騰訊系VS阿里系：從戰略、組織到執行，究竟有何異同？_風聞

原創： 怪盜團團長裴培 來源：互聯網與娛樂怪盜團

基本結論

**騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞：**騰訊是“佛系文化”，阿里則是“狼性文化”；騰訊的管理是“聯邦自治”，阿里則是“中央集權”；騰訊對外是“保守溝通”，阿里則是“強勢溝通”。鴻溝一般的差別，究竟孰優孰劣？其實，這都是核心業務和歷史路徑的自然結果。以社交和遊戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執行力放在第一位。物競天擇，雙方都適應了自己的核心領地，但是在領地之外就不一定了。

**騰訊的產品，阿里的運營：**任何互聯網公司都面臨着“流量、產品、運營”的鐵三角關係，必須每項都及格、至少一項做到優秀。騰訊在產品上做到了極致，籠罩着“產品經理”文化——以用户體驗為導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節，因此產生了效率導向、執行力為王、B端C端兼顧的文化。所以，騰訊在泛文娛方面遊刃有餘，卻在B端業務困難重重，而阿里正好相反。

**騰訊的聯營合營，阿里的全面併購：**2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。騰訊更重視對聯營/合營公司的投資，並且不斷將財務投資轉化為聯營投資，但是很少進行併購；阿里則更重視全面併購，甚至將許多重要聯營公司並表了。其實，關鍵“自由度”和“執行力”之爭：騰訊傾向於保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”；阿里則傾向於將對方全面納入自己的體系，以強大的執行力取勝。

投資建議

騰訊控股的戰略方向有三個：第一是發展2B業務，其中金融支付已經頗具規模，但是雲計算、企業服務還差很遠；第二是將微信小程序發展為囊括遊戲、媒體、電商、O2O的生態系統；第三是海外擴張。我們相信，騰訊正走在正確的道路上。“多元化”體制決定了它不可能整體掉隊。

**阿里巴巴正處於轉型期：**新零售的大業才進行到一半，創新和海外業務多在虧損，需要核心電商的輸血，但是電商的貨幣化率不可能無限提高。所以，2019年阿里將聚焦於新業務的扭虧、減虧，並繼續以併購促進創新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有衝擊，但是影響是可控的。

騰訊音樂已經取得了絕對的市場優勢，未來將成為“騰訊系”偶像網紅經濟的變現出口，但是短期內要承擔內容成本上升的代價。閲文集團在付費閲讀領域的壁壘被嚴重低估了，而且在免費閲讀、海外市場、IP改編遊戲方面取得了長足的進步。阿里影業重新並表阿里之後，獲得了更多的流量和運營支持，並且已經多次證明自己對內容方的意義，必將擁有一席之地。

**騰訊文化VS阿里文化：**兩個世界的碰撞

騰訊VS阿里，是中國互聯網行業永恆的話題。雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽滿天下，謗滿天下”。管理學教科書上説：企業的競爭，在最高層面是文化和價值觀的競爭。那麼，騰訊和阿里的文化到底是什麼？它們的區別和優劣何在？以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學到。一千個人眼中有一千個騰訊、阿里，其中夾雜着自媒體、公關文稿甚至都市傳説。真正的答案，只能從實踐中獲得。

“佛系文化”的騰訊，“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖，互聯網行業是一個規模巨大、變幻莫測的江湖。在互聯網的江湖，存在着幾個大名鼎鼎的“畢業生組織”：騰訊的“南極圈”，百度的“百老匯”，阿里的“前橙會”，京東的“東成西就”，等等。其中，騰訊和阿里的校友會無疑是規模最大的——它們都有幾萬名離職員工，其中既有其他互聯網公司的高管、骨幹，也有大批創業者。

如果你參加過兩大校友會的活動，肯定能立即發現文化差異：在“南極圈”裏，人們保持着禮貌和剋制，從頭到尾不温不火，就像普通的社交活動；在“前橙會”上，氣氛要熱烈的多，經常出現輪流幹杯的盛況，好像久別的戰友重逢。有些人覺得騰訊校友太冷淡、對老東家缺乏認同感；有些人卻覺得阿里校友太入戲、感情表達太直白。對於那些在騰訊、阿里都工作過的人來説，趕兩個場子可能會有“人格分裂”的錯覺。

其實，從校友會的組織方式上，也能看出騰訊、阿里的深層區別：阿里的“前橙會”獲得了官方的全力支持，經常有阿里高管、合夥人出席，馬雲本人也多次送來祝福；騰訊則既有民間的“南極圈”“單飛企鵝”，又有官方的“青騰匯”。事實上，“青騰匯”的定位根本不是騰訊離職員工組織，而是騰訊發起的“高端創始人社羣”，其中很多會員未曾就職於騰訊。換句話説，從阿里離職的人，能夠很容易地找到組織；從騰訊離職的人，理論上能找到好幾個組織，也可能是永遠找不到組織。

根據“前橙會”一年一度公佈的“阿里校友創業黃埔榜”，從2015年到2017年，阿里離職員工偏好的創業方向一直包括企業服務、電商、金融，這些都是“阿里系”擅長的領域；唯一與“阿里系”沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通，這是全球最熱門的創業領域之一。我們可以説：阿里員工即使離職創業，仍然帶着深刻的阿里烙印。

而騰訊那邊又是什麼樣的呢？很遺憾，無論是“青騰匯”還是“南極圈”，都沒有定期公佈校友創業榜單的機制；偶爾公佈的榜單非常粗糙，並且沒有得到官方背書。也許，這意味着騰訊官方不關心自己離職員工的創業成果，或者不善於表達關心？無論如何，從創業成就上看，“騰訊系”和“阿里系”算是各擅勝場——2017年，“前橙會”和“南極圈”都登記了超過1000家校友創業公司，其中各有幾十家“獨角獸”。

任何人，只要在阿里工作過一天，恐怕都不會忘記它的入職培訓：新員工會給自己起一個“花名”，收到一本名為“百年阿里”的小冊子，然後開始至少一個月的“精神洗禮”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能會視之為“洗腦”，甚至在這個階段就堅持不下去；對阿里文化感到適應的人，則可以如魚得水、在這裏呆上許多年。例如，關於阿里入職培訓中的“破冰”環節，外界有許多誇大其詞的報道；真實的“破冰”則是為了迅速拉近新員工的距離、讓他們全身心投入阿里的組織。在集團培訓結束後，還會進行業務部門自身的培訓，往往會持續一年之久。

在完成新人培訓流程後，阿里員工還會持續感受到“政委體系”帶來的壓力和動力。所謂“政委”，是指業務性HR，他們與業務部門主管共同負責對員工的管理。阿里的“政委”權力很大，不但具備傳統企業HR的職能，還能夠監督業務負責人、參與重大決策，是業務部門名副其實的“二把手”。阿里的員工若出現任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”絕不會坐視不管。強大的“政委體系”，使得阿里的全體員工保持着“狼性”的精神狀態和較高的執行效率，被廣泛視為阿里的核心競爭力之一。 

相比之下，騰訊的企業文化要低調很多。人人都知道阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，但是有誰知道騰訊的使命是什麼呢？（答案是“通過互聯網服務提升人類生活品質”）。騰訊的入職培訓平淡無奇，很少對員工強調價值觀和文化，更沒有“政委體系”。坦白説，想在騰訊“混日子”，不是什麼很難的事情，很多中層管理者也確實在“混日子”。怪不得很多離職員工都會抱怨：騰訊不但是佛系文化，而且是佛系管理。

但是，且慢下結論！不是所有企業都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要強調。騰訊能夠成為與阿里並駕齊驅的互聯網巨頭，在價值觀和文化層面肯定有深層原因。世界上成功的道路不止一條，與其急於評判騰訊和阿里企業文化的優劣，不如更認真地提問：是什麼造成了兩大巨頭的文化差異？這種文化差異又如何體現在組織和管理層面呢？

“聯邦自治”的騰訊，“中央集權”的阿里

2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規模的組織架構調整，形成了六大事業羣：WXG（微信）、IEG（互動娛樂）、PCG（平台與內容）、CSIG（雲與智慧產業）、CDG（企業發展）、TEG（技術工程）。從這次組織架構調整，可以看到明顯的“事業羣分權”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現。

首先，業績表現最好、最重要的兩個事業羣——WXG和IEG，幾乎沒有受到調整；前者保持完整，後者只失去了騰訊影業等少數週邊業務。在業務決策上，兩大事業羣也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨立王國，是騰訊的流量擔當、創新支點；IEG則是五大工作室羣構成的鬆散自治體，是騰訊的利潤引擎和現金牛。

其次，表現較差的OMG（網絡媒體）和MIG（移動互聯網）被併入SNG（社交網絡），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閲讀、長視頻和短視頻方面均大敗於“頭條系”；MIG的工具類應用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應用已經成功轉型為以95後為核心用户的“年輕化酷炫社交平台”，重新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強者兼併弱者。

再次，雲服務被從SNG（前台）、TEG（後台）當中剝離出來，加上其他事業羣的企業軟件和AI技術，成立了全新的CSIG。這是在經過反覆討論之後，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現。雖然2B業務的收入和利潤貢獻極低，但是成立事業羣后將具備獨立的決策權和豐富的資源。

最後，各事業羣的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業務線），由公司統一調配。這是在“大分權”體制下的“小集權”，因為廣告主肯定希望與一個統一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外，騰訊的各個事業羣，甚至各個事業部/產品團隊/工作室，都具備強烈的自主性。換句話説，騰訊是“諸侯林立”的聯邦，而且每個大諸侯下面還有小諸侯。

你肯定會問：“諸侯林立”的聯邦體制，不是必然伴隨着低效率嗎？大錯特錯！只要有公平的利益分配機制，“聯邦制”也能帶來高效率。以手機遊戲為例，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之後，一般遵循以下分賬模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，作為導流的代價；市場團隊和運營團隊各自分走5-10%；剩下的由研發工作室支配。在整個流程中，研發工作室自負盈虧，多賺錢就意味着有更多資源發獎金、擴張團隊；微信、QQ的流量是無價的，但是都有內部核算機制。

你可能還會問：手遊團隊依賴的流量來自微信和QQ，如何保證後兩者的流量分配公平呢？雖然有內部分賬機制，但是微信和QQ團隊的決策不可能永遠保持理性啊。放心，這個問題，騰訊早已給出瞭解決方案：第一，所有手游上線前，均根據內測數據評定星級，賦予相應的流量資源；內測由運營工作室主持，它獨立於研發和市場部門之外。第二，假設研發工作室對評定星級有疑問，可以使用“門票”索取更多的流量；每個工作室每年的“門票”數量都是有限的，也可花錢購買。總而言之，通過發達的內部市場，就算旗下部門各自為戰，騰訊仍能達到較高的整體效率。

再看看阿里巴巴，它的組織架構遠比騰訊複雜，調整也更頻繁。阿里也有“事業羣”，但是事業羣的獨立性和穩定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構調整之後，我們可以將阿里的業務體系進行如下拆分：

**零售業務，**包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚划算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現金牛和短期利潤增長引擎，後兩者則是戰略發展方向。這個業務包含多個事業羣，例如天貓、盒馬都是獨立事業羣。

**批發業務，**包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現在對收入和利潤的貢獻都很有限，但是在打通上下游、維持B端客户黏性等方面，具備一定的戰略意義。

**消費者服務(O2O)業務，**包括餓了麼、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用户黏性、獲取用户數據、交叉變現等方面具備很強的現實意義，也是阿里資金投入的重點。

以上三項業務合稱“核心電商”，不過其中也包括龐大的線下零售業務。這些業務決定了阿里的企業文化和組織體系，培養了絕大多數的高管和業務骨幹。阿里的其他業務，也是以核心電商為參照物建立起來的。

**數字媒體和娛樂業務，**包括優酷、UC瀏覽器、阿里影業、大麥網、阿里音樂、阿里文學等。這些業務大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴重；其中部分業務於2019年6月被調整到創新業務。

**物流基建業務，**包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來是阿里的聯營公司，蜂鳥則歸屬餓了麼旗下；在2018年餓了麼與口碑網合併、菜鳥物流並表之後，它們都被阿里全面控制。

**阿里媽媽，**即整個“阿里系”的廣告營銷平台。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平台上為商户提供廣告服務，而商户的廣告投放是通過阿里媽媽進行的，相關數據也由它進行整合。

**阿里雲，**中國最大的公有云平台，同時為“阿里系”提供技術和系統支持。在2018年改組之後，阿里雲升級為阿里中台戰略的基礎設施。

**創新項目，**包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學、阿里音樂等也被調整到了這個事業羣。

**螞蟻金服，**雖然不由阿里控股，但是阿里有權收購其33%的股份（已經決定執行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。

在阿里內部，不存在“獨立王國”，無論職位多高也是一顆螺絲釘。對比一下騰訊和阿里各事業羣負責人的履歷，就會發現：騰訊的事業羣負責人任期明顯較長，IEG、TEG已經十多年沒有換過負責人，WXG從成立以來就沒有換過負責人；阿里的事業羣負責人任期較短，經常輪崗，甚至從外部空降。現在，阿里旗下有五項重要業務的負責人，是從2018年以後才開始主管該項業務的。與此同時，阿里的組織架構調整頻率也很高，在2018年11月的調整之後，2019年6月又進行了調整。毫不誇張地説，阿里是一個“中央集權”體制，各項業務融合為一個緊密的整體。無論是核心電商，還是阿里雲、文娛、創新業務，都在用同一個節奏呼吸。 

頻繁的輪崗、調整組織架構，會不會導致高管和業務骨幹無所適從？並沒有。恰恰相反，阿里培養人才、吸收外部人才的效率，被公認為互聯網行業最高的。例如，著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓；此前執掌天貓的靖捷（現任CEO助理）2015年才加入阿里；盒馬鮮生創始人侯毅曾是京東物流負責人，2015年才在阿里的扶持下創業。在阿里體系內，80後高管、業務負責人已經屢見不鮮。準確地説，阿里會“吃下”那些認同它的人才，將其“熔鍊”為重要的螺絲釘；至於那些不認同它的人才，根本不會長期待下去。

阿里的“中央集權”體制，是否優於騰訊的“聯邦自治”體制？很多投資者和媒體都呼籲騰訊學習阿里、打破內部山頭。但是，還是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構、管理體系都是由業務環境和歷史所決定的。阿里通過“中央集權”成為世界級互聯網巨頭，而騰訊通過“聯邦自治”也做到了。在後續章節，我們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業務的管理體制，也一直沒有停止微調。

“保守溝通”的騰訊，“強勢溝通”的阿里

2010年7月，《計算機世界》雜誌刊登了題為《“狗日的”騰訊》的封面文章；當年9月，“3Q大戰”爆發，騰訊的公開應對措施一度陷入輿論漩渦。多年以後，類似場景又在“頭騰大戰”之中重演。與此同時，自媒體上流傳着無數對騰訊的質疑：“騰訊沒有夢想”“騰訊沒有核心技術”“騰訊遊戲坑害未成年人”“騰訊只會抄襲”……對於這些質疑，騰訊大部分時候保持克制。這不禁讓人好奇：騰訊是怎麼看待與外界的溝通呢？

對於互聯網圈外的廣大羣眾而言，企業官方渠道是他們瞭解騰訊、阿里等互聯網巨頭的最重要窗口。“官方溝通”不僅包括新聞稿、發佈會，也包括官方舉辦的活動、媒體軟文、社交媒體傳播等。在以上所有方面，騰訊都採取保守的態勢：它的官方新聞稿發佈比較謹慎；它的高管極少公開講話或接受採訪；它很少面向大眾舉辦活動；在社交媒體上，騰訊的“黑文”一貫比“軟文”多。以外界關注度極高的張小龍為例，大部分人只有在每年年初的“微信公開課”上才能一睹風采。騰訊的投資者關係也以保守著稱：沒有季度和年度業績指引，年報遠比很多同行公司簡略，就連“投資者工具箱”裏的經營數據也是越披露越少。

 “保守溝通”有什麼錯嗎？業績畢竟是真刀真槍打拼出來的，與外界溝通的手段本身能夠影響大局嗎？然而，無論在消費者業務還是企業業務上，佔領輿論高地、構築品牌形象，都是很重要的。2017年5月，當媒體圍攻《王者榮耀》、騰訊遊戲面臨“道德指摘”之時，天美工作室製作人的一封公開信就挽回了不少公眾形象。在金融支付、雲計算、企業服務等高度依賴品牌認同的業務上，更積極的溝通態度無疑會加分。

與此相反，阿里將對外溝通變成了一種“核心競爭力”。作為阿里的“首席代言人”，馬雲不僅是成功企業家，而且是年輕人的導師、資深公益人士；阿里高管頻繁在各種場合宣講阿里的價值觀、戰略。除了官網，阿里還有專門的新聞網站，提供豐富的圖文、視頻等媒體資源。“阿里系”在各大社交媒體都維持着官方賬號，直接與網民互動，解答或澄清關於公司的疑問。所以，很少有人寫阿里的“黑文”，就算寫了也難以讓人置信。

每年9月，阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動，從馬雲、張勇到各事業羣負責人都會現身説法。在投資者日之前，杭州西湖會迎來“淘寶造物節”；此後，則是持續數日的“雲棲大會”，全面展現阿里雲、AI、2B和創新業務的儲備。普通人就算報不上名也不必氣餒，因為網上有全程直播，還提供演講PPT、錄音等。這種活動只要參加一次，你不僅會了解阿里，也很容易認同阿里。而騰訊的投資者關係部又在幹什麼呢？它幾乎從不在總部舉行類似的活動，甚至很少在中國大陸進行路演；投資者若想見到騰訊各事業羣的負責人，更是不可實現的夢想。

從2018年下半年開始，騰訊正在悄然改變“保守溝通”——以馬化騰為首的高管多次接受專訪，面向大眾的活動開始增多，在社交媒體上也不是一味被動挨打。背後的原因大概有兩個：第一，騰訊要發展2B業務，必須加強在企業客户心目中的形象，讓它們相信騰訊的品牌和實力；第二，市面上頻繁出現的負面言論，已經影響了騰訊的核心業務，使它嚴肅地意識到佔領輿論陣地的重要性。騰訊可能永遠不會像阿里一樣“強勢公關”，但是它正在更積極地用公關活動維護自己的利益。

不過，企業對外溝通的“積極”或“保守”態度，只能決定溝通的效率，而不可能改變事實本身。對於互聯網專業人士而言，他們有無數高效的信息渠道，在決定為誰工作、跟誰合作的時候，不會過度參考公關等官方信息。對於大眾而言，刻板印象也不是不可改變——君不見，在重度玩家圈子裏，近年來騰訊遊戲的口碑不斷提升，甚至有反超網易之勢？騰訊固然需要學習阿里的溝通態度，但是，它並沒有在溝通問題上吃太多虧。“桃李不言，下自成蹊”，雖然是個比喻，卻也足夠以小見大了。

**騰訊的產品VS阿里的運營：**兩種核心競爭力

在互聯網創業圈有一個傳説：如果集齊了百度的技術人員、騰訊的產品經理和阿里的運營人員，創業項目就等於預定了成功的門票。今時今日，百度早已衰落，但是騰訊的產品、阿里的運營仍然是江湖神話。到底什麼是產品能力，什麼是運營能力？它們如何成為了騰訊、阿里各自的標籤？為什麼不能互換？以上問題，有必要從理論和實踐上好好解答。

**流量、產品、運營：**互聯網公司的“鐵三角”

任何互聯網公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、產品、運營。優秀的公司必須在三個方面都達到及格線；偉大的公司必須在三個方面都表現優異，並至少在一個方面具備“殺手鐧”。

**流量：**你的用户來自哪裏？你的用户是誰？你獲取用户的成本有多高，用户的留存率有多高？他們會花多少時間在你這裏？“流量”不是一個孤立的概念——你可以通過坑蒙拐騙獲得用户，但是要讓他們留下，就需要產品、運營兩端的努力了。無論如何，流量是互聯網公司的根基。

**產品：**用户到你這裏來，是為了什麼？你如何解決他們的問題？在移動互聯網時代，用户首先看到的是App界面，其次是App的流暢性、穩定性，但這只是表象。在遊戲App之下，隱藏着一套規則、數據、服務器體系；在電商App之下，是無數的商品、店鋪、算法機制。產品的靈魂是產品經理，他們一頭連着程序員和技術中台，一頭連着銷售和合作夥伴。

**運營：**如何做好客服？如何通過市場活動，提高當期收入，又不損害長期客户價值？流失的客户，應該怎麼拉回來？上級撥出的市場預算，怎麼花才最有性價比？需要進行地面推廣嗎？如何處理B端客户和供應鏈關係？寬泛地説，互聯網公司的“運營”是個大雜燴，多的是髒活、累活，高度依賴經驗儲備和執行力。再好的產品，也會被不良的運營毀掉。

在理解“騰訊的產品，阿里的運營”之前，我們不妨先看看反面教材。在互聯網行業，“產品和運營雙失敗”的典範無疑是百度。從PC時代到移動時代，百度幾乎嘗試過所有的消費互聯網業務，其中絕大部分以失敗告終，只保住了核心搜索。失敗有很多原因，但是背後的邏輯大致雷同。

**電商領域：**很少有人記得，百度曾經三次進軍零售電商，分別是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“樂酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次失敗的原因如出一轍：產品沒有特色，先抄淘寶、再抄天貓；未能提供足夠的流量支持；客户和後台支持的水平也很低。更糟的是，百度每次都捨不得砸錢，在忍受2-3年的虧損之後，就會認輸退場。

**社交領域：**百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網絡社區，繼承了中文BBS文化。但是，貼吧在產品端 “昏招”迭出：歷史數據經常丟失；移動端界面不好；從瀏覽器向App導流的方式很愚蠢；過多的廣告嚴重影響了閲讀。在運營端，“賣貼吧”的行為既打擊了貼吧的公信力，又挫傷了用户積極性。百度Hi（即時通信）、百度空間曾經一度流行，可是百度從未投入足夠資源。百度説吧（微博）居然設計為全實名制，從產品思路上就錯了。

**泛文娛領域：**百度組建過龐大的遊戲發行團隊，企圖像騰訊那樣實現“流量的遊戲變現”。但是，在產品端，百度缺乏自研遊戲，又不像騰訊、盛大那樣能獲得優質進口遊戲的代理權；在運營端，百度更是完全無法與“坑錢專家”騰訊相比。在文學、音樂領域，百度進場晚、重視程度不夠、產品沒有差異化，幾乎沒掀起什麼聲浪。諷刺的是，百度唯一成功的泛文娛業務——愛奇藝，恰恰是在獨立運營之後取得成功的。

**O2O及金融領域：**當百度下定決心進軍O2O時，其實已經晚了，各大巨頭及其代理人早已打的不可開交。O2O是重運營的生意，而百度未能建立起與美團、阿里同一檔次的地推能力和B端合作伙伴資源。由於O2O和電商業務均未發展起來，百度的金融業務也缺乏應用場景。在2-3年的鉅額投入之後，由於看不到希望，百度再次失去了耐心。

百度從來不缺乏流量和技術實力，但是缺乏對用户體驗的感知，“產品經理文化”不足，而且內部決策效率低下，因此無法開發出“殺手級”的消費應用。在核心搜索方面，它們尚有一定的產品優勢；問題在於，過於激進的變現嚴重影響了長期品牌形象，這在實質上是一個運營問題。在AI時代，百度企圖利用自己的技術基因，進軍智能駕駛、智能家居，然而問題又來了：如何讓技術在消費端“落地”呢？如果百度連手機屏幕上的用户習慣都無法掌握，它怎麼可能掌握汽車裏、家裏千變萬化的用户習慣？

2019年春節期間，百度發起了價值10億元的“紅包大戰”。此前，微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經通過“春節發紅包”活動，獲得了大批用户；“阿里系”還連續贊助了三年的春節晚會。然而，百度的紅包營銷從一開始就引來了“沒誠意”的吐槽：活動規則複雜，從1月28日開始抽卡、邀請親友組隊，2月4日當天才迎來紅包高潮；導流過於激進，用户不但要下載手機百度，還很容易被誤導下載“百度全家桶”；紅包兑現需要綁定度小滿錢包，而且必須在2月16日之內完成。根據我們的監控數據，百度通過“紅包大戰”吸引到的用户，大部分都在1-2個月內流失掉了。

百度推送給用户的產品，當然沒有什麼特色，用户體驗也不好；百度在運營上也缺乏重點，過於貪心，沒有焦點。10億元的紅包預算，要推廣一款App可謂綽綽有餘，要推廣“百度全家桶”卻遠遠不足。更荒謬的是，在“紅包大戰”期間，所有打開手機百度網頁或App的人，都會被引導到與紅包營銷相關的頁面上，從而嚴重透支了百度的流量基礎。騰訊的產品經理和阿里的運營人員，對百度肯定都有無數的吐槽——這就是為何百度未老先衰，而騰訊、阿里一路成長為世界級互聯網巨頭的原因。

**騰訊的產品：**以用户體驗為導向，追求“最大公約數”

無論是投資者、媒體還是普通用户，都低估了騰訊在產品開發上面臨的挑戰：它的用户基數是互聯網公司當中最大的，沒有之一。在PC時代，QQ是國民應用；在移動時代，微信是國民應用，QQ是半個國民應用。隨着用户基數擴大，應用開發難度呈幾何級數上升，複雜的用户需求足以逼瘋產品經理，任何一個錯誤都可能導致萬劫不復。而且，對絕大部分用户來説，騰訊產品的意義太重要了——淘寶是拿來買東西的，抖音是拿來娛樂的，微博是拿來看八卦的，微信卻綁定了用户的幾乎所有社會關係（對於95後來説，QQ也有類似意義）。人是一切社會關係的總和，所以，人其實已經與微信或QQ合二為一。這種產品的開發難度該有多高？

微信崛起的歷史，就是騰訊產品能力的一座豐碑。2010年11月，騰訊廣州研發部負責人張小龍給馬化騰寫信要求開發微信，當時米聊已經測試約半年，中國移動的飛信更是早已流行起來。2011年1月，微信1.0上線，很快以極簡主義的設計、較高的穩定性和尋找QQ好友的功能獲得了用户認可；不久後加入的“語音對講”功能，成為了微信早期最大的特色。直至2012年，微信的定位都介於“熟人社交”和“陌生人社交”之間，“附近的人”“搖一搖”“漂流瓶”讓人想起陌陌，新推出的朋友圈又讓人想起微博和QQ空間。在這段時間，微信每2-4個月進行一次重要迭代。

到了2013年下半年，微信MAU突破3億，今天我們常用的公眾號、微信支付、掃一掃等功能均已上線。從此開始，微信確立了“熟人社交”的定位，開始淡化“陌生人社交功能”；同時，通過微信遊戲中心、微信支付等，謹慎地進行變現嘗試。短短兩年之內，微信成為中國最大的手遊分發渠道之一；三年之內，又成為中國最大的移動支付應用之一。隨着產品的日益成熟，微信的重大迭代頻率也下降到每6-12個月一次。

微信犯過錯誤，也走過彎路——“時刻視頻”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能發展遲緩，小程序也在短暫的衝刺之後面臨瓶頸。微信在變現方面有很多問題——廣告數據沒有打通，廣告位開的過於保守，最近推出的“商品返傭”“好物圈”的效率很低下。但是，在絕大部分情況下，微信團隊的決策是正確的，他們努力追求十幾億用户的“最大公約數”。無論用户怎麼吐槽微信，都不得不承認：在頭部移動App中，微信的用户體驗就算不是最好的，至少也是最好的之一。

如果當初沒有微信，騰訊會怎麼樣？這個問題毫無意義，因為2011年初，除了張小龍，騰訊內部還有至少三個團隊在做類似的事情，其中就包括QQ團隊。如果張小龍失敗了，騰訊還有數百個優秀產品經理等着接過火炬。在中國，只有騰訊具備高DAU、高黏性即時通信產品的開發經驗；網易的易信、阿里的來往都是2013年下半年推出的，那時大局已定。我們可以想象“不是張小龍開發的微信”，但是無法想象“不是騰訊開發的微信”。任何殺手級產品看起來都很簡單，直到你自己嘗試開發為止！

QQ團隊大可不必為“錯失微信”而懊惱——2013年以來，通過持續的產品迭代，QQ已經重新找到了座標，與微信拉開了差距。微信是極簡主義，QQ則是酷炫主義；微信面向全年齡段，QQ則面向年輕人、未成年人；微信更重視工作，QQ則更重視興趣。在2019年的騰訊財報裏，首次寫入了“擴列”一詞；與此相仿的新詞還有“養火”“CQY”“CDX”“NSS”……我們的監測數據顯示，95後用户每天使用QQ的時間是全體用户的3倍，打開QQ的次數是全體用户的2.6倍！QQ的產品經理可謂嗅覺靈敏，抓住了微信“有所不為”的部分，成就了自己的“有所為”。

再談談騰訊的生命線——遊戲。有一種刻板印象：騰訊只是遊戲發行和導流做得好，產品研發能力很弱，反而是抄襲很積極。在2010年以前，這種刻板印象還有些道理；在今天，可以説完全過時了。《王者榮耀》《QQ飛車》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂鬥羅手遊》等大作均出自騰訊自研；《英雄聯盟》《部落衝突》等世界級大作被它通過併購收入麾下；它還孵化了《隱形守護者》等一系列獨立遊戲佳作。如今，財大氣粗的騰訊早已不屑於抄襲，而是以併購、投資等手段進行名正言順的合作。

令人記憶猶新的“吃雞大戰”，是騰訊遊戲產品能力的最佳體現。2017年10月，《小米槍戰》打響了“吃雞手遊”的第一槍；11月，網易的《荒野行動》《終結者2》同時上線，獲得了用户和口碑的雙豐收。此時，騰訊重金購買版權的“正版吃雞”還在研發之中，無奈之下只好與巨人合作推出《光榮使命》，同時將《穿越火線》改版為“吃雞玩法”的《荒島特訓》。事實證明，以上兩款產品難當大任。如果不能儘快推出重量級“吃雞手遊”，近年來手遊市場最大的風口恐怕就要被網易獨佔。

根據原始計劃，《絕地求生》正版手遊要到2018年4月才能上線。但是，嚴峻的局勢迫使騰訊加快進度，COO任宇昕親自督戰，開發團隊7*24備戰。2017年12月9日，《絕地求生》手遊開始預約；12月底，產品其實已經達到上線條件，但是為了應對《荒野行動》的版本更新，又附加了一個多月的開發。2018年2月9日，由光子、天美工作室開發的兩款吃雞手遊同時上線。要知道，《絕地求生》IP方韓國藍洞只是把源代碼交給了騰訊，完全沒有參與手遊研發！可見，騰訊遊戲開發團隊承受了多大的壓力。

在《絕地求生》手游上線之日，“吃雞大戰”其實已經結束。兩款遊戲都使用虛幻4引擎，實現了較高的畫面質量，操作手感不錯，繼承了原作的精髓。其中，《刺激戰場》對端遊還原度更高，《全軍出擊》則做了不少改良——在“死亡行軍”式的開發過程中，騰訊居然還有餘力兩頭下注。到了2019年5月，《刺激戰場》關閉並轉移至《和平精英》；為了既符合監管要求、又滿足“吃雞”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力，基本繼承了原有玩家。這無疑是“產品經理文化”的成功。

每家互聯網公司都有產品經理，但是騰訊的產品經理最為強勢：他們不但可以隨意指揮技術人員，甚至可以強勢地訓斥銷售經理，這在阿里、百度簡直難以想象。騰訊的程序員經常抱怨，他們的時間全浪費在“把某個按鈕左移或右移幾個像素”這種小事上了；銷售人員則會抱怨，產品設計時留給廣告的位置太少、曝光率太低。可是，消費者在意的，往往就是那“幾個像素”，往往就是那一兩個廣告位啊！

優秀的產品經理，永遠在尋找“最大公約數”：各類用户的最大公約數，有限預算與無限需求的最大公約數，技術、運營、銷售的最大公約數，長線價值與短期績效的最大公約數……他們既要產生創意，又要為創意爭取資源；既要迎合潮流，又要追求創新；既要懂開發，又要懂市場，還要懂客服。他的生命線是用户體驗，最終目的卻是賺錢。有誰能比產品經理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？這些“精神分裂者”的伊甸園，就是騰訊。

**阿里的運營：**效率導向，執行力為王，B端C端並重

淘寶這個網站，很難做嗎？做一個大概花不了多少錢吧，就是需要準備很多服務器。歷史上，無數競爭對手這麼想過，飛蛾撲火一樣地投向零售電商，絕大部分以失敗告終。他們沒有意識到：我們在瀏覽器或手機裏看到的那個“淘寶”，只是龐大生態系統的一個終端。“手機淘寶”“手機天貓”的界面、功能設計當然很重要，可是並非決勝之地。

沒錯，做一個淘寶、天貓不難，難的是：吸引五花八門的海量商家入駐；創造各種消費場景，以吸引各種消費者；為商户和消費者同時提供不間斷的支持服務；誘導消費者多花時間，從而多花錢。阿里基本不做自營，依賴第三方商家，所以最大的挑戰是：如何讓商家賺錢。

你還記得天貓每年要做多少次“購物節”嗎？“雙十一”“雙十二”當然是最重要的，還有“年貨節”、“3.8女王節”、“6.18大促”、“9.9大促”……辦一次購物節似乎很簡單，可是為什麼京東首創的“618”遠遠不如阿里首創的“雙十一”那麼熱門呢？因為，在阿里的購物節背後，是無數的鋪墊和支持：以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產品推送機制；以“超級品牌日”“超級粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程；“猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基於興趣和算法的推廣功能。電商運營的秘訣，無非是水滴石穿，工夫全在平時。

當我們説“阿里擅長運營”時，我們其實在説兩件事情：在C端，阿里善於做市場活動、進行客户服務；在B端，它善於吸引商家、處理合作伙伴關係。換句話説，阿里既能讓消費者心甘情願地花錢，又能讓商户賺到錢，同時還能給自己留下一份。要同時實現以上目標，無異於魔術師在空中玩三個球，一個都不能落地。由於業務環節太多、細節太重要，阿里必須組建一支思想統一、組織緊密、執行力強的隊伍。

舉個例子：為什麼京東在第三方商家方面始終無法挑戰天貓？是因為阿里要求“二選一”嗎？不，是因為京東給商家的回報不夠理想——它的“泡泡”廣告平台ROI低於阿里媽媽，購物節熱度不夠，用户時長不足，給商户帶來的流量和GMV增量也不足。要提高廣告平台ROI，就要打通內部數據、提升技術水平；要提升購物節熱度，需要豐富的資源和經驗；要提升用户時長，需要增加類似“淘寶直播”“淘寶頭條”這樣的功能……同時解決上述問題，對執行力的要求實在太高了。

整個“阿里系”都非常擅長市場推廣活動。如果你認為市場活動就是砸錢、沒有技術含量，那就是井底之蛙了。2019年春節，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用户；2018年底，銀聯支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。而支付寶在2018年的鉅額補貼，卻確實帶來了約1億AAU（年活用户）的增長；淘寶通過贊助春晚等一系列活動，也成功實現了渠道下沉。砸錢不難，難的是成本收益核算；補貼必須與其他市場活動構成一個整體。例如，進入2019年，支付寶的補貼力度總體上在縮減，重點指向刷臉支付，既補貼用户也補貼商户——這就是有智慧的砸錢。

阿里做任何市場活動，都離不開商家的合作。我們很難想象，“雙十一”離開商家提供的大量優惠、返券活動會是什麼樣；餓了麼需要商户配合打折；淘票票接入了許多銀行卡的立減項目。電商和O2O的運營之所以遠比網遊、視頻的運營更復雜，就是因為利益相關方太多、步調很難一致。以“雙十一”為例，許多品牌方做的活動是無利可圖的，阿里必須以“長遠的流量”補償“現在的讓利”；如果品牌方始終不願參加，或者參加力度不夠，又該如何説服？其中的奧秘，顯然不是我們坐在辦公室裏能參透的。

要保持“阿里系”電商的長期吸引力，就必須維護商家的多樣性。京東、拼多多是買東西的好地方，但是淘寶是用來逛的地方，用户花的時間長了，花的錢也就多了。淘寶能用來逛，離不開“淘寶直播”等內容功能，更離不開千千萬萬個垂直商家，就像我們走街串巷偶爾能發現的特色小店。已經開辦三年的“淘寶造物節”，就是給這些潮人、原創、腦洞賣家的舞台。如果阿里運營能夠保證B端賣家獲得足夠的流量、客服和基礎設施支持，那麼賣家就能集中精力提高商品質量和豐富度了。

既然阿里的成功在很大程度上來自與B端商家合作的能力，能不能複製這種能力呢？其實，已經有人在複製了，但是這些複製者大多出身阿里——滴滴、易到、美團點評、趕集、去哪兒……它們都有（或者有過）來自“阿里地推團隊”的高管，這個團隊的另一個名字叫“阿里中供鐵軍”。在B2B業務大發展的時期，“中供鐵軍”以頑強的地推掃樓方式，簽下了大批企業客户，親身瞭解和滿足它們的需求。近年來，“中供鐵軍”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已經擴散到整個“阿里系”：支付寶有龐大的地推團隊（微信支付沒有），餓了麼、口碑網也有；淘寶對農村的滲透早在2010年就已開始；在新零售領域，阿里直接深入無數個門店。

看起來，“阿里的運營”在砸錢的部分比較符合互聯網的氣質，在其他部分完全不符合人們對互聯網的定義：地推是互聯網嗎？客服是互聯網嗎？O2O是互聯網嗎？新零售是互聯網嗎？像，又不像。運營，在本質上都是細節、都是髒活累活；運營不需要天才，而需要韌性和一致性。所以，阿里才會建立“政委機制”，才會把“價值觀”列為第一優先，才會採納中央集權體系，才會有強大的技術中台。一切都是自然發生的！

市場上從不缺少阿里的挑戰者。然而，無論是當年的京東、唯品會，還是現在的拼多多、美團、微信電商體系，在擴張到一定規模之後，都要面臨一個問題：阿里的運營很難超越，尤其不可能在短期內超越，因為它沒有什麼“秘訣”。隨着GMV擴大、品牌形象提升，運營體系就能自然完善嗎？從阿里挖人就能學到運營體系嗎？能夠以流量和產品端的優勢，抵消運營的劣勢嗎？從歷史經驗看，答案都是否定的。

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投資併購：****“騰訊系”與“阿里系”究竟有何區別？

互聯網的江湖雖大，可是大部分人都需要站隊：有的站騰訊，有的站阿里，還有少數兩個都站。除了頭條等少數例外，互聯網獨角獸大多歸屬“騰訊系”或“阿里系”。這兩個體系有什麼區別？它們能給自己的投資對象什麼資源？企業家選擇其中一個的原動力是什麼？還有，從長期看，騰訊和阿里會不會都變成投資公司呢？答案既要看數字，也要看案例。

騰訊“投行化”了？其實，阿里也一樣

從2013年開始，“騰訊投行化”一直是外界熱議的話題。騰訊的戰略投資規模大、範圍廣，從遊戲、電競到零售、消費品牌，無所不包。騰訊高度重視投資，總裁劉熾平、CSO James Mitchell等人都來自投行，內部有龐大的投資規劃、研究、執行團隊。從財務報表看，2016年底，騰訊的對外投資（包括公允價值投資和對聯營/合營公司的投資）的賬面價值為237億美元，與阿里相仿；2019年一季度，這個數字已經上升到584億美元，比阿里高出約2/3。騰訊是不是比阿里更喜歡投資？

且慢！如果我們考察“商譽”指標，結論就會逆轉——自從2014年上市以來，阿里的商譽規模一直遠高於騰訊；2019年一季度末，阿里的商譽賬面價值高達393億美元，是騰訊的8倍多。商譽的主要來源是併購，可見阿里在歷史上投入到併購的資金規模遠遠大於騰訊。而且，阿里的併購活動在近年來尤其頻繁，僅僅2017-18年（按日曆年計算），商譽規模就翻了一倍。併購與投資的區別，在於前者全面並表、轉移控制權。我們是否可以説，阿里更在意控制權，而騰訊並不在意？從某種程度上説，確實如此。我們將在下文深入分析兩大巨頭戰略投資思路的差別。

騰訊和阿里都高度重視投資併購，原因一目瞭然：它們需要快速切入新業務，不可能事事都內部孵化，而且它們的財務資源也足以支撐投資併購。騰訊不但要在遊戲、電競等強勢領域擴大優勢，還要全面進軍影視內容、切入新零售、擴大B端服務和金融業務；阿里則在新零售和O2O領域佈下重兵，在文化娛樂領域維持存在，進一步加強對支付和物流的掌控。現在，騰訊的總裁劉熾平來自高盛，阿里的總裁Evans也來自高盛。如何更聰明、更高效地進行投資併購，將決定兩大巨頭的未來。

外界可能會認為：以騰訊、阿里兩家的資源、名聲和財力，想投資誰不是一件很容易的事情嗎？恰恰相反。弱小的公司急需投資，但很難被騰訊、阿里看上；強大的公司不缺投資，對任何投資者都會很挑剔。“獨角獸”的創始人們深知，站隊不是小事，能像滴滴、B站那樣在兩大體系之間保持“中立”的公司極少。他們首先要考慮：騰訊、阿里能給自己輸出什麼資源，又會從自己索取什麼？這筆投資最終的結局會是什麼？

“聯營合營”的騰訊，“全面並表”的阿里

2018財年，阿里在投資併購方面花費了約1402億人民幣的現金，其中533億花在併購上，144億花在對聯營/合營公司的投資上，725億花在其他股權投資上（以上並未包括債權投資、短期投資等）。阿里在這一年完成了好幾個“大手筆”：耗資349億人民幣收購餓了麼，將餓了麼與口碑網合併，對菜鳥網絡實現全面並表，收購土耳其第一大電商平台……餓了麼、口碑網、菜鳥都是從阿里的聯營公司轉為並表子公司。此外，阿里還追加了對早已並表的東南亞電商公司Lazada的投資。

幾乎同一時間（騰訊的財年比阿里早一個季度），騰訊在投資併購方面花費了約1201億人民幣的現金，其中82億花在併購上，401億花在對聯營/合營公司的投資上，718億花在其他股權投資上。此外，騰訊還將價值715億的投資，從一般投資劃歸對聯營公司的投資範疇（已經扣除劃出部分）！總而言之，在2018年，騰訊“對聯營/合營公司的投資”的賬面價值，新增超過1000億元（已考慮減值撥備的因素）之多！

按照國際會計準則，如果對一家公司的持股佔比在20-50%之間，或者持股不足20%但是能派駐董事、或者以其他方式對其施加重大影響，這家公司就屬於“聯營/合營公司”範疇。這種控制方式強於一般的財務投資，卻又不如全面的收購併表。過去幾年，騰訊一直在以增持、派駐董事、簽署戰略合作協議等方式，增加聯營公司的數量和投資規模；阿里則更專注於全面收購，或將聯營公司變成並表子公司。

事實上，在過去三年，騰訊只進行了兩次規模較大的收購：2016年7月收購中國音樂集團，以此為基礎組建了騰訊音樂；2018年10月收購新麗傳媒，但是是由子公司閲文集團完成的。除了新麗傳媒，在整個2018年，騰訊進行其他併購總共只花費了約31億元。相比之下，在過去三年，阿里的併購觸角伸的非常廣：在O2O領域收購餓了麼、並表口碑網；在文化娛樂領域收購優酷土豆、大麥網、南華早報；在零售商超領域收購銀泰百貨、開元商城；在海外收購Lazada、Trendyol；在物流領域並表菜鳥物流……阿里的新零售、大文娛和海外版圖，有一大半是依靠併購建立的。

然而，在聯營/合營公司方面，騰訊就佔據絕對優勢了：電商方面的京東、拼多多、唯品會，O2O方面的美團點評、58同城、貓眼娛樂，遊戲和電競方面的虎牙、金山軟件、Epic、Netmarble，海外電商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek，與互聯網行業距離遙遠的萬達商業、中金公司、中信資本、華南城……通過聯營，騰訊將影響力伸向多個戰略方向。很多聯營公司與騰訊產生了真實的協同效應：美團、京東、拼多多從微信獲得流量，Epic、金山的遊戲由騰訊代理，Sea是騰訊在東南亞擴張的立足點，搜狗為微信搜索提供技術支持……有些聯營公司離開騰訊甚至難以生存。

阿里在聯營公司方面弱了一些，而且聚焦於與核心電商業務相關的零售、物流、海外電商等領域。原因在於：阿里旗下許多優秀的聯營公司已經被收購併表，包括餓了麼、口碑網、菜鳥物流、UC、優酷土豆、Lazada……阿里本來就對聯營公司施加着巨大影響，但是仍然追求並表後的更大影響。理論上，對於新零售、文娛等新興的虧損業務，放在表外對財務更有利；但是阿里似乎並不在乎這一點，更重視全面的控制權。

為什麼騰訊喜歡聯營，阿里喜歡併購？從商業模式上看，騰訊是“流量富餘”者——它通過社交平台產生鉅額流量，但是社交本身難以變現，有必要將流量導出，對象包括遊戲、也包括合作伙伴的應用。阿里雖然也通過淘寶產生充足的流量，但是電商本身的變現能力更強，所以並沒有將流量導出的衝動。因此，互聯網行業往往稱騰訊為“流量白洞”，阿里為“流量黑洞”。騰訊傾向於以聯營獲得合作伙伴，然後導出流量、共同賺錢；阿里則傾向於以併購將對方消化吸收，實現流量的“自體循環”。

從文化上看，騰訊基於“產品經理文化”建立了“聯邦自治”體制，各個事業羣、事業部都是一方諸侯。在鬆散的管理氛圍下，收購與聯營有什麼本質區別呢？只要把自己的任務完成好，騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯營公司的日常工作。阿里則基於“運營文化”建立了“中央集權”體制，不存在真正的“山頭”，整個公司的思想行動高度統一。在這種情況下，收購和聯營的區別就很大了。怎麼保證一項新業務在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合？當然是全面並表。

重要的不是“控制權”，而是“自由度”與“執行力”之爭

當一家公司（無論是不是互聯網獨角獸）的負責人收到來自騰訊或阿里的投資或併購邀約時，他會考慮什麼？控制權當然是很重要的，但那只是表象。即便控制權不轉手，騰訊、阿里這樣的巨頭也有無數方法影響被投公司的獨立性。關鍵在於自由度：無論對方投資多少、進不進董事會、索取什麼回報，它能賦予足夠的自由行動權嗎？對於一手把公司帶大的創業者來説，這個問題尤其重要，誰願意失去“親兒子”呢？

騰訊的回答會很簡單：無論投資還是併購，自由度一定會給夠。《英雄聯盟》開發方Riot Games早在2011年就被騰訊收購了；此後的8年，它在人事、開發、運營乃至戰略上，都保持着獨立性。2019年，騰訊改組《英雄聯盟》中國區職業聯賽，甚至與Riot合資成立了公司，儘管Riot就是它的子公司！《堡壘之夜》開發方Epic從2012年起就被騰訊聯營；當Epic Game Store於2018年開業時，一度對中國鎖區，有媒體認為是避免與騰訊的WeGame競爭；可是鎖區很快結束，謠言不攻自破。

無論在內部還是外部，騰訊一貫鼓勵“賽馬機制”。簡單地説，就是：兄弟登山，各自努力，誰打下了新領地，誰就是這片領地的主人！所以，騰訊不會阻止《王者榮耀》借鑑《英雄聯盟》的玩法，也不會阻止《英雄聯盟》開發自己的手遊；不會在虎牙和鬥魚兩個被投電競直播平台之間拉偏架，更不會偏袒自己的企鵝電競；在短視頻領域，重要的微信入口給了微視，但是“騰訊系”文娛資源仍然大量傾注到快手。對於騰訊來説，不存在“親兒子”和“乾兒子”的區別：誰能打勝仗，誰就是親兒子。

即使在同一業務單元內，“賽馬機制”仍然大顯神威。例如，騰訊音樂旗下有四款MAU過億的應用，其中酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂的功能和用户都有重疊。酷狗、酷我來自併購，QQ音樂、全民K歌來自騰訊內部；酷狗、酷我都是直播和音樂並重，QQ音樂則是純粹的音樂應用，它們的定位存在微妙差異，沒有刻意劃分領地。在影戰略視內容方面，騰訊既有並表的騰訊影業、企鵝影視（兩者已經合併），又有投資的檸萌影業，還有通過閲文集團間接控股的新麗傳媒。它們的戰略定位存在差異，但是在經營、內容開發上，仍然保持着高度自由。

那麼，阿里的答案呢？不是“自由”，而是“執行力”；不是“獨立”，而是“整合”。因為只有整合，才能最大限度地發揮阿里的組織、運營能力。如果一個企業家不認同阿里的文化和管理體系，不希望阿里接觸自己的數據、運營，他可以不接受阿里的投資。併入阿里體系會喪失獨立性，卻可以獲得更高的效率。我們的監測數據顯示：2017年底口碑App獨立上線之後，DAU立即突破200萬；2018年下半年全面併入阿里之後，DAU躍升至400萬量級。餓了麼在併入阿里之後，DAU累計攀升了約一倍。交叉導流、強大的地推、市場活動的豐富經驗……在阿里體外是很難得到的。

阿里的體系不僅適用於國內，也早已擴張到海外。作為東南亞最大的電商平台之一，Lazada不僅在技術、數據上全面接入阿里，在市場活動上也與阿里同步：2018年“雙十一”“雙十二”，Lazada都是重要參與者。螞蟻金服前董事長彭蕾於2018年4月接任Lazada CEO、12月專任董事長。在東南亞、南亞、中東等互聯網行業發展速度不及中國的地區，阿里可以扮演“傳火者”的角色，將先進的制度與理念輸出出去。因此，即便在印度和土耳其，阿里也更傾向於以併購加強執行力。

在一千個創業者眼中，有一千種成功的定義。有人更重視完全的獨立自主，即便接受巨頭的投資，也要保持最終決策權；有人更希望成為大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一塊奶油。天才的創意者、辛勞的產品經理和文藝範兒的創作者，會更欣賞騰訊的模式；儉樸的實幹家、堅韌的運營人員和精細化的管理者，會更欣賞阿里的風格。當一部分人對騰訊的“沒有管理”“沒有文化”感到不屑時，另一部分人卻認為這是最極致的管理、最寬容的文化；當一部分人認為阿里在“洗腦”“給員工巨大壓力”時，另一部分人卻產生了蓬勃的活力和歸屬感。兩個世界的碰撞可能永遠不會結束，而新世界的火花，就在這永無休止的碰撞中產生。