京東穿越週期：從淘金者到擺渡人_風聞

24·07·2019

從零售商到以零售為基礎的技術和服務企業，京東不做淘金者，而是要成為擺渡人

文|金德路

編輯|陳蘭

德國著名哲學家叔本華説過，意志是一個強壯的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。

在互聯網這個角鬥場中，京東就是站在電商肩上的“盲人”，而這種意志可以用數據直觀地呈現。《財富》雜誌一週內相繼發佈了2019年度中國500強和世界500強兩份榜單，其中牢牢佔據中國科技互聯網公司“頭把交易”位置的，不是騰訊，也不是阿里巴巴，而是看客眼中幾乎動盪了一年的京東。

4620億元的營業收入，京東憑藉這個數字位列中國500強榜單第17名，而在世界500強榜單中，京東較去年排名大幅增長了42位，升至第139名，並且是連續4年位居中國互聯網行業第一，成為亞馬遜和谷歌兩大巨頭後的全球第三大互聯網公司。

但我們都知道去年是京東的煩惱年，誰也沒想到它還能在榜上高歌猛進。1998年京東成立，度過了20年大環境不太平和的互聯網週期後，迎來了一場大考：中美貿易摩擦帶來的宏觀經濟陰晴不定，業務層面面臨的拼多多等社交電商帶來的衝擊……而大考過後最直接的體現就是股價。

京東股價一度跌破了20美元大關，市值甚至一度被風頭正盛的拼多多超越。但隨着財富500強榜單的公佈，籠罩在京東頭頂的質疑開始被不斷打破。《財富》500強榜單本就一直以營收作為唯一衡量標準，因為營收是一個能夠穿越經濟週期的恆定指標，而京東連續入選並牢牢佔據行業領頭羊的位置，足以證明它仍處於互聯網行業的一線陣營。

安全穿越週期的背後是相當長期的籌備和執行過程，每個企業都必須依靠其賴以生存的核心競爭力來推動企業往前走。

而京東2017年就開始了應對週期的戰略調整，包括去年甚至今年以來不斷地調整框架、組織、業務線，都是為了維持其核心價值，尤其是當京東的核心價值從零售沉澱到以零售為基礎的技術和服務後，京東找到了新的增長和新動能。

01京東的核心價值是什麼？

一個企業，核心價值的轉向往往會橫穿其所在行業與環境的重要時間節點，並歷經重要轉折事件。

從當年在中關村賣刻錄機的小櫃枱，到賣光磁產品的代理商，再到轉型電商平台，最後去美國上市躋身中國互聯網第一極，可以説京東貫穿了互聯網出現到興起的整段時光。而從2004年進軍電商領域到2016年，京東經歷了整個電商行業的草莽時代、平緩期及紅利期。

在早期的中國電商江湖中，用對手環伺來形容當時京東的處境，再合適不過。無論是亞馬遜這樣的外來巨頭，還是噹噹、凡客這樣的本土電商都有各自的一套打法。時過境遷，站在今天的時間節點往回看，大多數公司早已經褪去光環，其中不乏賣身、倒閉的消息傳出，而京東卻憑藉自己的核心價值殺出了重圍。

2014年上市前夕，京東的GMV保持翻倍增速：2012-2014年其GMV增速分別為124.2%、71.2%及107.3%。那麼最初京東的核心價值是什麼？它憑什麼能突圍電商大戰？

去年有外媒提出“京東的優勢有哪些”這個問題的時候，劉強東説京東有全國性的平台有直營系統，有自己的市場模式，同時京東很關注用户體驗，只賣真貨，有最好最快的快遞服務，這些讓京東和任何競爭者都不一樣。“雖然美國人多數只知道阿里巴巴，但如果你們嘗試在中國購物，你們永遠不會忘記京東”。劉強東這樣説道。

品質、物流最為緊要，中國消費者們剛觸商的時候品質便是最敏感的一個環節，京東的打法是直接從自營模式起步，強調商品的品質保證和優質體驗。當淘寶不斷被美國貿易辦公室列入“惡名市場”，甚至工商總局都要出面打假的時候，京東卻鮮有假貨質疑。

除了成為“正品”的代名詞，在劉強東看來，物流對用户體驗的影響至少要佔到70%以上。他曾在公開場合表示，只有推出當日到達的服務，京東才有可能跟上線下連鎖業競爭。用户去沃爾瑪、家樂福購物都是拿到東西就可以走，如果網購做不到這一點，那麼用户體驗方面其實就是一個很大的缺陷。

於是京東2007年開始，不計成本地建設自己的物流設施、供應鏈，最初開建物流配送體系的時候京東一個快遞單子成本將近10塊，而業內平均水平在6塊左右，噹噹甚至能做到3塊。李國慶一度嘲笑劉強東是“傻大黑粗”，但今天想必他笑不出來了。

2010年電商大潮來臨前京東已經有了自己的地面部隊，這個核心讓京東度過了大浪淘沙的考驗，而此後從倉儲配送，再到後來的自動分揀，京東始終在完善物流體系。著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯説，可持續競爭的唯一優勢來自於超過競爭對手的創新能力。

京東最初沒有做支付，反過來阿里也錯過了最低成本做物流的時期，而正是****憑藉“正品+物流”這兩大殺手鐧，京東才扶搖直上：財報顯示，京東2013年營收693.4億元，同比增長了67.6%；2014年營收為1150億元，同比增長了66%；2015年營收為1813億元，同比增長了58%；2016年營收為2,602億元，同比增長了44%；2017年營收為3623億元人民幣，同比增長40.3%。即便到了營收數千億的規模，京東依舊在保持着高速增長。

而跟着時間的刻印，近年電商大環境發生了較大的波動，首先打假力度在逐漸加大，其次各大電商平台開始重視建設物流，另外購物市場整體不樂觀，2016年移動購物市場增速首次低於100%，當年年底阿里推出了新零售概念。而在過去一年中國主要電商平台的增速也出現明顯下降，根據QB數據，5-9月份主流電商的新增用户已經呈現萎縮趨勢。

**在外界看來，京東過去手握的兩大殺手鐧已不再具備競爭力，但事實呢？**從京東近一年的營收走勢圖來看，京東的季度營收已經能穩定達到千億規模，增速依舊維持在20%以上的水準。

此外，在京東每年最為看重的618購物節上，去年京東累計下單金額達1592億元，其中出庫訂單金額同比增長超過37%，而到了今年這一數據達到了2015億元，同比增長了26.57%。

**維持高增長的背後就是京東核心價值的升級。**2017年劉強東給京東定調：未來的成為中國零售基礎設施服務商。在消費者和創造價值的基礎上，京東將向全社會提供“零售即服務”的解決方案。一方面，深耕零售，在這個過程中夯實和拉動零售基礎設施；另一方面，建立開放生態系能力，開放賦能。

在去年618期間，劉強東表示，目前的業績增長主要還是來自零售業務，但在未來，以物流為載體的供應鏈服務與技術驅動將成為拉動京東業績增長的新動能。

“過去十年是第一條曲線，現在進入第二條曲線，主要是新品類的成長，比如來自於健康、醫療、汽車、房產、服務和對外賦能；大概兩三年之後，我們會進入第三條增長曲線，主要是以技術拉動和供應鏈服務作為核心的增長推動點。”劉強東説。

02核心價值何以沉澱？

為了適應核心價值的升級步伐，京東踏入了密集調整期，加速價值的沉澱。

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2018年戰略會之後，京東率先從最為核心的零售業務下手，首先將分散在商城內部各個業務部門的技術研發部門劃分為前台和中台，並將商城劃分為大快消、電子文娛和時尚生活三大事業羣，隨後又在2018年底，將京東商城的所有部門劃分為前、中、後台。

前中後台之外是金融業務的調整，2018年9月京東金融正式更名為京東數科，在前端劃分多個業務包括京東金融、京東城市、京東鉬媒、京東少東家和京東農牧。

2019年初，京東商城正式更名為京東零售集團，另外兩大板塊物流集團和京東數字科技集團的內部調整也在悄然進行：2月京東傳出優化10%的副總裁以上高管的消息，4月份左右，三個首席高管辭職，三個高管職位被調整，之後劉強東兩次發佈內部信涉及拼搏、快遞員……

從京東的一系列大揮刀斧的調整，不難看出，外部是在聚焦以零售為基礎的技術和服務，內裏是在重回創業時代。

在業內人士看來，頻繁的調整意味着所有人都要改變思維意識，打破自身的舒適區。因為人的思維意識不變，換一個崗位，乾的還是同樣的事情。因此，在今年年初，京東提出了“再創業”的口號，並將價值觀升級為“客户為先、誠信、協作、感恩、拼搏、擔當”。

調整背後，京東這艘船的重要引擎不是船長，也不是水手，而是技術。

2017年劉強東在集團年會演講結束時説，京東過去12年一切歸零，將從科技零售轉向零售科技，未來的一切核心只有兩個兩個字：技術。

從數據來看，京東發佈的2018財年第四季度以及全年業績報告顯示，2018年京東集團用於技術研發上的投入達到了121億元人民幣，同比增幅82.6%；同樣是去年，京東的專利申請量超過了3407件；11月，京東自主研發的首款原生支線無人貨運飛機正式完成首飛。技術創新不止在國內，也正在推動京東智能物流終端設備走出國門，走到印尼西爪哇，走到日本等。

未來的競爭基調必然是科技，比如京東在技術上的投入讓原本很“笨重”的物流，也變得越發具有“科技感”，在有限的物流空間下進一步提高物流效率。大量技術創新不僅全面優化了京東自身的成本、效率和用户體驗，更開始對外開放服務，推動行業合作夥。

劉強東曾明確表示，零售是京東的核心，技術是京東的將來。京東需要更多技術創新保障集團戰略落地。人工智能、大數據和雲計算將在未來成為京東對外合作賦能的技術核心。

從上圖可以看出，京東近一年對技術的投入始終維持高速增長。那麼具體到技術投入上，京東主要進行了三方面的建設：在核心和底層技術方面，京東不斷夯實雲計算、人工智能、大數據等技術；同時打造技術和數據中台，讓大量的技術和資源模塊化，可以更迅捷地整合、組合創新；在業務層面，深入到實踐中的技術創新，例如以無人機、無人車、自動分揀機器人為代表的智慧物流，以及可以智能預測銷量、定價甚至產品設計的智能供應鏈，不僅讓京東的業務高速成長，也讓大量合作伙伴受益。

從組織架構、人才再到技術投入等多方面的調整，隨着技術跨過拐點，服務品質穿越週期，供應鏈、金融和物流等生態一體化的完善，京東已經為轉型以零售為基礎的技術和服務企業而蓄力了。

03核心價值預示未來：從淘金者到擺渡人

從零售商到以零售為基礎的技術和服務企業，京東不做淘金者，而是要成為擺渡人。

2017年6月劉強東通過內部信解釋了轉型的必要性。他認為，中國正處於第四次零售革命的前夕，智能技術會驅動整個零售系統的資金、商品和信息流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現“比你懂你”、“隨處隨想”“所見即得”的體驗升級。

兩年後，京東零售集團輪值CEO徐雷在618大促那天寫給全員的內部信中説到：“要想贏得未來，就必須着眼於行業發展趨勢和消費需求的變化，中國網絡零售市場乃至中國零售市場將會發生巨大的變化，站在變革的路口，我們必須主動求變。”

很顯然，京東為了迎變大環境，一直在主動求變，而這個主動的意志背後已經有了成效。

轉型零售基礎設施服務，京東最大的優勢就在於其過去通過在物流等領域持續投入，所積累的供應鏈優勢。劉強東對媒體説過，相比於只有十多萬SKU的傳統零售商，京東商城的自營在庫SKU高達數百萬，這對於供應鏈管理的難度來説幾乎是幾何級的增長，但京東商城的自營業務仍舊能夠將綜合費用率控制在堪比全球超級零售公司的水平，更多的利潤則可以讓給品牌商和消費者。

“我們希望通過開放引入更多的合作伙伴，讓大家共享京東的供應鏈體系，通過規模優勢讓供應鏈效率更高，成本更低，從而實現讓所有的合作伙伴共同向供應鏈要效率、要利潤。”劉強東這樣説道。

簡單來説，京東轉型零售基礎設施服務商的核心，就是供應鏈一體化，把供應鏈和選品、庫存、定價等等全部升級成一個開放系統，提升品牌商操作的精準度和效率，從而滿足消費者隨時隨地消費的需求。

京東副總裁黎科峯曾公開介紹了京東和家居實體店結合的案例。京東技術中台為實體店的供應鏈整合提供技術支持，合力打造全新的家裝訂單及供應鏈解決方案。實體店自有品類聚焦於家居，通過京東渠道補充3C 、日百、服飾等高頻消費品類，把低頻的家居店演化為次高頻的生活方式體驗中心，為門店帶來了流量和有效的訂單轉化。

公開數據顯示，過去一年有2800家服務商與京東合作，為92%的京東平台商家提供了軟件服務、運營服務、店鋪裝修、視頻等全方位服務，為品牌商家的成長、京東平台生態的健康發展、消費者的體驗升級做出了重要貢獻。

以京東物流攜手國貨航為例，兩者重點推進生鮮地直髮、海外直採等採運銷一體的新模式探索實踐，最大程度保證消費者的生鮮購物體驗。再以寶潔與京東及服務商的合作為例，寶潔旗下的品牌幫寶適通過新會員試用功能，以及一系列創新的營銷方法，在精準試用和外站引流的double作用下，實現了自身品牌粉絲和會員的快速增長。

而對京東自身來説，根據其2019年Q1財報顯示：京東集團Q1淨收入為1211億元，其中淨服務收入達到124億元RMB，其中以開放物流業務為代表的物流及其他服務收入同比增長了91%，高於總收入增速。這即是京東對外服務的成效也是價值。

針對未來京東的調整，徐雷也提出了多場景、數字化、智能化，即在京東集團從零售商向零售基礎設施服務商的轉型過程中，京東零售要以供應鏈為中心，以用户為核心，打造多場景、數字化、智能化服務體系，而這也是京東決勝未來的三個核心能力。

這樣的京東能連續霸榜《財富》500強中國互聯網版塊，不會讓人意外，反而讓人感慨。

每個成功的創業者都是走過了一段九死一生的路程才活下來的，沒有人會想去重温那段的歷程，但是京東戰略核心的升級卻讓京東重新回到了創業的拼搏年代，讓其在這個愈加浮躁的時代沉澱下來聚合價值，從而使得****這艘鉅艦重新起航，擺渡了零售生態合作伙伴，自身也穿越了險灘。