三個名詞裏的阿里巴巴_風聞

文|吳俊宇

工業學大慶，農業學大寨，語言學阿里。

7月12日，起於淘寶長於天貓的互聯網食品品牌三隻松鼠A股上市，當天漲幅超過40%。這家藉助阿里平台從小到大直至上市的公司，跟阿里非常像：

阿里有“親”文化，它有“主人”文化；阿里要做102年的企業，它要做100年的企業；阿里年輕人挑大樑，合夥人裏有85後，它的員工平均年齡25歲……

不只是淘品牌，“阿里式語言”正在成為國內很多科技公司的“普世話術”。在行業圈層，阿里這兩年來正在不知不覺之間展開“文化輸出”。

“花名”、“中台”、“賦能”這些原本誕生於阿里企業組織文化體系中的詞彙或現象，原本是獨此一家，卻逐漸為中國科技公司甚至是阿里的競爭對手們所普遍接受，成為所有企業傳播都在使用的大眾話語。

我一直認為，企業需要有自己的話語體系。這不是形式主義，而是對自己健康的商業模式的自信。

話語體系和企業文化相輔相成，強大的話語體系可以凝聚起企業文化，而好的企業文化同樣可以催生新的話語體系。

話語體系和企業文化如同一個雙螺旋，形成合力，在大眾傳播市場引發共鳴。

大眾傳播本質上是個議程設置的問題，有自己的話語體系才能決定議程設置。話語體系強勢與否，背後則是企業組織、管理、理念、文化的合力的結果。

今天的阿里如同一個“語言學家”，更是一個“實幹家”，不斷激盪着國內企業的管理、理念、文化。以至於“學阿里”，成了風潮。

一

花名

阿里的花名文化大家早已眾所周知之中，每一個員工入職就要取花名。在日常溝通過程，員工與員工之間往往也是以花名相稱。

叫名字太直接太唐突，叫職位太生疏冷漠，花名則有點江湖氣，也能形成相對更平等的關係。這些理由我也不再過多贅言。

有意思的是，一批互聯網企業、科技企業正在受到阿里影響，也正在採用花名體系。

比如蘑菇街。這是一家典型的受阿里花名文化影響的公司，蘑菇街創始人陳琪曾經在淘寶任職六年，離開阿里之後創業。他的在蘑菇街的花名就叫“大餅”。

除了蘑菇街之外，一家名為安存科技的電子存證企業也使用花名，其董事長徐敏的花名就叫“玄奘”。

花名文化目前主要是在以杭州為中心的江浙企業之間流傳開來。阿里系員工離職之後再創業，有些人已經習慣過去的花名，在新公司選擇執行花名制度。或者一些公司崇尚阿里文化，乾脆使用花名制度。

很多阿里生態內的公司，使用花名的也越來越多。比如大搜車、小紅書等等。

這種現象越來越多後，在知乎上總能看到這種提問：公司要效仿阿里巴巴啓用花名文化，不知道起什麼名字好，求幫忙。

花名似乎和早年中國公司喜歡讓員工取個英文名一樣，成了一些企業的慣例。

不過英文名尷尬之處在於，一些本土公司讓員工把英文名印記在名片之上，員工之間卻很少真的如此互相稱呼。最後英文名不過只是個形式。

事實上，英文名在一些外企文化不夠濃烈的公司執行，往往會啼笑皆非。

一位朋友曾入職上海一家互聯網公司，第一天強行被要求取英文名，結果絞盡腦汁把自己的外號“卡車”，翻譯成了英文“Lorry”。在工作羣中被稱Lorry時往往還要恍惚一下是不是在叫自己。

其實如果你把花名理解成“綽號”，事情就變得很簡單了。

英國《金融時報》在《Hail, comrade! What’s with the office nicknames?》（你好，同志！辦公室綽號是什麼？）一文中提到過英美辦公室之中的“辦公室綽號”現象：

英國人對奇怪的綽號有着奇怪的感情，美國人也有這種感情，尤其是在辦公室裏。一個情感壓抑的人，一個暱稱可以讓我們表達對彼此的感情，而不顯得不男子漢。他們在授予地位的同時，也不顯得過分恭敬。它會讓辦公室變得很有趣。

這種辦公室綽號的形成往往是自然而然的。它並不是有意識、強制性的結果。

我甚至一直認為，在中國這種“中華田園野味企業文化”過濃的氛圍下，非騰訊、百度這種技術主導的企業，非跨國溝通頻繁的企業，叫英文名更是有點中洋混雜，頗有“穿着西裝配球鞋”的混搭感。

叫花名似乎來得比較妥帖，也符合本土文化。

但在我看來，花名制度和花名文化還是兩碼事。

花名制度是取了個花名卻學不到阿里花名文化的精髓。但不管怎麼説，最起碼，它能夠實現暱稱制度化，對提高同事之間的親密度有一定助益。

二

中台

在Google Search上把搜索時間框定在2013年1月1日-2015年12月31日會發現，“中台”這個概念2014年最早出現在銀行，但真正被普及是在2015年阿里中台制度實行之後。

2015年，中台戰略則是悄然啓動。它真正正式制度化是在2015年年底。

按照《企業IT架構轉型之道》這本書的記載，阿里啓動中台戰略起因是一次外訪。

2015年中，馬雲拜訪了芬蘭赫爾辛基的手遊公司Supercell。這家公司以小團隊模式進行開發。一般是2-5名員工組成獨立的開發團隊。團隊自行決策並以最快速度推向市場，如果不受歡迎就迅速放棄，再進行新的嘗試。

Supercell之所以能做成這樣，主要是將他們幾年遊戲開發中用到的公共組件、通用算法等沉澱了下來，同時允許員工嘗試創新，快速找到受用户喜歡的遊戲。

2015年12月7日，阿里巴巴全面啓動集團中台戰略，構建“大中台、小前台”組織機制和業務機制。

當時阿里成立了立阿里巴巴集團中台事業羣，阿里中台事業羣包括搜索事業部、共享業務平台、數據技術及產品部。

中台制度的是對過往“BU負責制”的反思。在“BU負責制”之中，各部門系統割裂、難以業務協同、創新成本高，各塊相互獨立、或重複建設、或無序運轉。

但是實行中台制度之後，將後台的邏輯層拆出來，形成“前台（應用層）-中台（邏輯層）-後台（數據層）”的產品架構。在這一產品架構下，當前台需求來臨時，中台能快速的進行響應，從而提升了研發效率，降低了創新成本。

中台這個詞彙真正被行業廣泛接受，是在2018年之後。

2018年9月底，騰訊宣佈組織架構調整，騰訊的技術委員會成為中颱牽頭者。按照當時騰訊的官方報道，騰訊希望“打造具有騰訊特色的技術中台等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化”

2個月之後的2018年12月，百度宣佈調構架整合技術體系，建設中台，面向to B。按照百度組織架構調整的規則，搜索公司及各BG的運維、基礎架構和集團級共享平台整合至基礎技術體系（TG）。這個TG，也就是百度的中台。

在這個月，京東同樣宣佈了組織架構調整，按照京東官方説法，“在新的組織架構下，京東商城圍繞以客户為中心，劃分為前中後台”。

至此，中台制度被BAT以及阿里的所有競爭對手所接受。

更有意思是，在百度指數上，“中台”這次在2019年5月之前，就根本沒有任何顯示。也就是説，這個詞是在2019年5月才被收錄的。

細細梳理時間軸會發現，阿里對“中台”這種制度的理解，早了3-4年。一開始只有自己講，最後變成所有人都在學。

這種超前的行業感知力，歸根結底還是因為阿里很早就在探索組織創新，尋求打破各個部門之間的數據壁壘，最終尋找到了一套行之有效的組織架構、技術架構的方案。

這套方案不僅僅針對阿里一家公司有效，而且放諸四海而皆準。其他競爭對手哪怕不喜歡阿里、哪怕不想學阿里，也不得不學。

如果用一個政治化詞彙來形容，這就是阿里的“制度優勢”。

這就像是歐美幾百年前探索出來的“代議制”，不管任何國家、任何政府，不管思想意識形態是左還是右，你都逃不掉這套行之有效的規則。

三

賦能

我再把在Google搜索引擎把搜索時間範圍限制在了2013年1月1日至2015年12月31日，結果發現“賦能”這個詞的誕生基本集中在2014年。

當時有關“賦能”這個詞最權威的提出者時台灣著名學者張文隆。

他在2014年9月之前，陸續出版了對員工的《當責》和對管理者的《賦權》，而《賦能》這本書是當責式管理的第三部曲。

但是也正是2014年左右，阿里對外發聲中大量使用“賦能”這個詞。

我一直認為，“賦能”這個詞的誕生和阿里的基因有很大關係。“讓天下沒有難做的生意”這種理念本身就不是“利己”，而是“利他”。“賦能”更是把資源、技術給到合作伙伴，幫助合作伙伴成長。

“賦能”之所以流行，還是因為阿里很早就形成了對待客户的應有姿態——盡心盡力服務商家、服務客户，儘可能成就合作伙伴，構建起一個開放的生態，而不是造一個封閉的圈子所有錢都自己給賺了。

6月底阿里巴巴CEO張勇也在一場與學界的對話中闡述了對帶有“賦能”特質的平台的思考：

阿里平台從法律意義上來説是阿里的，從市場意義上來説則是屬於所有平台參與者的。

阿里經常説，創造價值比創造利潤更大，確實不是一種公關辭令：以阿里2019財年數據來看，阿里財年內收入3768.44億元，與阿里中國零售平台57270億元GMV相比，其平台效應激發促進的產業規模是約15倍。

不得不説，在2014年那個國內互聯網戰場殺伐決斷、跑馬圈地，什麼都想自己一人乾的年代。“賦能”這個詞顯得有點清奇。

2015年，當時在報道BAT中另外兩家企業時，我曾經使用過“賦能”這個詞。當時的對接負責人對這個詞一無所知，認為它太拗、太抽象、太難懂。

當我解釋説，這是阿里“造”出來的詞彙。那位負責人聽到後頗感不安，認為“用人家的話術好像有點不太好吧”。令人頗為錯愕的是，一年之後這家企業的雲計算年度會議上，“賦能”兩個字赫然寫在PPT之中。

“賦能”這個詞真正走紅是在2017年之後，華為、騰訊、百度、京東乃至更多企業都在使用這個詞彙。而百度指數後知後覺，賦能這個詞真正被收錄是在2018年1月。

我再去查閲了各個公司對“賦能”這個詞彙的集中使用時間。

比如百度是在2017年開始集中使用“賦能”。在當時的百度雲智峯會上，提出要ABC賦能生態建設伴。

騰訊也是在2017年開始使用“賦能”這個詞。當時馬化騰在公開演講中提到，騰訊在互聯網時代要做去中心化的賦能者，並不試圖去掌握別人的命脈。

京東是在2018年才開始使用賦能這個詞彙的。當時京東還成立了一個所謂的“無界零售賦能事業部”，幫助商家提高零售效率。

這些企業之所以使用“賦能”這個詞，很大一部分原因是意識到了，生態不能靠自己去建，需要靠合作伙伴去建立。

從時間軸來看，阿里對“賦能”這個理念的思考，以及紮紮實實給到夥伴能力激活、資源支持的做法，再次比其他企業早了3-4年。

實際上，今天阿里面對“賦能”這個詞都有些謙卑。因為在阿里內部看來，“賦能”似乎有些“給予”的居高臨下的意味，這種“給予者”的身份似乎和合作夥伴之間有些不對等。

因此，現在阿里內部，“在一起，together”正在越來越多得替代“賦能”這個概念。雖然詞彙不同，但是從企業理念來看，卻始終是成就合作伙伴，給合作伙伴帶來價值。

四

阿里的“定義權”

每一個企業針對一種現象都有自己的概念“定義權”。

定義權不是文字遊戲，而是創造新賽道、造風的一種外在體現。

比如説零售的數字化升級，在阿里這裏是“新零售”，在騰訊那裏是“數字零售”，在京東那裏是“無界零售”。但是大多數企業、媒體、個人，往往最認可的，是“新零售”。

認可的原因不僅僅在於，阿里是國內零售龍頭，在企業管理、理念文化、議程設置層面形成了一整套體系，而是因為阿里説了就真去做，做了就真出結果，儘管過程可能充滿困難和曲折，但把“吹過的牛都實現”，在這方面阿里堪稱中國互聯網第一。

詞語的背後是制度，制度的背後是管理，管理的深層是理念，理念的終端是思想。

阿里每一個新詞的誕生，其實都是深思熟慮、反覆實踐以及組織內化的結果。這是一個具有完整邏輯架構的“圓”，而不是一個靈光一現的“點”。

所以哪怕雷軍有一次面對媒體時嘟囔説，新零售自己提的最早，也沒有誰真正去搭理他。

國內企業喜歡跟在人家屁股後頭看行業成熟度差不多的時候摘桃子坐享其成。不管是組織架構、管理制度、企業理念都喜歡像素級復刻硅谷。

但阿里沒有選擇這個路徑。去年年底，品玩創始人 駱軼航在《阿里巴巴的孤獨進行時》中對阿里有過這樣一個描述：

中國互聯網業界對阿里從本能疏離，到被動重視，再到集體質疑，進而到現在的沉默接受，就是因為對他們當中的大多數人來説，阿里巴巴一直是非我族類的“他者”。

面對公司文化靠花名，面對組織建設用中台，面對外部夥伴講賦能。這些現象其實背後阿里造風者的特質與本能。

我們只見過賊吃肉，沒見到賊捱打。創造新詞，其實需要實際業務、企業理念乃至組織架構和企業管理作為支撐，中間需要大量試錯快速調整，也需要強大的意志力。

每一次創造一個新詞的時候，其實不是亂造概念瞎起鬨，而是創造賽道，敢於投入敢於佈局，敢於創造新的商業空間，敢於吃苦。

造得不好就會和樂視當年的“生態化反”一樣成為笑柄，造得好才能形成“學阿里”這樣的風潮。