專訪於冬：博納不退潮_風聞

文 | 江宇琦

編輯 | 吳燕雨

毒眸見到於冬時，他的臉上掛着一絲疲倦。

採訪前的一天晚上，正值博納影業二十週年慶典之夜，活動結束後這位博納影業的創始人、總裁又去參加了另外的活動，一直忙到大半夜。在採訪當天，於冬還得和幾位合作伙伴見面、談生意，並在當晚從上海趕回北京。或許是為了提神，於冬在採訪前點燃一根香煙，不緊不慢地和在場的人聊起了天。

然而當話題過度到博納即將上映的“中國驕傲三部曲”（《中國機長》《烈火英雄》和《決勝時刻》）時，於冬的神情突然有了變化，原本有些倦意的眼中似乎燃起了火光，而後便調整了坐姿、聲音也越發洪亮，邊説邊比劃着各種手勢，講到興起還眉飛色舞地模仿起《中國機長》主演張涵予講話的神采。

“中國驕傲三部曲”

採訪正式開始後的半個小時裏，於冬又先後點燃過三根香煙，可每次都來不及抽上一口，就又投入到下一個關於博納新片內容的細節描繪當中。即便手中的香煙已經化作一條長長的煙灰、掉落在地面，他的注意力也沒有一絲偏移。進入講電影的狀態時，於冬常常專注得有些忘我。

對電影的絕對專注，於冬的這份特質似乎也被完全貫徹到了他所領導的博納的運作中。五六年前，內地影市風起雲湧，很多頭部影視公司都趁着行情大好，拿着大筆融資開始向地產等非電影業務進軍，而博納似乎是這股狂熱中少有的“異類”，核心業務佈局始終沒有脱離過電影。

靠着“只做電影”的這份執念，博納在過去的20年裏，從一家啓動資金只有30萬的小公司，一步一步打進香港電影圈、赴美上市、成為爆款製造者；但在這一過程中，博納也經歷了比很多同時代影視公司更多的坎坷，美股市值一度被嚴重低估，私有化後的回A之路也並非一帆風順。

對於這樣一段經歷，於冬本人倒是毫不避諱。在博納影業二十週年慶典上，於冬講話稱：“從07年紅杉資本投資博納開始，博納在資本市場上其實走了一條極艱辛的路，去了美國6年，經歷了退市，現在又在A股排隊。這是一個充滿了不確定的未來，但我們對未來充滿信心。”

躁動的心

“我一入行就趕上了電影最慘淡的十年。放映場所逐漸流失，很多電影院關停並轉，很多電影院改成迪廳、遊戲廳。”1997年，26歲的於冬因發行業績出色而被提拔成為北影廠“歷史上最年輕的副科級幹部”，但隨後不久他便因電影市場發展陷入停滯，而只能把更多時間浪費在等待上。

日後當於冬再回憶起這段日子時，他告訴媒體：“（確實是虛度光陰），但同時，一顆躁動不安的心，讓我開始思考未來該怎麼辦。****”

最終，按捺不住那顆“躁動的心”的於冬，於1999年毅然投身到創業大潮中，創立了中國最早的民營發行公司之一、博納影業的前身北京博納文化交流有限公司。

創業初期，博納的主營業務還是於冬的老本行——電影發行。他先是找到了黃建新導演，提出想要發行由其執導的《説出你的秘密》。於冬還在北影廠時，就有過想發這部影片的想法，可是廠裏給的報價太低，最後便不了了之。而這回於冬一上來就給了這部積壓了兩年的“庫房片”2倍於當初的報價，為了讓對方感到誠意，甚至預支了一筆“誠意金”，而那幾乎是博納當時全部的家底。

黃建新執導的《説出你的秘密》

20年前的發行並不像今天這樣規範、成體系，需要發行人員親自下到各個地方和影院協商。拿到發行權後的於冬又借來了5萬元，自己帶着電影拷貝開始全國跑。好在這部影片的票房最後賣到了將近1000萬，這才讓於冬不至於在創業生涯中的第一次“show hand”後，就從“牌桌”上退下。

而真正讓於冬和博納在行業裏站穩腳跟，是2001年的兩件大事，這比國產商業大片的浪潮還要早一年。這一年，電影製片權、發行權正式向民營企業放開，博納有幸成為了全國第一個拿到民營發行牌照的民企；同一年，博納發行的小成本電影《我的兄弟姐妹》在內地大賣2000萬元（當年票房第6），使得博納和於冬開始在圈裏名聲大噪。

這次的成功，讓《我的兄弟姐妹》的製片人、香港導演文雋覺得於冬是個很可靠的人，便主動在香港電影圈幫於冬做宣傳。2002年，博納在和中影等公司的競標中拿下了港片《天脈傳奇》在內地的發行權——除了有文雋的背書外，更重要的原因或許在於於冬又一次抵押了全部身家，甚至包括自己的房子，在這部影片上首次採取了保底分賬的發行模式。

《天脈傳奇》

於冬的又一次“破釜沉舟”再度取得了成功，在撞檔《蜘蛛俠》的情況下，《天脈傳奇》最終還是賣到了近3000萬元，成為當年華語片票房亞軍。這一年於冬的大女兒出生，於冬後來和央視透露，他給自己女兒起的小名就叫“於天賣”。

**碰巧彼時香港電影正值復甦期、對外埠市場有着極大的渴求，因此《天脈傳奇》之後，香港電影圈的大門便徹底向博納打開了。**那幾年裏，於冬頻繁往返於內地和香港、在香港電影圈結交了越來越多的朋友，也正是在那裏，於冬結識了香港傳奇製片人施南生，後者在日後成為了於冬和博納的貴人，2010年博納在美上市時，施南生便在於冬身旁。

2003年，《內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排》（簡稱CEPA）正式簽署，港產片將不再受到引進大片的進口限制，而香港和內地的合拍電影則可以作為內地電影進行宣傳和放映。這又為博納的進軍添了一把火，靠着此前在香港積累下的人脈，博納獲得了大量港片的發行權，等到2009年時，80%在內地公映的港片都是由博納發行的。

但在成立後的第一個十年裏，博納並不總是順風順水。

博納一開始之所以能在發行上脱穎而出，很重要的一個原因在於其搶佔了先機、抓住了市場空白。可隨着民營資本不斷進入影視行業，有越來越多影視公司開始崛起並進軍發行行業，這之中就有華誼兄弟、新畫面等原本以內容出品見長的公司。2006年，博納原本計劃發行的兩部港片，成龍的《寶貝計劃》與徐克的《七劍》紛紛被“截胡”，其中拿到《寶貝計劃》發行權的，正是影片的出品方之一華誼兄弟。

**“這兩部大片的發行權旁落，讓我驚醒，要一直這樣下去的話，很多大片就拿不到了。”**儘管早在2003年之後，博納就開始參與一些中小成本電影的出品，但直到這時於冬才意識到做產業鏈的重要性。於是於冬一面籌劃着擴大2005年就開始涉足的影院業務，另一面也開始更積極地投身到投資發行業務中。

恰好此時CEPA又就香港電影簽署了多項補充協議，包括允許合拍電影在香港製作等，合拍片市場進一步放開。於是希望能在合拍片上有進一步突破的陳可辛找到於冬，告訴他：“整個遊戲規則已經改變，我覺得我們應該順應這個潮流。”2009年，雙方合作的《十月圍城》在內地收穫了2.9億票房（全年第四），並收穫了18個金像獎提名。

《十月圍城》

**“我們擁有投資製作的話語權了，開始投資給香港電影了。”**於冬曾感慨，《十月圍城》這批片子是真正意義上內地主導的合拍片的開始。與此同時，這也是博納業務升級的起點，自此博納便正式站上了合拍片的舞台，逐漸和徐克、林超賢、王晶等香港名導建立起了深度合作。

《十月圍城》主創們和羣演的合影

**“香港影人的職業化程度很高，製片能力、預算控制、工業流程都非常專業。”**於冬告訴毒眸，這幾年很多內地公司開始意識到工業化流程建立的重要性，而早在十多年前他就已經感受到了工業化的曼妙。正因如此，帶有港片基因的電影如今已經成為了博納的王牌，從《追龍》到《紅海行動》，博納幾乎所有熱賣片的背後都有香港創作者的身影。

但無論是加快影院建設還是更多主導出品業務，都意味着大筆資金的投入，因此博納也開始積極去和資本進行接觸。2007年年初，在文化投資領域頗具盛名的兩家風投公司紅杉資本中國基金和SIG海納亞洲創投基金，攜手向博納注資1000萬美元。博納在完成了首輪融資的同時，也成為了內地第一家成功和資本對接的民營電影公司，為日後的赴美上市打下了基礎。

於冬的寒冬

2010年12月9日，博納作為中國大陸第一家在境外上市的影視公司登陸納斯達克。敲鐘的那一刻，於冬喜極而泣，他在致辭中表示：**“（博納要）努力創造一個偉大的夢想和奇蹟。****”**而幾天之前，博納在納斯達克門口屏幕上打出的宣傳口號，則是於冬夢想的一個具象：“與您分享中國電影的繁榮。”

 博納登陸納斯達克

那一天可能是於冬創業以來最榮耀的時刻之一，但也是隨後幾年博納曲折之路的開端。

上市當天，博納影業開盤後的股價走勢難叫人順心，當日便跌破了發行價。而站在當下那個檔口，很多人沒有意識到的是，一場鉅變其實已經蓄勢待發。

就在博納上市的這一年，曾經位列“好萊塢八大”的米高梅宣佈破產，用於冬的話來説電影在美國成了“夕陽產業”，美國資本對影視公司——尤其是他們不瞭解的海外影視公司，自然信心大跌。

反觀大洋彼岸的中國國內，伴隨着大批中國影視公司開始擁抱資本市場，加之互聯網企業的入局，2010年後中國影視行業開始邁上發展的快車道。一方面大盤增速可謂一日千里，2010年內地全年票房僅有100億，而等到2015年時這一數字就來到了440億；另一方面資本也對影視公司青睞有加，A股市場相繼湧現出數十家影視類上市公司，並且股價都在隨着大盤的上漲不斷飆升。

但是這樣的熱鬧卻與於冬和他的博納無關。2010-2015年間，博納接連推出了《龍門飛甲》（6.84億）、《智取威虎山》（8.84億）、《澳門風雲2》（9.75億）等在內地熱賣的影片，總業績時常能排進內地民營影企前三。可即便如此，博納的股價卻長期處在低點，並沒有像國內其他民營影視公司一樣迎來爆發。

《澳門風雲2》（9.75億）

於冬對美股的耐心在2014年底上映的《智取威虎山》後徹底喪失了。這部由徐克執導的紅色電影，上映後在內地拿下了8.84億元票房，成為了當時最成功的主旋律影片。但同一時間博納的股價卻一直在跌，等到2015年第二季度時市值甚至只有不到50億人民幣，僅為華誼兄弟的十幾分之一，於冬直言“這讓我非常難過”。

面對美國資本的不信任和蓬勃發展的內地市場，於冬表示《智取威虎山》的遭遇讓他堅定了要回A股上市的想法。2015年年中，博納宣佈將私有化退市；一年之後，以於冬為代表的買家財團，完成了私有化交易。

如果説2001年率先拿到牌照、享受到政策的紅利，2007年率先擁抱資本、成為“民企第一”，博納成立的第一個十年裏似乎總能“領先行業一步”，那麼在第二個十年裏，於冬和他的博納也比很多公司率先感覺到了影視行業的變化和起伏。

那幾年的無數次採訪裏，於冬都曾經感嘆過“我自己很清楚地知道，我是在上市的時候失敗過一次的”。但在總結過往時，他又向毒眸表示並非全是遺憾：“錯過了資本的喧囂，但也算是有了潛心創作電影、練好內功的機會。事實上，這幾年博納主營收入一直在穩定上漲。”

而促使於冬回國的《智取威虎山》，正是博納在美期間最重要的收穫之一。這部影片不僅改變不了博納的資本路，更成為了博納下一階段電影出品方向轉變的一個契機——雖然早在《十月圍城》時，博納就已經開始涉足主旋律影片的創作，但直到這時於冬才覺得摸準了門路。

“過往的主旋律都是概念先行，但是忽略了戲劇性。《智取威虎山》裏我們對八大金剛的部分進行了較大改動，讓故事更具戲劇性。”於冬告訴毒眸，從那之後，博納就開始有意識地用“新方式”做主旋律。

《智取威虎山》八大金剛羣像海報

具體到方法論上，於冬認為博納在“改造”主旋律的過程中實現了兩大突破：一個是思想價值的突破，賦予了英雄人物家國情懷的同時也塑造了其生活上的細節，而不是單純貼標籤，在語境上更接近年輕人；令一個是美學價值的突破，在技術層面則要更貼近商業片，於冬認為，如果還拿20年前的拍攝手法來拍電影，觀眾自然是不能接受的。

基於這套方法論，在決定從美國退市後的幾年，博納又主投主控了《湄公河行動》《紅海行動》等多部主旋律商業大片。在這一過程中，於冬對於商業化主旋律的信心也越來越強，最初發行《智取威虎山》時博納還刻意避開主旋律元素、怕年輕人不愛看，但如今於冬卻意識到觀眾並不排斥這些，於是便主動開始放大這些宣傳點，他覺得這叫“順勢而為”。

唯一的出路

塞翁失馬，焉知非福。

“我很慶幸這些年因為切換資本市場的軌道，讓我錯過了很多加槓桿的機會。如果行業最瘋狂那幾年博納通過融資拿了很多錢去併購，市值縮水後我的投資人會受到很大的損失。而一旦這些投資人撤出，對一個企業的成長來説會是一種傷害。****一個優質企業的發展還是應該水到渠成，不能揠苗助長。”回首過去幾年，於冬直言博納其實是因禍得福。

於冬在今年的上海電影節論壇 

但這並不意味着博納要放棄對上市的追求。於冬告訴毒眸，雖然博納這幾年的現金流情況不錯，也陸續拿到了阿里等公司的投資，可從融資的成本等來考慮，上市後利用發債等方式來融資，更利於公司的良性發展。

只不過行業飛速發展的紅利期已經成為歷史，面對“不確定的未來”，博納該如何獲取資本市場的認可？

於冬的第一張牌，便是電影發行之外博納另一大現金流來源，電影的下游影院業務。截至目前，博納的影院總數已超過70家，位居國內影投公司前十。而就在今年年初，博納也終於拿到了自己的院線牌照。

拿到院線牌照，對希望在下游有所作為的博納來説並非是終點，而更像是一個開始。去年年底有關部門下發的《關於加快電影院建設促進電影市場繁榮發展的意見》中明確指出國家“鼓勵電影院線公司依法依規併購重組”、“推動電影院線規模化、集約化發展”，希望推進行業整合。

博納國際影城

這也就意味着原本生存現狀堪憂的產業下游，將在極短的時間內迎來一輪洗牌，強者越強將成為之後一段時間裏行業的常態。因此博納如果想要向一條具備競爭力的院線發展，在競爭越發激烈的下游殺出一條血路，甚至真正做到全產業鏈的打通、共振，仍然不會是一件簡單的事情。

對於下游業務的發展，於冬表示未來幾年博納主攻的焦點，仍然會集中在一二線城市的高端影院。究其原因，一方面是他認為向三四線地區延伸，管理成本太高，對博納來説不是一筆劃算的生意；另一方面，一二線市場已經相對飽和、觀眾選擇越來越多，低票價卻無好服務，很難形成核心競爭力了。

**“博納會聚焦票倉城市的大型購物中心，做相對高端的品牌店。”**於冬透露，目前博納已經和多家地產公司達成了合作。“博納打動這些合作伙伴的邏輯，和出品、製片業務一樣，是靠我們的品牌，是要讓別人相信我們是願意專注做電影的。這幾年很多影院轉手、欠租反倒是增強了我們的競爭力，合作伙伴更願意選擇有品牌信譽度的公司合作，而不是迷信高房租。”

而於冬口中已經形成品牌的投資發行業務，其實正是他手裏的另一張牌。早在六年前，當有媒體問起於冬博納的王牌是什麼時，他就把博納轉型成功、投資發行業務蓬勃發展擺上了桌面，當時他給博納定下的目標是要“跟着中國電影大勢成長”，而此次採訪中他又向毒眸重申了這一目標：“別説跑贏大盤，如果一家公司每年都能不輸大盤、票房保持如此高的高增長率，那豈不是世界500強了？****”

“可是今年大盤增速已經有所放緩了，觀影人次減少會對博納產生怎樣的影響？”針對於冬的小目標，毒眸提出了疑慮。於冬聽罷搖了搖手：“現在説今年觀影人次大幅下滑還為時尚早，還需要整個電影圈一起團結努力，用好片來拉動大盤增長。任何下降都是因為沒有好片，我希望‘中國驕傲三部曲’能拉動之後幾個大檔期。”

於冬口中的“中國驕傲三部曲”，算是博納多年拍攝主旋律所積累的經驗的集中體現，採訪的前半小時裏，於冬逐一向記者講述了“三部曲”的創作初衷和拍攝創新：從天津大爆炸開始，他就希望能拍攝一部關於消防員的影片，籌備多年後終於藉由《烈火英雄》將大連油罐區爆炸搬上了大銀幕；《中國機長》是博納和多家公司“競爭”後得來的一次機會，為了拍好這部作品，他不僅斥巨資做了架1：1的飛機模型，還派導演劉偉強找了《薩利機長》的特效團隊來負責特效工作；至於《決戰時刻》，博納則聚焦了解放前夕的一些“小故事”，於冬堅信該片的觀賞性絕對不會差。

《中國機長》劇照

而按照於冬的規劃，未來博納的兩大業務板塊——電影內容業務和電影院業務，將做到均衡發展。至於當下較為火熱的實景娛樂、IP授權，於冬坦言他也在思考、探索，不過還沒有找到合適的方法，畢竟如果只是做房地產，他覺得那不是博納最擅長的。

**“我一直覺得，真正做強主業才是當今影視公司唯一出路。”**於冬告訴毒眸，“投資人的信心不是靠一部作品就能挽回的，而是靠未來幾年的努力去爭取的，做好產品，股價一定會慢慢回來的。我倒是希望經過去年資本市場的洗禮，大家能夠看清誰在裸泳。大浪淘沙、滄海橫流，方能盡顯英雄本色。”