老闆深惡痛絕，員工忍無可忍！被顛覆之前，海爾成功做了一件事_風聞

編 輯：趙丁琪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

在2019年1月17日舉行的海爾創新年會上，海爾集團總裁、董事局副主席周雲傑公佈了海爾2018年的成績單：全球營業額2661億元，同比增長10%；全球利税總額331億，同比增長10%，其中，全球經營利潤增幅達到19%，並實現生態收入151億，同比增長75%。

在整體經濟下行的大背景下，海爾通過物聯網布局，構建與用户的交互迭代及觸點網絡，實現了逆勢增長。

這份成績單的取得，離不開張瑞敏十幾年來對海爾的“自殺式”顛覆。

海爾的奇蹟，是從當時人們最詫異和日後人們耳熟能詳的“砸冰箱事件”開始的。

那一把大錘，砸醒了海爾人的質量意識，顛覆了冰箱行業的增長模式。在幾乎所有的公司都在上規模、趕產量的時候，海爾走上了一條 “要質量不要產量”的道路，迅速成長為中國家電企業的龍頭企業。

進入21世紀後，面對洶湧而來的互聯網顛覆浪潮，很多傳統企業迷失了方向。張瑞敏敏鋭地意識到，在互聯網時代，海爾以前的優勢，可能會變成劣勢，現在的資產，可能都會變成負債。

傳統的管理理論已經無法解答和回應互聯網時代的問題，海爾必須要找到新的出路。

20世紀以來，工業管理有兩個代表性模式，一個是福特模式，另一個是豐田模式。福特通過流水線實現高效率，為社會發展提供了讓每個家庭可以擁有汽車的可能。豐田往前走了一步，流水線變成供應鏈，可以即時送達，為社會發展提供了讓每個人可以擁有自己滿意的汽車的可能。

但是福特模式和豐田模式都是基於第二次工業革命，科學管理和科層制是它的典型特徵。這種自上而下的層級管理，優點是規模化和高生產率，但是其缺點是漠視人的價值，把人變成了執行上級意志的被動的工具，也很容易滋生“大企業病”，扼殺創新和冒險。

在進入互聯網時代後，科層制的弊端更加明顯地表現出來，它很容易讓一個看起來龐大威武的企業頃刻間暴斃於市場，很多企業領導對之深惡痛絕卻又束手無策。

很多人開始對科層製表達了厭惡之情。沃爾瑪首席執行官董明倫將之稱為“反派”，伯克希爾·哈撒韋公司副董事長查爾斯·芒格認為應當像對待癌症一樣處理科層制蔓延的觸鬚，摩根大通首席執行官傑米•戴蒙稱科層制是“一種病”。

但現實中，他們卻不得不仍然依賴科層制維持企業運轉。不僅如此，就連在互聯網環境下依靠車庫精神和去中心化理念成長起來的硅谷獨角獸，也紛紛隨着企業規模的擴大而自覺地帶上了科層制的枷鎖。

IBM原總裁郭士納曾經説，打破科層制是他朝思暮都想要做的事情。但是他始終沒有做，因為要變動整個組織系統的話，就會涉及到二十幾萬人，一旦處理不好，整個企業蕩然無存。

只有張瑞敏，向根深蒂固的科層制，勇敢地掄起了錘子，這需要超凡的勇氣和決心。

對於海爾來説，打破科層制，不啻於一場“自殺”。因為嚴格的科層制管理，曾是海爾賴以起家的利器。

但是張瑞敏覺得，一家企業只有兩種命運，要麼“自殺”，要麼“他殺”。不通過“自殺”式的自我顛覆來獲得新生，就只能等待被激烈的市場競爭淘汰的命運。

2005年，張瑞敏提出了“人單合一”模式，正式向傳統的組織管理模式開刀，以海爾作為實驗室、推行了一場“自殺式”的變革。

“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用户，創造用户價值，並在為用户創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位，而是因用户而存在，有“單”才有“人”。

傳統理論的假設是經濟人和社會人，而海爾人單合一模式強調每個人是自主人，讓每個人從執行者變成創業合夥人，不是聽領導的，而是聽用户的，三權（決策權，用人權和薪酬權）還給了所有員工。而且員工不再由企業付薪，而是用户付薪。

在這個過程中，企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平台，用户從購買者顛覆為全流程最佳體驗的參與者。

變革後的海爾內部，沒有上級和下級，卻只有三類人——平台主、小微主與創客。這三類人都是競單上崗，按單聚散。它為每個有創業夢想的人提供自我實現的平台，通過機制的設計為每一個人提供平等創業的機會。

將一個大體量的超級航空母艦拆分成幾千個中小創業公司，這是一件沒有先例的事情，“本來親手辛辛苦苦打造起來的船，現在要親手把它拆掉，這才是最難的”。而且在這個過程中，大批的原中高層的管理人員會失去自己的位置，張瑞敏所面臨的阻力可想而知。

在那段時間，海爾累計裁掉了一萬多中層管理崗位。很多人的利益被觸動，很多舊部困惑、不解，很多怨言和流言向張瑞敏襲來，但是他不為所動。央視主持問他後不後悔，他回答説**：“如果不這麼做，可能八萬人的生存都會成問題，而這麼做只會影響幾千人或者上萬人。”**

“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，這是張瑞敏經常用來激勵自己的話。

是的，他做到了。

張瑞敏曾經説“對很多傳統企業來説，目的是做大做強，變成一個帝國，但海爾不是。”

外界很多人説海爾越來越不像一個家電企業了，現實也確實如此。家電產品如今更多是海爾生產的一個載體，一個網器，一個連接用户的入口，“將海爾打造為一個可讓無數創業者在其中自由創業的平台才是我們真正想做的”。

許多全新的創意產品，就是在這些小微平台上誕生的。

著名的“遊戲本”雷神，就是先在海爾小微公司搭建起網絡社區,在3萬多條用户意見中尋找到遊戲玩家的細分需求後,最終研發出出來的。產品在網上銷售時, 3000枱筆記本在20分鐘內被搶購一空。雷神科技的營收已經達到了15億人民幣，併成功登陸了新三板。

截至目前,海爾平台湧現出了200多個創業小微,有23個小微估值過億，33 個小微實現了融資。中國草根創業的成功率只有1%，但是在海爾平台內部，創業項目達到 A 輪及以上的孵化成功率達到了 50%。

“人單合一”的模式，也為海爾邁入物聯網時代，打下了堅實的基礎。

物聯網科技重塑了商品與人類的關係，商品對於用户的最大價值正在從其物質、功效層面的自然屬性、經濟屬性，轉移到能夠與人類內在的興趣與情感進行互動和響應的社會屬性。這與海爾“人單合一”的理念是吻合的。

正是在“人單合一”模式的基礎上，張瑞敏首創了物聯網“三生”體系：生態圈、生態收入、生態品牌，打造出了一個熱帶雨林式的生態系統。在“三生”體系下，海爾構建了衣聯網、工業物聯網、血聯網等物聯網生態品牌樣板，走在了時代前列。

在“自殺”式陣痛過後,海爾重新煥發了活力。在家電行業整體下行的大背景下，海爾卻持續逆勢增長，連續十次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一。

2018年，海爾集團旗下的子公司青島海爾股份有限公司，進入《財富》世界500強，初步展現了海爾轉型的成果。

技術和管理，是企業發展密不可分的兩個方面。如果技術是企業發展的身軀的話，那麼管理就是隱藏在身軀裏靈魂。

如今互聯網、物聯網的發展，不可否認已經具備構成第四次工業革命的“身軀”，但仍缺乏一個與之匹配的“靈魂”將其喚醒。現在在大部分企業中施行的管理方式，仍然是第二次工業革命時期形成的科層制。

時代呼喚新的企業“靈魂”。

2018年11月，《哈佛商業評論》推出了名為“科層制的終結”的封面文章，作者加里·哈默是全球頂尖的管理思想大師。讓人有些意外的是，加里·哈默認為，目前全球企業裏能稱得上科層制終結者的，是一家傳統企業——來自中國的海爾集團。

他總結出了海爾的7個關鍵特徵：從龐大結構到小微結構；從增量目標到引領目標；從內部壟斷到內部契約；從自上而下的協調到自發協作；從界限嚴格到開放式創新；從恐懼創新到規模創業；從員工到主人。

這七個特徵，每一個都是對科層制的徹底背離。老牌企業競相將自己的商業模式數字化，但海爾則將管理模式不斷人性化，將科層制裏的“經濟人”還原為“人”。

可以不誇張的説，海爾模式是繼福特、豐田之後世界工業企業的第三代管理模式。它不僅會掀起一場針對科層制的全球管理革命，也將為物聯網時代的到來注入“靈魂”。

在今年的海爾創新年會上，張瑞敏深情回憶了”人單合一“模式創立以來的探索:”人單合一創始日是2005年9月20號，到今天13年多，做了很多探索。我們最早是為了解決大企業病，企業大以後官僚主義非常厲害，跟市場離的越來越遠，為了解決這一個問題提出和進行了‘人單合一’。現在進入物聯網，我認為‘人單合一’是物聯網能不能引爆的宗旨，根本和鑰匙。”

這是時代的潮流，也是歷史的選擇。

參考資料：

《海爾制能否引發一場管理變革》 黃海川 

《科層制終結：海爾開啓管理的"下一個世代"劉錚錚 

《生態收入猛增75%！海爾總裁周雲傑用"七個堅持"展現"換道"自信》海爾集團