立白：國產洗護巨頭的輝煌與隱憂_風聞

礪石導言：沒有資金的立白，在寶潔中國總部、國牌巨頭浪奇的大本營廣州如何0資產啓動？如何在1997年的危機中自保，並逆勢上揚？做下沉市場的立白，如何構建了讓它引以為豪的營銷網絡？而這些過往的成績，為今天的立白帶來了哪些問題？

金梅 | 文

海飛絲、飄柔、佳潔士、汰漬……一百多年的寶潔公司進入中國後，一直佔據着大部分的市場，聯合利華也來勢洶洶，對國產品牌形成巨大壓制。然而，就在這樣的市場下，國內卻崛起了一批新的日化用品品牌，如立白、雲南白藥、黑人、雕牌、六神等。

從營收上看，立白是當下的國產日化龍頭。在業績上，立白全年的銷售收入突破了200億元，每年的納税額超過了15億元，旗下的洗衣液、洗衣粉等產品的市場份額也穩居行業第一。作為國產品牌，立白從零啓動，獲得“2019中國品牌影響力100強”稱號。產品包含香皂、牙膏、洗衣粉、洗潔精、消殺類等八大品類，500多個產品品種。而今，立白旗下的名牌產品、著名商標等也達到了30多個，包括大家耳熟能詳的好爸爸、超威、威王、六必治。

早期沒有資金的立白，在寶潔中國總部、國牌巨頭浪奇的大本營廣州如何0資產啓動？如何在1997年的危機中自保，並逆勢上揚？做下沉市場的立白，如何構建了讓它引以為豪的營銷網絡？而這些過往的成績，為今天的立白帶來了哪些問題？

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OEM：0資產啓動和“皮包公司”質疑

1994年改革開放進入新的階段，個體經營的浪潮開始，寶潔和聯合利華等外資洗衣粉品牌進入中國市場。彼時的寶潔已經是個150年的企業，聯合利華也有近70年的發展史。處於萌芽階段的中國織物洗滌品牌，在兩家外資企業面前顯得不堪一擊。

立白集團成立於個體經濟浪潮開始的1994年，它還誕生於最強大的外資巨頭寶潔的中國總部所在地——廣州。除了外資巨頭，本土品牌也有廣州浪奇高歌於日化潮頭。浪奇、高富力、汰漬等洗衣粉品牌，強勢的佔領了廣州市場。此時想要平地而起，在沒資金、沒工廠的情況下，可謂難上加難。

陳凱旋

就是在這一年，陳凱旋和大哥等七人，來到廣州租了三個房間準備開始運營他們的品牌“立白”。儘管公司是1994年才成立的，但陳凱旋在1992年就註冊了立白品牌，在品牌意識並不強的上世紀90年代，陳凱旋的舉動是很超前的，但這種超前，則來自於他栽的一個大跟頭。

70年代末在廣州打工的陳凱旋，做了3年苦力，卻只存下了10塊錢。打道回府的陳凱旋，一次無意中看見一家店門口排着長隊，原來是大家在搶購比肥皂更便宜更好用的洗衣粉，陳凱旋如獲至寶。在調研後他發現，小店老闆是從外地進貨的，如果可以找到本地品牌，他就可以依靠價格優勢取勝。

就這樣，他找到了一家本地企業，在那家店的對面與他們打起了價格戰。短短一年，陳凱旋就用借來的3000元，創造了8000的利潤。陳凱旋迅速與企業簽訂了獨家代理合同，並把業務從鎮裏擴展到整個普寧市。在生意如火如荼的時候，危機卻來臨了。

廠商看見了這裏面的豐厚利潤，單方面撕毀了合同，也開始進入零售端。陳凱旋的價格優勢蕩然無存，還在庫房裏積壓了大量囤貨。這一次重創讓陳凱旋意識到，只有有自己的品牌，才能擺脱上游供應商對自己的鉗制，就這樣，危機把陳凱旋從代理商推向了品牌商之路。

想要從0進入，談何容易。前文提到的行業巨頭壓制不説，陳凱旋雖然握着立白這個品牌，但沒錢沒工廠，這個品牌就是個空頭支票。如何從0啓動，成了立白的大問題。恰巧，在計劃經濟向市場經濟過渡的時候，許多洗滌工廠還延續着以前包銷的老思路，只負責生產而不管銷售，生存困難。於是，他們趕緊找到還沒有賣給外資品牌的工廠，為立白OEM。

當時有家洗滌用品廠剛好壓了一款洗衣粉，正愁找不到銷路。“先付10%的定金，3個月後付清全部貨款。”儘管廠長並不情願陳凱旋的提議，但與其等着這些洗衣粉過期，不如死馬當成活馬醫，賭一把。就這樣，立白的第一批產品問世了。

OEM的最大問題是生產環節不在自己的監控之下，代工工廠的產品質量，直接影響着立白品牌的品牌形象。陳凱旋親自走訪代工廠後有點震驚，工廠裏氣味刺鼻，生產環節極不嚴格，粉塵噪音都很大。陳凱旋迴憶説，一進去渾身都變白了，黑皮鞋也變成了白皮鞋。產品打包之後，紙箱子上也全都是白色粉塵。

產品質量到底怎麼樣呢？陳凱旋在工廠拿了一個盆子，抓了把洗衣粉，到水龍頭底下攪，盆子底下有很多沙子一樣的顆粒，顯然洗衣粉溶解度不行。就這樣，陳凱旋逼着他的OEM工廠革新，以保證產品質量過關。

OEM的輕資產方式讓立白確嚐到了甜頭，也為此落下了個“皮包公司”的罵名。但立白最大的智慧並不在於OEM，而是在於對OEM的打破。這種模式立白只用了短短3年，隨後立白就開始了自建工廠，把生產的命脈握在自己手裏，這是立白值得被肯定的地方。

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現款現貨：被迫的渠道、產品創新

有了產品，下一個問題是如何將產品賣出去。在當時的廣州市場，立白沒有任何競爭力。如娃哈哈、達利等國產品牌早期面對外資品牌的決策一樣，立白躲開了城市主戰場，採用了農村包圍城市的策略，來佈局自己的營銷網絡。

當時的行規是經銷商先拿貨，賣完再結款。急於打開市場的陳凱旋做了一段時間很快發現，這樣儘管出貨快，但回款慢，且極易導致三角債問題，商家、廠家、供應商都被拖得非常辛苦。而且，這種模式對企業的資金要求很高，資歷尚淺的立白有點扛不住。綜合考量後，立白採用了現款現貨，專營的原則。這一原則甚至成為立白日後崛起的一個伏筆。

儘管思路很好，但立白苛刻的條件，還是讓很多經銷商將立白拒之門外。為了打開市場，立白不惜成本的和經銷商合作，將更多的權力和利潤下放給經銷商。並且鼓勵自己的親友加入，從而擴大自己的銷售網絡。同時，立白也改變了日化行業過去的“坐商”慣例，要求經銷商搬出批發市場，去租倉庫、買車、請人，主動送貨上門。

既然是現款現貨，就要讓渠道商不愁拿到手裏的產品的銷路，讓產品成為市場熱捧對象。陳凱旋把全國最好的洗衣粉拿出來測試，他説“我的去漬成分一定要比對手高，就這麼簡單”，洗完之後和別的產品不一樣，而且手洗的時候還要不傷手。就這樣，性價比較高的立白逐漸得到認可。1995年，立白洗衣粉走出了普寧縣佔領了整個潮汕。

1996年，隨着營銷渠道的成熟，以及消費者口碑的升温，立白不傷手的形象逐漸深入人心。到1997年底，立白銷量達到60000噸，銷售額突破10億元，成為廣州銷量第一。也正是在這一年，日化行業三角債危機整體爆發，接近1/4日化企業一夜間關門破產。現款現貨的立白，不但安然無恙，還獲得了廣闊的發展契機。

有了錢的立白，為了進一步擴大銷路、提高市場影響力，開始投放廣告。陳凱旋請來了當時很火的春晚小品演員陳佩斯，拍攝了“走私”洗衣粉的廣告。為了省錢，這個廣告創意是陳凱旋自己想的。“這是立白洗衣粉，是我老婆非要我帶到美國來的”，陳佩斯指着洋警察的領子説：“洗衣服乾淨，不傷手的。”這個廣告不但帶火了不傷手的立白，更詼諧的表達出了陳凱旋挑戰寶潔、聯合利華的野心。

有了錢，陳凱旋做的第一件大事，就是在番禺買地建工廠。將生產環節完全掌握在自己手中，才能將產品命脈握在自己手裏。既然是自建工廠，就一定和OEM工廠之間有區別。陳凱旋請來北京輕工設計院來為這個工廠做設計，因為全國的洗衣粉工廠都是他們建的。和廣告投放的精打細算不同，在提預算之前，陳凱旋提出了設計要求：這個工廠必須沒有黑煙、沒有粉塵、沒有污染，做到這些再説預算。於是這個工廠一出來就成為了行業標杆。

好產品作為打通市場和渠道的硬通貨，不但需要工廠，也是真金白銀砸出來的。靠不傷手的科技賣點打開市場的立白，為了取得行業領先地位，研發成本一直佔營收3%左右。立白還在華南、華北等地區設有區域研發中心，根據不同地域洗滌需求、用水、土壤污垢、衣服材質、氣温等差異，進行產品研發。與那些不接地氣的傲慢的外資品牌形成了差異。

2008年，立白博士後流動站成立，2010年院士專家企業工作站成立。2014年，立白集團發明專利總量居國內日化行業第一，是2-5名總和的3倍。迄今為止，立白已公開197項洗護專利，授權發明的專利總數為98件，超越了行業平均水平。

對立白來説，專營思路，使其必然要進行產品多元化，從而為經銷商提供更多的盈利機會。1996年的立白嘗試推廣洗衣粉以外的產品——立白洗潔精，並獲得了不錯的市場反響。1998年立白又進一步推出了香皂、牙膏，都在品牌的強力驅動下，大獲成功。

在洗滌市場做的風生水起的立白，自然不會放棄洗髮水領域。但立白這個品牌並不適合直接做洗髮水、牙膏等。於是2001年，立白以自創品牌的方式，推出了碧影洗髮水。立白沿用了廣東軍團慣用的推廣模式，投入重金投廣告，搞抽獎，送贈品，最終卻陷入同質化競爭，不久便銷聲匿跡了。

立白開始重新思考企業多元化的策略，最終確定了兩項重要戰略：一是對現有的立白主品牌進行維護，其次是整合社會已有的資源，以品牌運營商的姿態輕裝入市。在核心自創加品牌運營的輕資產運營模式下，立白在2005年重組天津藍天集團，2006年申購奧妮商標，同年轉戰上海收購高姿。

核心自創、品牌運營兩條腿走路的模式，為一度陷入成長困境的立白帶來了意想不到的效果。在2008年1月，立白產品包含香皂、牙膏、洗衣粉、洗潔精、消殺類等八大品類，500多個產品品種。而今，立白旗下的名牌產品、著名商標等也達到了30多個，包括大家耳熟能詳的好爸爸、超威、威王、六必治。

2007年5月，立白成為了奧運會贊助商，是國內唯一入選的日化企業。一系列的奧運活動，配合廣告營銷和線下推廣，立白僅一個去漬霸單品，2008年銷售額就達到了30億元。藉助奧運營銷，立白的品牌形象得到提升，品牌銷售額也在當年突破了100億。

去漬霸由於名字問題，沒有申請下來商標，隨後更名為“好爸爸”。儘管有很多人對這個名字並不買單，但依靠《爸爸去哪兒》等熱門綜藝，這個名字還是蹭了不少話題和熱度。

立白一直都是個話題高手，代言人選擇上，陳佩斯、小瀋陽、孟非、黃磊……流量和話題度從來都是他的首要標準。“立白歌手，我是洗衣液”，在《歌手》欄目火爆的同時，人們甚至習慣了這個和欄目沒有任何關聯的冠名商，立白熱度也隨之攀升。

話題度在立白的心目中顯然是第一位的，這種打法對於開拓市場時期非常好用，因為藉助代言人的流量可以給品牌帶來更大的市場認同，在較高的品質和性價比的產品支撐下，就比較容易打開市場。2012年立白銷售額突破了150億，做到洗滌品全國第一，世界第四。今天的立白年銷售額突破200億元，納税額超過15億元。

但隨着人們消費的升級，產品個性和好感度的重要性逐漸上升，依靠“立白”——立刻洗白這樣的功能賣點和話題熱度賣點，而非精準的產品定位和產品好感度提升，立白還能走多久，我們不得知。但毋庸置疑的是，立白的品牌代言人為品牌沉澱下來的用户情感的確有限，投放平台為用户提供的產品好感度同樣有限。

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經銷網絡：獨創和隱憂

終端是日化產品的重要渠道，對終端和渠道的控制是日化產品生死攸關的大事。藍月亮曾經作為行業翹楚，力碾其它洗護品牌，連續五年領跑市場。隨着終端對銷售的貢獻逐漸減小，藍月亮大膽撤出了線下渠道，主攻線上。此舉不但使商品的線下展示平台丟失，甚至藍月亮因質量問題被下架的謠言也傳開，藍月亮只能拱手讓出了王者地位。可見，在今天的互聯網時代，渠道的作用依然不可忽視。

在性價比較高的產品和較高效的經銷網絡助推之下，立白獲得了出乎意料的成功。獲得了品牌知名度和經銷商好評的立白，進入市場後，經銷權和代理權成為了熱捧對象。從早期的無人問津到如今的經銷商熱捧，如何對渠道進行拓展和管理成了立白的一大課題。

當時，在經銷區域的設定上，很多同行採取大區銷售，讓大區發展小區，自上而下的一級級發展的思路。採取農村包圍城市策略的立白，結合自身特點打破自上而下，按照行政級別設置機構的慣例，以自己的主場三四線城市作為第一站，保證他們的活力和與總部溝通的順暢度。

立白讓銷售人員直接下到縣市一級，選定幾個經銷商。總部為這些經銷商提供強有力的廣告和人員支持，經銷商利用他們在當地的影響力輻射力，儘可能橫向和縱向的鋪開網絡。

一旦某地有了幾個成熟的經銷商之後，為了提升溝通管理效率，立白就在該區域建立分公司，為經銷商服務。這種機制使立白可以快速得到市場反饋，做出及時調整，大大提高了供應鏈效率。2002年，立白的經銷商有1600多家，銷售額突破30億。而且，他們幾乎只經銷立白的產品，並以草根的姿態分佈於中國最難以突破，最複雜，也是很多品牌望而卻步的三四級渠道。

2003年，立白的銷量進入全國前三，市場開始滲透到全國，影響力也得到了加強。但形成龐大的渠道之後，如何進行渠道管理，成了立白的下一個挑戰。不同區域的經銷商之間普遍存在的串貨情況，嚴重影響品牌的價格體系。立白借鑑日本經驗，為經銷者建立了商會制度。各個經銷商都是會員，一旦有犯規者，會長有權予以處罰，甚至以民主的方式將其逐出隊伍。

隨着立白起家的這些經銷商，他們不但是立白的合作伙伴，有很多人還是陳凱旋的親友。這種親情化管理，在早期為立白的發展起到了很大的推動作用，但隨着立白的壯大，也開始成為企業的發展桎梏。在親情的管理模式下，機構臃腫問題無法得到解決，銷售員和經銷商都和公司有着深厚的情感基礎，誰都動不得。

隨着企業的增大，渠道里麪灰色地帶越來越多。增量市場一旦消失，灰色地帶成了最值得動腦筋的地方。有些人開始思考如何獲得總部更多支持，而非學習提高和市場拓展上，目光也從市場淘汰戰轉向了企業內部鬥爭。立白的渠道改革迫在眉睫。

2015年，納愛斯提出承包制，業績大幅提升，雖然三年後這個模式的弊端就讓納愛斯飽受詬病，但初期的繁榮並不能讓人預見危機。2016年下半年，立白也開始將大鍋飯的模式進行承包制的改革。即，各省市渠道負責人對自己負責的渠道進行承包，在交付一定的押金後公司以底價給到負責人，由負責人與經銷商共同經營產品。

這麼做的好處是，第一年的數字一定是好看的，但在渠道和市場沒有爆發式需求的情況下，爆發式的貨品自然只能沉澱在渠道上，這種增長自然不可持續。2017年，立白的銷量比2016年增長20%以上，某員工甚至拿到30萬元的税後獎勵，看似紅火的立白卻再度迎來危機。

不可持續的繁榮面前，這些人當然是拿了錢就跑，把鍋扔給後面的人。2017年底，立白離職了一批員工，甚至還有經銷商跑路的説法。留下的經銷商也並不好活，因為提前透支的業績早晚是要還的。後來立白還效仿納愛斯推出了內購會等，但結果也不盡如人意。

面對新的市場環境，立白應該將用户端的需求增長和渠道變革相結合，建立和用户的情感連接，將用户“私有化”，利用數據和互聯網進行用户挖掘和服務、進行持續不斷的產品創新、配合更高效的供應鏈的建立，來實現銷量的增長。而非利用價格戰和渠道戲法來博得一時好看的數據，或者蹭一時的話題熱度。

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結語

陳凱旋有着把立白打造成世界名牌的目標，雖然他宣傳自己的洗衣液不含熒光劑的行為遭到了一些行業詬病，但毋庸置疑，立白還是推動了行業的變革和行業環保意識的增強。立白堅持不上市，有很多數據我們看不到，但從有限的資料來看，立白對環保的追求，對大眾消費趨勢的把握，對研發的熱情還是值得被肯定的。

對於企業發展，立白二代有着與陳凱旋不同的看法。陳丹霞認為未來家族企業會分成兩大流派：一派是不上市的，會採取寶潔“專注突破型”方式，拓展多品類，通過快速全球化實現大規模擴張。另一派學韓國LG的“多元進取型”模式，利用資本平台發展壯大的。事實上，立白也的確在數字、金融方面做了很多新的探索。

最近立白集團與上海寶尊電子商務有限公司成立新公司探索日化行業全渠道運營模式。甚至帶着對日化、快消品市場鏈條徹底重構的決心，期望實現全通路數字化運營。國內的日化、快消品行業思路較為傳統，數字化程度低，在中國的互聯網大潮中連寶潔都有點不知所措了，國產品牌也沒有把握的很好的例子，立白能不能實現這一目標，只能留給時間回答了。

但毋庸置疑的是，要實現這一目標，立白的研發、產品、渠道、營銷必須要形成一個組合拳，從而形成合力。單純依靠任何一個版塊的變革，很難形成顛覆性的成功。優衣庫的柔性供應鏈和數字化管理系統海瀾之家也學了，但只學一點，無法形成合力，還是難以持久。

立白如今已經是家喻户曉的品牌，洗衣粉的銷量佔到全國洗衣粉銷量的一半以上，這是好消息，但同樣是危機。這必然導致立白的品牌形象提升遇到困難，且在一定程度上影響了立白的利潤率提升。

能於繁華中見危機，多管齊下的進行自我變革的立白，才能打破自身天花板，繼續在行業中領跑，甚至為中國日化譜寫奇蹟。