PATH的無限遊戲_風聞

作者：戴老闆

編輯：楚團長/董指導

進入到2019年下半年，中國資本市場掀起了一場轟轟烈烈的關於“核心資產”的真理標準大討論。

正如偉大領袖所説的那樣：“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風，在路線問題上沒有調和的餘地。” 核心資產的攻辯雙方也展開了激烈的鬥爭：有基金經理炮打司令部，把“核心資產”比作民國時期的租界地產，“依賴外國勢力拉昇估值，依靠壓榨其它資產支撐盈利”，筆鋒兇悍。

支持“核心資產”的一方火氣則沒那麼大，原因極可能是倉稟實而知禮節，過去三年都是當權派，教育革命小將自然要彰顯風度。他們只是簡單的指出：核心資產估值不貴，而外資流入才剛開始，如果我們還只是在俗脂庸粉裏選美，等到外國人把核心資產全部買光，去哪裏後悔？

雙方隔空對罵，攻詰無數，但如果把視野放寬，你就會發現：我們今天關於“核心資產”的討論，其實在大洋彼岸的美國已經討論了快十年了。

在美國資本市場，有五家公司被譽為美國的核心資產：Facebook、Amazon、Microsoft、Google、Apple，它們被美國媒體統稱為“FAMGA”，即這五家公司的首字母集合。它們佔了納斯達克Top100公司市值的39.2%，而在過去十年大牛市裏，如果你不買這五家公司的股票，基本很難賺錢。

從規模上來看，FAMGA已是龐然大物：微軟10469億美金市值、亞馬遜9672億美金市值、蘋果9321億美金市值、Google7845億美金市值、Facebook5662億美金市值，總和高達37307億美金，富可敵國。更關鍵的是，它們的業績靚麗、現金流強勁、商業版圖不斷擴張、估值雖不便宜，但似乎還能漲。

當然，看衰中國版“核心資產”一方的重要理由就是：美國核心資產FAMGA代表着科技和創新，我們的核心資產卻只是53度的東方神水，想想就讓人沮喪。

這個觀點足以引發共鳴，但並不準確。在中國，雖然代表科技創新的核心資產並不多，且大都不在國內上市，但也能湊出一桌麻將的陣容，足以可以跟FAMGA媲美，它們就是中國平安（PingAn）、阿里巴巴（Alibaba）、騰訊（Tencent）和華為（Huawei）。如果把它們的首字母提出來，就是：PATH。

PATH在英文中有“路線”的意思，比沒什麼意義的FAMGA要有內涵一些，但從市值角度，兩支隊伍差距比較明顯：阿里4504億美元市值、騰訊4411億美元市值、平安2354億美元市值，華為如果上市的話保守估計不會低於2500億美元，加起來13769億美元，大概是FAMGA總市值的三分之一。

大國的崛起，一定會伴隨着世界級科技公司的誕生。中國的PATH能否有跟美國的FAMGA分庭抗禮的那一天，是這兩個全球前二經濟體之爭的核心註腳。

從直觀上看，PATH是有機會的。它們不僅在固有領地裏毫不鬆懈，還在能在跨界的領域裏持續創新，比如騰訊從遊戲做到綜藝、阿里從線上切到線下、華為從設備做到手機、平安從金融切進科技。它們跟FAMGA一樣，似乎掌握了某種無限擴張的能力，能將疆域版圖不斷向前推移。

中國的PATH為什麼能夠持續擴張，以及他們會以什麼樣的path（道路）來擴張，這是一個好問題。本文將通過分析PATH所具有的四重共性，探討它們業務創新能力背後的原因和邏輯。按照公號老習慣，文章將分成四個部分。

01. 不可攻擊：瓶裝液體的神奇定律

02. 需求縱深：核心用户的N重挖掘

03. 組織保障：老師傅的十八般兵器

04. 進化能力：大象怎麼樣翩翩起舞

下面進入正文部分。

01.  不可攻擊：瓶裝液體的神奇定律

鞏固此根據地的方法：第一，修築完備的工事；第二，儲備充足的糧食；第三，建設較好的紅軍醫院。

——《中國的紅色政權為什麼能夠存在》

早在1938年，華爾街大佬們就對可口可樂下了“判決書”：市佔率已到頂點，輝煌難以為繼。對瓶裝液體的股票過早言頂，似乎是一箇中美股民共同喜歡犯的錯誤。

但股神從來都是例外。從6歲起就通過兜售可樂賺錢的巴菲特，自1988年買入可口可樂的股票，至少攫取了150億美元的利潤。在1993年的致股東信中，巴菲特闡述可口可樂的邏輯時，將他的投資理念比喻的非常形象：寬廣的“護城河”（economic moats）才能給投資者帶來持續的回報。

護城河這個詞，經過這麼多年連篇累牘地解讀，早已下沉到了18線城市的菜市場，我們在這裏用另外一個詞來形容頂級企業的護城河：不可攻擊性。

這個詞源於2000年的Berkshire Hathaway股東大會。巴菲特在會上解釋道：“我們根據‘護城河’加寬的能力以及不可攻擊性作為判斷一家偉大企業的主要標準。而且我們告訴企業的管理層，我們希望企業的護城河每年都能不斷加寬。”顯然，“不可攻擊性”是企業護城河寬廣的一個結果。

有的企業科技感十足、技術門檻高，但一旦面臨巨頭的降維競爭，便如同1940年的法國，被德軍突破防線後無險可守，一個月內便投降亡國；有的企業看起來不起眼，卻在核心領地羅織出層層阻攔網，如1937年的淞滬，水網密佈防線層疊，日軍啃了三個月才啃下，時間足夠滅亡三個法國了。

德國裝甲兵之父古德里安曾經説過[1]：“一種武器效能的大小，取決於當時與之對抗的武器的水平。”這段話翻譯成商業話語便是：企業的核心競爭力，取決於對手攻入你的戰略腹地的難易程度。從這個角度看，PATH之所以有源源不斷的彈藥支撐持續擴張，原因就是其核心業務具備“不可攻擊性”。

著名機構晨星（MorningStar）曾總結過五大護城河屬性：1. 成本優勢：無法複製的低成本；2. 規模優勢：經營規模的強壓；3. 轉換成本：轉換使用的高代價；4. 無形資產：專利品牌的附加值；5. 軟護城河：難以量化的軟助力。我們藉助這5個維度，來對PATH四家企業的“不可攻擊性”進行拆解。。

P： 平安護城****河=業務協同（規模優勢）+客户綁定（轉化成本）

平安首席財務官姚波在2016年提出了對平安集團的全新估值模式：平安利潤=客户數量×每位客户的利潤。中國平安近年來發力互聯網端，在保險、銀行、證券、互聯網金融以及醫療健康等各業務線上形成了良好的協同效應。2018年集團擁有的1.84億名個人客户中，34.6%同時持有多家子公司合同。

用各業務線估值累加的模型，顯然已經不能夠真實反映平安集團業務協同帶來的增量效應。新估值模式實際上也是平安集團管理層互聯網思維的一種展現，“金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市”五大生態圈的用户規模已達5.38億，對競爭對手形成了極強的規模優勢。

金融行業的特殊性在於客户資產一旦沉澱在具體業務中，就很容易被綁定。富國銀行的研究表明如果一名客户在一家銀行有四項以上的業務，他就很難再離開。擁有全金融牌照的中國平安經營中樹立了極強的品牌信用，而互聯網科技思維更讓企業獲客更為便捷，金融與科技交織出了多元生態場景的護城河，用户極具黏性。

A：阿里護城河=管理體系**（軟護城河）+平台模式（規模優勢）。**

2011年3月，王興當面跟馬雲説：你最強的是戰略和忽悠。馬雲反駁道：其實我最強的是管理。王興沉默了一會回應道：我相信。

這對話聽起來頗有點馬雲喜歡的武俠禪意，但實際道出了大家公認的事實：阿里的核心競爭力之一就是管理體系。包裹在武俠花名和東方組織架構之下的是現代管理科學，價值觀統一和組織協調性強賦予了阿里極強的組織力，“召之即來，來之能戰，戰之必勝”的阿里鐵軍令人膽寒。

阿里護城河的另一面，則是有些老生常談的互聯網平台效應。無論2b、2c業務，阿里始終聚焦平台型商業模式。當業務形成規模後，互聯網平台往往呈現出越用越好用的特徵。淘寶賣家越多，買家購物體驗就越好，在支付寶、阿里雲、菜鳥物流等業務線上，這樣的邏輯同樣存在。

從這個角度看，拼多多其實只打到了阿里的外圍陣地，像是兵臨莫斯科城下的德軍部隊，雖然用望遠鏡能看到克里姆林宮的尖頂，但再往前一步，卻是千難萬難。

**T：騰訊護城河=流量資本（規模優勢）+**用户黏性（轉換成本）

3Q大戰後，馬化騰讓16位高管在紙上寫下自己認為的騰訊核心能力，最後經過討論，答案被聚焦在兩個詞：流量和資本。

之後的故事路人皆知，劉熾平揮舞着資本幾乎成為中國最大的VC機構，微信九宮格成為所有互聯網創業者眼熱的流量入口，東興局上，馬化騰端坐主位。其實無論流量還是資本，本質都是微信和QQ兩款超級APP的規模效應下的競爭優勢，讓騰訊擁有了中文互聯網最大的流量池。

轉換成本高是社交軟件的天然優勢，這構築了騰訊護城河的第二條核心防線。無論是網易的易信、阿里的來往、抖音的多閃，還是羅永浩的子彈短信，剛問世的時候都熱鬧無比，但它們無法遷移微信的熟人關係鏈，因此全部陣亡在了騰訊的壕溝前，一個能打的都沒有。

要想攻入騰訊的腹地，可能需要兩個條件：一是連接方式出現變化；二是騰訊自己犯錯。兩者缺一不可。

**H：華為護城河=人才紅利（成本優勢）+**科研專利（無形資產）

在PATH中，華為是表面上最沒有護城河的，任正非在業界以“居安思危”聞名，經常講“華為倒閉是遲早的事情”，其實並不是在故作謙虛，而是真的害怕。

這跟華為的業務模式有關。在華為傳統的電信設備領域，客户悉數為B類客户，數量少而集中，只關心技術和價格，競爭激烈，倒下的巨人比比皆是，其中不少還都是華為親手幹掉的；在智能手機業務，消失的品牌就更多了，如日中天者如諾基亞，防線崩塌的速度也令人瞠目結舌。

華為真正的優勢，是中國工程師紅利帶來的成本優勢。紮實的基礎教育和大學擴招政策為中國培養了龐大的工程師隊伍，養一位西方專家需要汽車別墅，但一位華為工程師天南地北的996卻要不了多少錢，科技人才的成本優勢，是華為在與發達國家的科研競賽中的法寶。

坦白講，華為每年鉅額的研發投入（2018年華為研發投入高達1015億），可以形成強大的競爭優勢（比如5G上領先半代），卻並不能構建長期的護城河，甚至可以説，鉅額研發投入是華為維持競爭優勢所必須要付出的代價。這意味着企業要枕戈待旦，毫不鬆懈，非常辛苦。

因此，能攻破華為的核心防線的對手，未來只會誕生在一個跟中國一樣有着充足科技人才供應的國家。從這點上看，這家公司的運數，也是國家的運數。

綜上所述，PATH四家公司處在極難被攻擊的位置上，這賦予了它們向其他賽道拓展的本錢。但這種拓展能否成功的關鍵在於：核心用户有多少需求可挖？

02. 需求縱深：核心用户的N重挖掘

凡屬正確的領導，必須是從羣眾中來，到羣眾中去。

——《關於領導方法的若干問題》

在PATH這四家公司中，平安和華為創辦於1988年，騰訊創辦於1998年，阿里創辦於1999年。它們的誕生，都是抓住了核心客户的一種需求：阿里滿足了電商的需求、騰訊滿足了社交的需求、華為滿足了通信的需求、平安滿足資產配置的需求。

需求很廣泛，按照馬斯洛的金字塔模型，需求被分為生理、安全、社交、尊重、自我實現等五個層次。然而，實際上，需求的每個層次並不是絕對的上下級，也不是完全的傳遞關係。因此，能否在正確的時間，辨識匹配的需求，滿足需求，成為公司建立發展的分水嶺。

換句話説：好的公司滿足用户需求，優秀的公司，則培養了一個廣泛的需求池。

以阿里為例：電子商務交易的需求，不僅可以沿着品類擴張，而且可以隨着環節不斷滲透。因此，阿里從淘寶擴展到了天貓，從撮合跨越到了交易，產生了支付寶。而有了支付工具之後，應用場景也不斷擴張，從購物到住店、乘車、繳費等等，只要是用户消費的場景，就有阿里。

以騰訊為例：社交連接了一大批個人用户，這些用户的需求是一個廣闊天地。因此，騰訊基於QQ，拓展出了遊戲、視頻、讀書、音樂等多個業務。只要好“玩”，就有騰訊。

金融需求也是一個可以深度挖掘、廣泛擴展的領域。平安覆蓋了醫療、養老、汽車、教育等多個領域，而在一些醫療理賠過程中，平安感受到用户對更好、更便捷享受醫療服務的強烈需求，於是，平安投入了資金、技術、人才，開發了“平安好醫生”的APP，而且通過AI輔助技術有效地提高醫生診斷的效率，成為用户全天候的移動私人醫生。

與此同時，為了給機構提供醫療服務，平安也成立了醫保科技，依託強大的醫學知識庫，採用區塊鏈、雲計算等技術，為醫保管理機構提供精細化、移動化的管理服務，也為參保人提供了“城市一賬通”等快捷支付通道。從最初的醫療保險業務出發，平安構造了一個“患者-醫療服務提供商-支付方”的高效化生態體系。

而在金融延伸到的汽車、房產、城市等領域，平安也相繼通過“汽車之家”、“智慧城”等公司，為用户帶來高科技、高匹配的服務，實現“生活不費心、城市有温度”的新時代體驗。

從基礎需求出發，PATH四家公司相繼開發出了一塊廣闊的“需求池”，不僅滿足、創造客户需求，也將各個業務之間的客户進行共享，提升服務的能力，最終不斷提高四家公司的天花板。

當然，建立用户的需求池，只是開始，匹配能滿足這些需求的“能力庫”，則成為關鍵。

03.  組織保障：老師傅的十八般兵器

政治路線確定之後， 幹部就是決定的因素。

——《中國共產黨在民族戰爭的地位》

公司在提供產品服務時，無非要解決四個問題：生產什麼、如何生產、生產出來、賣得出去。這四個問題循環交替，將需求轉化為產品，成為公司不斷前進的動力。而這個過程則要求公司擁有一個十八般兵器的能力庫。

首先是組織管理的能力。產品從0到1的過程，也是公司員工快速壯大的階段，如今，阿里巴巴擁有10萬人、騰訊5.5萬人、華為19萬人、平安集團38萬人，有效管理員工，成為關鍵。

阿里巴巴創業之初便搭建了薪酬、培養、考核等激勵體系，而隨後更是借鑑創造了“政委制”，成為業務團隊的合作伙伴，保證公司價值觀的一致。騰訊則採用“總辦、事業羣、工作室”等層級架構，實現管理和激勵；華為著稱的則是其“基本法”和激發鬥志的“員工持股制”，公司99%的股票由工會持有，最終覆蓋近8萬人。

在創新和開放浪潮中誕生的平安，也時刻注重維護創新、執行的氛圍，而這個抓手就是“賽馬制”。不僅要通過“相馬”找到最合適的人才，更要通過對員工個人、團隊設置末位淘汰的“賽馬”體系，保持人才體系的活力。而2018年末，平安更是大膽地增設了三位聯席CEO，增加公司競爭的“狠勁”。這也是平安提升外部競爭力的重要武器。

其次是研發的能力。在科技時代，這個因素的重要性毋庸置疑。阿里巴巴、騰訊、華為，無不是以碼農起家、以碼農、工程師來實現壯大，而中國平安也在多年的發展中，累計投入了近1000億元，逐漸打造了一隻科技大軍，包括9.9萬科技人員，2.9萬研發人員和1千多名頂尖科學家，全面促進人工智能、區塊鏈、雲計算等核心技術的提升。

這些技術也開始賦能金融服務、醫療健康、汽車、房產、和智慧城市等集團五大生態圈。例如，利用人工智能技術，平安打造人臉識別，準確率達到99.8%，應用於金融服務、機場等30多個行業，利用大數據、圖片識別等技術，在車險理賠查勘中實現智能人員調度、極速到達現場、極速定損理賠，95%的日間案件可以在5-10分鐘內開展查勘；在區塊鏈領域，基於區塊鏈技術，建立世界領先的五大醫療健康數據庫。

優秀的研發能力，能夠不斷提升產品精進曲線的斜率，從而為客户帶來更大的受益和更良好的體驗，加速口碑的形成、擴散，延長用户的產品使用週期，成為公司發展的飛輪。

幸福的家庭，各有各的快樂。PATH四家公司也擁有各自的特色能力，以適應各自領域的擴展。以華為為例，其無論在研發團隊、還是營銷團隊，都體現了“狼性”的能力。這成為其退守過冬的糧草、開闢疆土的兵器。也由此有了華為核心網的逆襲、手機的崛起、以及汽車等業務的佈局。

而平安的優勢在於業務場景的廣泛性。金融已經從傳統的銀行、信託等領域，延伸到了普通人生活中的一點一滴。而面對廣闊豐富的應用場景，平安充足的資本，也成為科技創新的定心丸。自2003年以來公司淨利潤增長了60倍，總資產也增長了45倍。不僅擁有A股、H股兩大融資渠道，也通過保險產品的合理配置，積累了充裕的浮存金。

好的人才管理機制，打造強有力的研發大軍，生產出有卓越功能、滿足用户情感訴求的產品，把握時代的科技趨勢，這就是PATH四家公司能力庫的核心要義。

04.  進化能力：大象怎麼樣翩翩起舞

進攻是消滅敵人的唯一手段，也是保存自己的主要手段。

——《抗日遊擊戰爭的戰略問題》

賈躍亭前腳唱着大風越狠我心越蕩，後腳就踏出國門成為我國最大的債務輸出單品，樂視“生態化反”的夢想就這麼停留在PPT裏窒息了。

但通過構建豐富業務生態，謀求失控性系統進化從來都是頂尖科技企業追逐的方向。投資人李國飛將企業生態進化力的評估分為了六個維度[2]：

1.     公司業務是否有豐富的多樣性？

2.     管理體系的機制起了怎樣的作用？

3.     公司的事業部被授權是否充分?

4.     公司是否鼓勵內部的競爭?

5.     公司內部考核機制是否長遠？

6.     公司和主要客户的關係是否足夠牢固和強大？

PATH能夠不斷的在新商業領域開疆拓土，卓越的進化力是其共有的重要素質。

平安集團在與基礎業務有深度鏈接的金融服務、醫療健康、汽車服務、城市建設的五大領域中孵化了陸金所、平安好醫生、金融壹賬通、醫保科技等科技創新平台。聚焦科技與金融的長遠戰略，構建出豐富的業務多樣性。而在此基礎上，拓展的5億多用户則成為反哺生態的動力和源泉。

過去十年間平安在科技領域的投入已超過1000億，人工智能、雲計算、區塊鏈三大核心技術已廣泛應用於核心金融、醫療業務的客户經營、渠道管理、客户服務和風險管控等場景中。伴隨着與用户和商業夥伴的鏈接越來越深入，未來平安集團協同效應的增益下，科技進化將會越來越快，形成金融之外的科技專利護城河，截止目前，平安的專利申請數已悄然達到全球第一，專利申請已達12051項。

從科技領域不斷實現進化的還有阿里巴巴，電商、物流、金融、雲計算每一步都似乎水到渠成。考慮到阿里從來習慣自上而下推動業務，其戰略前瞻的準確令人咋舌。管理體系和平台型的商業模式即是阿里的護城河，似乎又是其保持進化力的根基。中文互聯網企業對於阿里一直梳離，但當行業進入下半場，互聯網延安值得學習。

中文互聯網雙峯的另一極騰訊則似乎是阿里的鏡像，自QQ秀開始，將這家巨頭推上頂峯的產品從來都來自內部競爭。張小龍在脱穎而出之前，騰訊內部有三個團隊在開放移動即時通訊；《王者榮耀》是踩在另一款名為《全民超神》遊戲的屍體上才成為國民手遊的。

馬化騰在2012年的演講《灰度法則的七個維度》中闡述了自己的管理哲學：如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。我傾向於生物型組織系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。

華為如今的slogan“構建萬物互聯的智能世界”顯得氣象萬千，貿易戰的C位擔當更是將其送上了神位。以技術見長的華為在發展歷程中，充滿了進化的躍遷時刻。從程控交換機到全套電信移動解決方案、從2b寡頭到2c電子消費領域霸主。在5G時代的前夜，我們審視這家中國科技的驕傲時會發現，它的進化力似乎完全來自內功。

手機、電腦、芯片，無論研發如何艱難，華為總能迎難而上。任正非近乎迷信的瘋狂從美國引進現代科學管理體系，最終成為了華為攻無不克戰無不勝的法寶。“錢給多了不是人才也是人才”的考核機制則讓無數工程師充滿着狼性為公司攻城略地，讓無數消費電子公司感到膽寒。

PATH的進化力各有倚重，但是企業想要不斷拓寬商業邊界，就必須要在科技創新上不懈努力。

05. 尾聲

1987年，華為在深圳成立，主要做香港交換機的代理銷售業務，而當時香港正是中國大陸物資的窗口；

1988年，中國平安正式獲批，成為我國第一家股份制保險公司，而當時正是國內商業發展、保險業恢復的起步；

1998年底，騰訊在深圳成立，作為改革開放先鋒的深圳，理所當然也成為了互聯網這一新興事物的温室。

1999年，阿里巴巴在杭州成立，時逢中國加入世貿前後，中國小商品紛紛出口，熱銷全球。

每一家公司的成立、發展，都是時代的雕刻。而伴隨着中國經濟的崛起，PATH業務紛紛進化、轉型，都已成為世界500強的常客。

華為，從代理走向自我研發的道路，伴隨中國通信業從1G、2G時代的看人臉色，進化到5G時代的技術引領。平安伴隨着時代的躍遷，從保險拓展到綜合金融領域，並順應科技浪潮，成為金融、科技雙驅動的公司。

騰訊從早年的模仿ICQ，到獨立研發各類遊戲，並在微信時代崛起為帝國，背後是中國網民需求的激增；阿里巴巴，也從早年的貿易撮合平台，轉型為國內最大的雲服務公司，踩着互聯網從IT時代走向DT數據時代的步伐。

儘管中國已經是全球第二大經濟體，但中國的故事遠未結束、科技的浪潮也還未停歇。不用羨慕微軟、蘋果、亞馬遜這些萬億美金市值的公司，中國的萬億美金巨頭也一定會在PATH四家公司中誕生，這是一種歷史的必然。