佛系星巴克，被逼“上梁山”_風聞

 

文|鋅刻度記者 麥柯

編輯|羅世浩

1：一套在線預訂系統，就可以滿足用户的多場景需求，提升數據收集能力，併合理控制成本，何樂而不為。 

2：無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風靡全國，主要是緊緊抓住了消費升級背景下年輕用户的偏好趨勢。

7月12日，星巴克全球首家“啡快Starbucks Now”概念店，開在了北京繁華的金融街，距離瑞幸自提店不過20米。

這意味着，面對來自中國“攪局者”的強勁挑戰，國際巨頭的本土戰略正在調整。值得注意的是，2018年Q3數據，已經顯示星巴克在中國市場出現了9年來的首次下滑，儘管此後有所回血，但是經營不確定性加劇是不爭的事實。

一直按自己節奏在全球穩紮穩打的星巴克，在中國市場的這一挑戰性改變，不僅是一場逆境中的自救，還是一場關於茶飲市場的新零售變局。

**星巴克的求生欲：**兩個月，“啡快”覆蓋1300家門店

星巴克咖啡

7月18日，星巴克和阿里旗下的餓了麼打通了會員體系，這意味着在餓了麼上購買星巴克專星送也能累積“星星”。其實這並非星巴克為了穩固中國市場發展與本土化公司合作而邁出的第一步了。

去年9月，星巴克攜手餓了麼，上線了“專星送”的外賣服務。據測算，若外賣增長5%，那麼營利提升將達16.3%。擁抱變化的星巴克，初步嚐到了O2O的甜頭，因此在今年6月大刀闊斧，做出了調整，將業務重組為兩大單元——“星巴克零售”和“數字創新”。而“啡快”正是“數字創新”下的蛋。當然，熟悉星巴克的同學會指出，這項業務其實早在2015年就在北美市場上線過，當時的名字是Mobile Order。

**名字不重要，核心都是“在線點，到店取”的O2O服務。**用户打開星巴克APP加入星享俱樂部，選擇“啡快”服務，然後用户可以根據自己的偏好（甜度、温度、濃縮度）進行個性定製，還可以設置專屬的取單口令，就近選擇門店下單，然後到店直接領取即可。

自5月開始，“啡快”在北京、上海的300家門店上線，如今又新增了杭州、南京，覆蓋門店超過1300家。這速度也真是飛快。聯想到同樣在5月，瑞幸登陸納斯達克，如今3000家門店，體量直逼星巴克（2018財年末，星巴克在中國的自營門店3521間）。

我們就能理解，面對瑞幸這種野蠻生長的速度和聲勢，星巴克已經到了迫在眉睫必須下場的境地。後者也希望從“第三空間”延伸到“第四空間”，從而以小店面、低租金解決用户的規模化需求。

所以，從服務試水到概念店揭幕，星巴克僅僅用了兩個月。新開的概念店比起一般門店，除了手機點單、到店自取等服務之外，還提供星巴克外賣的“專星送”，並新增了“星禮台”，滿足顧客自取需求。這一連串操作不得不讓人覺得——活脱脱的瑞幸的“自提+外賣模式”。

如果算一筆賬，星巴克要負擔店面租金成本，而隨着訂單量上升，這個固定成本被攤薄。但如果僅僅考慮外賣（“專星送”），訂單規模又會拉高配送成本**。****比照自提訂單量高達60%的瑞幸，星巴克上線“啡快”自提服務可謂生逢其時。**一套在線預訂系統，就可以滿足用户的多場景需求，提升數據收集能力，併合理控制成本，何樂而不為。

**全球化危機：**亞洲市場能否救場

當然作為國際品牌，星巴克還是強調自己賣的不是咖啡而是文化。調性高級沒錯，只要數據好看。

1992年，星巴克上市時只有125家門店，市值2.5億美元。截至2018年9月30日，已經成為全球門店2.93萬間市值900億美元的巨頭

在近30年的時間裏，星巴克着力打造了作為家庭和工作兩個場景的“第三空間”，伴隨着WiFi的普及，泡星巴克一度成為時尚。基於“多數人承擔得起的奢侈品”的定價理念，星巴克希望黏住高端用户（收入、學歷、品位），門店獲客，流量變現。

同時，在開拓新市場方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特許加盟試水、升級自營店，然後自營、加盟平分市場。基於此，星巴克很好地平衡了自營店的高風險與特許加盟店的低成本，至今自營店與特許加盟店的比例約為1:1，前者略多。而在貢獻率上，兩者的差異較大。以2018財年為例，全球門店收入223.4億美元，自營店、加盟店分別貢獻了196.9億美元和26.5億美元。不過，值得關注的是，自營店的單店收入呈現緩慢下滑，而加盟店收入在穩步上升。所以，星巴克的定位就是自營店做品牌攢口碑，特許加盟店收費賺取銷售差價。

但是，星巴克在個別國家加盟店的狀況也不樂觀。比如堅持傳統口味文化的意大利、百家齊放的澳大利亞、本土競爭力強勁的加拿大、羣眾普及度極高的巴西等。

Tim Hortons是星巴克在加拿大的強勁對手

當然，作為白紙的亞洲還是比較好種草。星巴克1991年入華，第一家店開在了國貿，當時屬於台商的加盟店。1996年，星巴克在日本東京，開出第一家銀座店，當時選擇合資公司代理，特許加盟模式拓展市場。20年之後，星巴克在日本、中國自營門店數別為1073間和1026間。

但中國後來居上，取代日本成為星巴克的亞洲擔當。因此，星巴克通過收購股權，將中國的加盟店升級為自營店。然而，這其實跟星巴克全球自營店與特許加盟店1:1的戰略並不符合。考慮到自營店是重運營業務，對人力成本很敏感，此前，中國還有低人力成本優勢，所以自營店賺錢。但當情況變得不樂觀後，因此星巴克就必須進行調整。“專星送”、“啡快”等服務的推出，都是星巴克希望通過數字創新止住自營店日益增長的疲態。按照預想，星巴克希望在2022財年末在中國大陸的門店數將達6000家，覆蓋240座城市。

**攪局者：**不按套路出牌的死磕

問題是面對不惜一切代價搶灘登陸的瑞幸來説，星巴克的這個計劃可能會受到威脅。5月，瑞幸上市IPO共募集資金6.95億美元，市值達42.5億美元。目標就是今年年底開設4500家門店，超越星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌，2021年底前建成門店1萬家。那麼，瑞幸的底氣何來？

中國市場半路殺出的瑞幸咖啡，不按常理出牌的發展模式，把假想敵星巴克逼上“梁山”

據Frost&Sullivan調查報告顯示：

有85％的消費者認為瑞幸咖啡的口味和競爭品牌相同甚至更好，而86.1%的消費者在首次購買了現磨咖啡後提高了消費頻次。顯然，一方面在咖啡的品質方面，瑞幸對星巴克發起了挑戰，性價比優勢明顯。

同時，深諳O2O模式的瑞幸，在營銷方面比起傳統的星巴克，更符合年輕用户的消費習慣。而且，瑞幸還在擴充品類滿足用户多元化需求，首先便是茶飲。7月8日，瑞幸宣佈，在全國將陸續上線10餘款小鹿茶產品，這些產品中將包括芝士茶、手搖茶、牛乳茶等4個品類，品牌主打“年輕人的活力下午茶”。

過去茶飲店只是傳統業態窗口店面作坊運營。得益於消費升級，2006年創立的快樂檸檬、2007年創立的COCO都可，開始強化茶飲品牌意識，着力於產品創新。而到了2015年，新一批年輕消費者，推動了差異化、個性化的茶飲品牌成為網紅，茶飲行業也打破了過去一直保持80%左右的毛利率，推出了50%-60%毛利的新式茶飲，伴隨着“排隊、限購、黃牛加價代購”等炒作風潮，迅速佔領市場。

其中，自詡奶蓋茶鼻祖的喜茶，因為其網紅屬性，已經獲得了資本的青睞。去年4月，喜茶B輪融資4億元，門店開始迅速擴張。截至2018年年底，喜茶全國門店總數為163家，主要位於一線和新一線城市，2019年預計翻一番，至少達到300家。但也就在這個關鍵點上，喜茶頻頻爆出衞生問題和惡俗營銷，導致其品牌遭受巨大打擊。側面反映出，茶飲市場企業在其內部管理機制、員工素質等方面的問題。

綜合正反兩方面因素，瑞幸入局還是擁有一定優勢的。**過去20個月，瑞幸完成了增加網點佈局、提高客户復購率、強化品牌知名度。**從咖啡到茶飲，一步之遙，如果瑞幸可以合理解決品控、供應鏈、衞生環保等問題，極有可能掀起新式茶飲市場的重新洗牌。

**星巴克之變：**一場品牌探索的風口與挑戰

無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風靡全國，主要是緊緊抓住了消費升級背景下年輕用户的偏好趨勢。從喜茶的店面體驗來看，從選址裝飾到目標人羣，再到飲品品質，都有意識模仿星巴克，但是它也在今年4月開通了茶飲外送的業務線。而瑞幸更不用説，以“自提+外賣”的模式狂飆突進，逼得假想敵星巴克不得不應戰。

説到底，在比較競爭的前提下，“網紅體質”終會消散，但背後透露出的新消費模式與傳播營銷策略值得關注。

首先，年輕羣體的加入，強化了健康、顏值、品質的商品，凸顯了個性化與差異化，而價格敏感度在下降。其次，商家藉助淘寶帶貨公眾號推薦小紅書種草抖音網紅同款等社交媒體催生了新的消費衝動。

最後，藉助移動互聯網的發展，結合餓了麼等第三方平台，搭建並完善了O2O閉環，使得消費場景進一步裂變分層。這方面星巴克已經意識到並且有所行動。但是對於前面兩項，可能還需要星巴克繼續探索品牌年輕化之路。畢竟，對於非剛需的飲品來説，隨着食材升級和原料成本上漲，如何在創新口感與成本控制間找到平衡已經很難。

下一步，還需要通過構築美好生活嚮往的消費文化，不斷提升用户黏性更是對每個入局者的挑戰。

考慮到店面租金、人力成本、市場下沉、用户分層等因素，招商證券預計，到2021年，中國綜合飲品銷售額有望達到779億元。**以未來綜合飲品店的銷售量為依據推算，新式茶飲的潛在市場規模在400億-500億元。**換句話説，這個市場足夠大，既考驗創新性打法，也衡量可持續性戰略。

而在這方面，星巴克之變，剛剛是個開始。

​