了全品類，大到牀墊，小到郵件，且包含冷鏈、跨境等服務，是一個綜合性的服務體，複雜度相當高。”

一方面，中國的品牌商結構極為複雜，有些使用自營體系服務，有些要藉助平台化整合的能力，有些要用整合社會資源的能力。中國的基礎設施又不盡相同，物流既要有全國的網絡，又要有區域性的能力。

在這樣複雜的市場中，物流行業的成本高，利潤又極薄，單純幫助商家降低物流成本並不是最重要的。“客户更關注如何能幫他們多觸達用户，提高週轉效率，降低庫存，最終多賣一些商品。”傅兵説。

在傳統物流公司裏，客户一旦做到20億的規模，物流服務就會遇到瓶頸。而京東物流目前服務的企業客户數量超過20萬家，合作費用上千萬元至上億元的客户有近百家。

例如，京東物流可以幫助七匹狼、安踏、波司登等著名服飾品牌做產地倉、銷地倉、B2B、B2C等多個倉庫的整合以及園區化管理，減少冗餘庫存和倉間調撥的次數，將一盤貨代替多盤貨。

京東物流也可以與達能、沃爾瑪等零售巨頭合作，建設“共享倉庫”，將客户覆蓋的線下渠道和京東商城及京東新通路等平台的庫存共享，實現統一供應。對於3C等高值、安全性高的品類，京東物流可以實現全程可視、可追蹤的管控平台，多地分倉，智慧倉儲佈局。

針對汽車後市場，京東運用信息系統、自動化及價值供應鏈算法等技術，能夠實現信息透明、質量溯源、效率提升及履約率提升的需求。

技術也已經成為京東物流對外開放的重要領域。京東物流X事業部總裁肖軍表示，京東物流開發的無人倉、無人車、無人機以及智慧零售技術也已經全面對外開放。

不過，京東物流一方面建立起了牢固的競爭壁壘，另一方面也因多年持續的投入，遲遲未能盈利。

4月8日，京東宣佈將調整快遞員薪酬結構，增加快遞員攬件收入比重。4月15日凌晨，劉強東向全體京東物流人員發表了公開信，其中提及京東物流去年全年虧損超過23個億，扣除內部結算，虧損總額超過28億。

和採取激烈變革方式一樣，在一些人看來，這封信也讓原本已處壓力場內的京東，身上的壓強陡然增加。

某種程度上，劉強東對京東的影響正在被重新審視。讓我們來回答開始的那個問題，劉強東有沒有被挫折擊垮？

據知情人透露，“明州事件”之後，他仍然照常參加每天8點半的高管早會，並曾神態堅定地請下屬相信自己，他們的老闆沒有做違法的事情，他會盡力消化事件帶來的不良影響，挽回商譽損失。

春節過後，劉強東更頻繁與各個集團和部門接觸，密集開會，“像打了雞血一樣”。

“企業到底是怎麼做出來的，中間的痛苦只有企業自己知道。”廖建文説，“我們想清楚自己要做的事情，一路往前走。到了兩三年之後，我們再坐在這裏聊天的時候，你會問我京東是怎麼走出來的。”

“絕對是這麼走出來的。三年之後，我們同樣坐在這裏聊這個話題，你會覺得我説的非常正確。”

原創： 李原 出處：中國企業家雜誌