博士員工近五年離職率超20％ 華為反思為何英雄無用武之地 百萬年薪能留住博士嗎_風聞

華為博士員工平均離職率21.8%:英雄為何無用武之地

來源：華為 心聲社區   2019-2-15

華為博士類員工羣體流失，華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？要像Google那樣打造引領戰略領先的“華為軍團”，華為怎樣才能避免“葉公好龍”？

打造引領戰略領先的“華為軍團”，

怎樣才能避免“葉公好龍”？

——作為公司創新主體的2012實驗室及研發體系的博士員工羣體為什麼流失

近期公司總裁辦轉發了《Google的秘密軍團》一文，引發了網上熱議，Google在發展初期為實現敢為人先、創新驅動、戰略領先的溢價優勢，在人才管理上實施了“殺雞用牛刀”的策略，大量獲取既能研究又能動手、既能創造又極富主動性的優秀博士，通過研究與開發一體化的過程，迅速地將人才優勢轉化為了技術優勢、競爭優勢和商業優勢。從某種程度上看，這就是公司5年來一直在談的“精兵戰略”的一種實例。

需要澄清的是，本文在談精兵戰略時，並不意圖矮化當前碩士、本科以及一切為公司創造價值的員工對公司的積極貢獻。只是聚焦我司從事研究工作的博士羣體，見微知著，有利於我們更直接、深入地去分析該如何調整好人才策略與管理，讓每個優秀人才能充分發揮其才智與創造的主觀性，並促進我們相關部門日常業務與人力資源管理的改善。

心聲社區上的一個回帖給我們提供了研究的初始線索：“華為的土壤是否適合高精尖的博士的生存？

其實每年公司都投入大量的專職人員在專職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進來的很少（待遇、口碑、崗位等因素），進來的博士留下來的也很少，留下來的博士是不是真正的有讓其發揮的空間、崗位和機會？以我個人遇到的情況來看，我招的3個博士，進來一年後有兩個離職了，一個就在研發幹普通的開發和測試工作，很難形成獨特優勢。”

為此，公司諮詢委員會、人力資源秘書處和人力資源部人才管理部從不同視角進行了聯合獨立調研，選取2012實驗室2018年離職的82名博士員工、2012實驗室和研發體系從事研究工作的104名在職博士員工、製造部11名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和數據分析，形成以下三份對比調研報告。本報告聚焦2012及研發體系從事研究工作的博士員工為什麼離職。

1、人才土壤“肥力”的持續流失，怎能沉澱出戰略領先的基礎

數據分析顯示公司博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經過4年，只有57%留在公司（如下圖表所示）。

而其中更令人擔憂的是特招博士的離職情況。特招博士主要來自國家重點實驗室、已有成功項目研發實踐經驗的優秀博士或重點院校重點專業的優秀博士，在校招時定位為公司未來各領域內技術領軍人物。但從下表數據看，33%-42%的離職率也很難説我們對這類優秀人才苗子的管理處於較好的狀態吧。

2、“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素

在願意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發揮受限、自身特有優勢無法發揮等。尤其是入職2年內的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學無所用的心灰意冷中離去（參見下圖所示）。

3、華為這麼大，英雄為何沒有用武之地？

工作安排隨意，“用非所學”，浪費的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經完成長期積累的價值創造資源

讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：

“原先説是硬件崗位的，來了卻安排做算法”；

“我研究的專業方向是圖像及深度學習，入職後從事偏硬件和落地的崗位”；

“學圖像的博士轉去做知識圖譜，完全要重頭學起”；

“研究方向是系統架構/硬件/嵌入式，入職後從事內存測試算法”；

“我的方向是偏算法和基礎研究的、進去之後做的工作偏維護和運維”；

“研究方向信號處理，進來做網絡傳輸方向的創新和攻關”；

“激光雷達是我的核心專業，來華為太偏數字集成，當前崗位只用了我碩士學習的東西，當前崗位再做下去，相當於我幾年博士都白讀了”；

“我是安全方向的，新部門和安全一點關係都沒有”；

“我之前是做芯片設計的，進去後安排我做後仿，媒體仿真，完全將自己當成白丁開始做”；

“我想分到一個和學校研究相似的架構組繼續做，結果分到了另外一種架構，不太熟，失去競爭優勢”；

“博士方向是做激光通信的，入職後一直做信道估計，太窄了學不到東西，離職後現在在做系統架構，現在做的東西範圍更廣，成長更快”；

“崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個東西不太適合學歷太高或比較專研的人”；

“我是做機器學習的，來華為做數據庫，沒有用到專業能力”；

“我是學IC設計的，入職後讓我做測試而且是操作類測試”；

“華為分的太細，部門牆，部門領域就是這塊業務，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領域發揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找着” ；

“事少人多，一件事好幾撥人在做就會產生內耗（當前有5撥人在做同一件事），而且當前內耗很嚴重，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拼命擴招”

……

轉崗難，轉崗難，人盡其才只是傳説中的故事

在訪談中離職博士員工也坦誠地説，其實他們還是非常希望能在公司內找到能學有所用、發揮一技之長的崗位的，但是內部轉崗過程政策的不透明、種種的過程潛規則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有餘而力不足，一走了之成了無奈之舉。

他們反映：

“2012內部是不能轉的，據説有政策限制。但離職溝通時，HR又説沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我説了，要麼離職，要麼留在這”；

“在華為，申請轉部門不是一件容易的事，一提就會留給領導的印象不好，後面會影響績效”；

“轉部門很難，如果轉不成，新的部門沒去成，原部門就會進入資源池，風險太大，還不如離職了”；

“入職不滿1年，不符合內部人才市場的條件”，“我和領導提了，領導不想解決這個問題，説是技術負責人，不願意放我走”

……

“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發揮空間

很多離職博士談到當前隨着技術種類的增多、技術變化的加快，部分主管自身技術能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術發展的方向，嚴重束縛了團隊與自身技術能力的發揮。

比如：

“項目組空降了一個主管是做軟件的，不懂算法，只是push進度，從賽馬裏找bug，跟蹤是否符合規範，也把握不住重點，不懂業務，對我們的工作指導都是副作用”；

“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術方向的判斷，但高層領導水平還是挺高的”；

“內部導向風氣不太喜歡，基本上領導説了一句話，大家一窩蜂的都説對，如果是用户導向或技術導向也行，但如果根據某個人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時候，私下交流，大家也都這樣認為，部長的想法，基層PL,PM只會PUSH我們不計代價去執行，從下到上基本都這樣”；

“整個公司在軟件模式，軟件人才培養或未來方式上，水平不是很高，包括領導的水平，都比較落後，不管技術水平還是管理水平，和領導做朋友平時都挺好的，但在業務上技術上的水平一般，PL也有，包括4級部門主管在內也有，當前在A公司，感覺A公司在軟件方面比華為高一大截”；

“領導也不懂技術方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網過來的，我們這開拓一些新方向新領域，他可能還是追求老一套的觀念，技術上也不願太多去了解，又要去指揮”；

“因為要做崗位輪換，部分中層領導在技術方向判斷上不是很專業，導致他們的施政方針上前後有不同，在項目的延續性和新項目的論證上，判斷不專業，出現外行領導內容，對項目基本一拍腦袋，很多時候是無法實現的，為了所謂進度要求提出一個不切實際的要求，會加大項目難度，讓下面疲於奔命”；

“紅藍軍變成彩虹軍,很多團隊在幹同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費，外行領導內容，領導判斷一件事不是基於技術或客户價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處於精神離職的狀態，有了機會肯定會走”

……

富有挑戰的機會、結果導向的簡單氛圍、相對寬闊的發揮空間、活躍的學習環境、能將技術想法變成實際貢獻，是博士員工能真正發揮作用的組織土壤

離職的博士員工不約而同地對當前與在華為時的工作環境進行了對比，提到了很多他們認為能真正發揮自身才乾的組織氛圍要求。

比如：

“現在在A公司，各部門各自創業發展的氛圍比較濃，有挑戰也有空間，可以自己盡力發揮。而華為類似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進去，大兵團，軍隊一般的紀律，將東西做出來。而當前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰，在一個小團隊內認為1個單兵能力強的可能頂的上3-4個能力不強的個體，可能每個組織都有各有優勢吧！”;

“在B公司做軟件，工作比較有挑戰，比較有前沿，軟件比華為高一大截，包括預期收入和未來成長都比華為好一些”;

“我在C公司，和現在差不多，以前在華為做平台，現在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領導所有的決策基於專家的技術判斷。在華為沒法接觸到3級領導，但在這裏，你交付的這個項目，交付的很有價值，你可以彙報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領導的臉色，不是基於價值判斷，不是看市場到底有沒有需求”；

“當前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團隊在爭搶一個項目，這個項目交給你，認為你能做好，配套好，把相關的人都做這個方向”；

“在E公司，從事現在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論後知會相關人就可以改，改完後上線測試，整個運營效率會非常高，你會感覺一直在往前推動，沒有將時間花費在無用的流程，文檔，一堆問題單，一堆對齊會議上，一旦事情很高效你整個工作狀態就會不一樣”；

“華為制度比較完整，什麼事都按照流程來，調研1個月，立項3個月，選擇技術路徑3個月，開發3個月；給個人發揮的餘地不是很大，每個人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什麼事都經過評審，但對個人也就限制了範圍，B公司偏自由，給你發揮的空間也更大，剛好是兩個極端”；

“在F公司很明顯的不同，學習氛圍不一樣，華為研究院是一個比較閒的地方，沒有業務壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學也在做很偏工程的事，學習勁頭很足，學習新知識的氛圍很濃厚，我覺得現在公司比較有自己的性格和堅持，對技術討論更活躍，不僅僅是着手於眼前的工作，工作是暫時的，他們會擠出時間來學習，比如偏工程，因為缺乏學術的專業知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會去學，因為我是博士，他們就會來找我，他們看了之後，就會組織討論會分享會，看這個論文的感想，做些改進，但都是自發的，自己都會有一種緊迫感，自主自發，看別人在做什麼，看相關研究在做什麼，即便這個研究不是他們的KPI，在華為研究院這個氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時間，當一個項目投入是朝9晚9的時候，你根本不會有心思投入去做別的事情”；

“華為的博士招聘有點盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什麼、待遇是什麼？包括能報銷什麼，你來了就是這些錢，包括你做的事是什麼，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費了，招的人都不能幹活，招這些人幹嘛，沒想清楚就招進來，我來G公司乾的活比在華為2年都做的多，但我也並不感覺到累”；

“在H公司，我的技術想法能快速實現到產品上。但在華為，比如中軟是預研，做的東西看不到要多久才能落到產品。”

                             公司人力資源秘書處

                                              2019年2月

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華為“留不住”人？“百萬年薪”聘8名博士！

博士員工近五年離職率超20％，任正非曾連發三封內部電郵反思

來源：南方都市報 2019-7-24

　　華為內部流出的一則“天才少年”超高年薪方案日前引發外界持續關注。在這份方案中，8名人員全部為2019屆應屆頂尖學生，學歷均為博士，他們年薪的最低限為89．6萬元，最高限為201萬元。

　　南都記者檢索發現，在不排除重名的前提下，8位博士均出自北大、清華、中科大、港科大及中科院等知名學校及研究機構。這種頗為高調的人才引進辦法也引發外界熱議，有人士指出，這是華為對於高精尖人才戰略的一次調整。有數據統計，華為博士類員工近5年累計平均離職率為21．8％，為此任正非在今年伊始曾連發三封內部電郵反思為何“留不住”博士，華為內部將探索新的“華為博士軍團”的使用方法。

　　出身

　　8名博士均出自名校

　　根據上述方案中透露的8位博士姓名，南都記者發現，在不排除重名的前提下，8位博士均出自北大、清華、中科大、港科大等知名學校，他們的導師都是行業內大咖級人物。

　　在這份名單中，年薪排名第一的鐘釗博士是中國科學院大學2014級碩士生、2016級博士生，培養單位是中國科學院自動化研究所，碩博階段攻讀專業都是“模式識別與智能系統”。

　　鍾釗的導師劉成林是中科院自動化研究所副所長，其在接受中國青年報記者採訪時表示，此事引起的關注度比較大，“這幾年人工智能領域比較火，這幾年研究所從事自動化方向的出去找工作給的薪資都比較高。這個領域、工業現在發展比較快，對人才的需求比較高，給的薪水比較高，這也是比較正常的。但是像（華為）這樣，有點太高了，我們都感到很驚奇，過去來説超過百萬的很少，鳳毛麟角。去年超過60萬就比較高了，從我們的角度來説，自動化方向培養的學生總體來講都是比較優秀的，因為自動化大部分是搞人工智能的，在人工智能的各個方向，人工智能領域的工資偏高。”

　　而方案序號中第二位秦通博士，去年曾在直播平台鬥魚直播上進行過一次題為“視覺慣導里程計時差的在線標定”的公開課，當時秦通的自我簡介為，香港科技大學機器人研究所四年級博士生，師從沈劭劫教授。於2015年獲得浙江大學控制系學士學位。已在IEEE TRO、ICRA、IROS、ECCV等國際頂級期刊和會議發表多篇論文。獲得IEEE IROS 2018最佳學生論文獎。其研究興趣主要包括機器視覺SLAM，視覺慣導融合，多傳感器定位。

　　而第三位的李屹系北京大學數學科學學院博士，北大官網的一則“北京大學2018－2019學年度博士研究生校長獎學金評審結果公示説明”顯示，李屹通過該獎項初評。

　　此外，年薪在89．6萬－100．8萬元區間的賈許亞本科畢業於東北師範大學軟件學院，該校官網的一則通知顯示，2014屆本科畢業生賈許亞獲得“東師獎章”。同一年，清華大學研究生招生網曾公示過2014年清華大學博士研究生擬錄取名單，在計算機科學與技術系的錄取名單中，賈許亞的名字赫然在列，顯示為本科直博（即跳過碩士階段）。

　　此外，南都記者檢索發現，賈許亞在2017年還曾獲得人民網優秀技術課題一等獎，課題名稱為“軟件定義網絡中的低開銷流量保持算法”。

　　據賈許亞在東北師範大學的一名學妹介紹，賈許亞是學校的風雲學長，其曾在華為實習生羣中看到過賈許亞，“他是學校的傳奇，讓人膜拜的學霸。”

　　除此之外，檢索發現，其餘博士也都出自知名學府，不少博士在校期間曾多次獲得國家獎學金或學院學校的表彰等。

　　嫡系

　　多人出自華為“2012實驗室”

　　除了優秀的學校履歷，南都記者從知情人士處獲悉，8名應屆博士中有多名出自華為的總研究組織“2012實驗室”。

　　外界傳言，華為“2012實驗室”的名字來自於任正非在觀看《2012》電影后的暢想，他認為未來信息爆炸會像數字洪水一樣，華為要想在未來生存發展就得構造自己的“諾亞方舟”。2012實驗室的主要研究的方向有新一代通信、雲計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等。主要面向的是未來5－10年的發展方向。

　　南都記者獲取的華為“2012實驗室”組織架構顯示，在實驗室的總架構下分為中央研究院、中央軟件院、中央硬件工程院、諾亞方舟實驗室、研發能力中心和海思。其中中央研究院下轄又有車聯網研究創新中心、瓦特實驗室、香農實驗室等多個實驗室或研究機構。

　　反思

　　入職博士4年留下不到六成

　　在過去發展的三十多年裏，華為對於人才和研發都十分重視。而其“掌門人”任正非也不止一次的在公開場合提到人才與研發。華為2018年報顯示，目前華為在全球共有18萬多名員工，其中研究人員達到了8萬多名，佔比為45％，每年的研發包括基礎研究的投入佔銷售額的15％左右。2018年，華為在研發方面投入達到了150億美元，未來5年將超過1000億美元。

　　在今年接受央視採訪時，任正非便表示，公司目前“應該至少是有七百多個數學家，八百多個物理學家，一百二十多個化學家，還有六千多位專門在基礎研究的專家，再有六萬多工程師來構建這麼一個研發系統，使我們快速趕上人類時代的進步，要搶佔更重要的制高點。”

　　而對於此次華為頗為高調的給8名應屆博士提供“天價年薪”，有人士分析稱，一方面體現了華為對於高精尖人才的重視，以吸引優質人才的加入；另一方面是以“體面”的薪酬留住人才的心，“某種程度上是對人才戰略的調整，希望通過這些細微之處的調整吸引更多人才加入，也向內部展示高薪養人的態度。”

　　南都記者注意到，今年年初，任正非曾連續簽署2019新年017、018、019號總裁辦電子郵件，針對研發體系2018年離職的82名博士員工和104名在職博士員工、製造部11名在職博士進行訪談與數據研究，詳細闡述了華為為什麼“留不住”高精尖人才。

　　有數據分析顯示，華為公司博士類員工近5年累計平均離職率為21．8％，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經過4年，只有57％留在公司。

　　戰略

　　以少量頂尖人物為先頭部隊

　　高精尖人才流失率的增高也讓華為開始反思其人才戰略，上述三封電郵提到，華為或將採用一種新的“華為博士軍團”的使用方法。

　　首先，避免為博士而招博士的無效做法，將優秀博士定位為公司攻克技術制高點、提升戰略短板的核心突擊力量，充分發揮其專業積累深、研究探索強、自驅力足、業界資源廣的優勢。同時，梳理好公司面向戰略領先的技術制高點和戰略短板清單。瞄準每一個“城牆口”，構建以少量頂尖人物為先頭部隊、以集羣投入的優秀博士為主戰隊伍、以優秀碩士為支撐保障組織的戰略攻擊陣型，進行壓強突擊，爭取用可能的最強力量和最短的時間來突破難點，形成戰略領先的優勢。

　　此外，電郵提到，對於頂尖人物、全球或國內某領域業界公認的真正“大牛”，不惜代價地予以獲取或合作，這方面華為可以大膽地學習歐美的企業如谷歌等的做法，“他們招來的學術團隊帶頭人，給的薪水非常高，然後他們會去吸引有才華的年輕人，就是説能跟大牛學到新的東西。”

　　當然，華為內部電郵也指出，新的“博士軍團”並非是僅僅“靠錢來吸引的人才”，“真正厲害的人才結構應該是任何一個技術或專業領域都有幾個22－25級專家，這些專家都是行業裏非常厲害、非常資深、讓人心服口服的，這才能吸引優秀的年輕人來，願意跟着他幹，去解決一些真正的難題”。

　　電郵指出，公司可以圍繞行業“大牛”，獲取並集羣投入專業對口的優秀博士，這些博士員工可以採用年薪制，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準，三年不動，三年後根據實際貢獻來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅，即使最後證明看錯了，也就三年的薪酬代價；擔任輔助支撐的優秀碩士可以是各部門的技術或業務高潛，一旦在項目中做出突出貢獻，則可以破格提拔，讓一代代年輕的精英儘快成長起來。

　　採寫：南都記者 劉晨