獲取“存量用户”是下一步互聯網公司的競爭力_風聞

據説，國內房地產行業有一個經驗定律：一座城市是否值得去投資，問政府官員、問諮詢機構，不如問當地的小學老師，即房地產投資的“小學生指數”。

有內地城市，今年小學生的數量比5年前少了30%以上。這太可怕了！

一個地產項目的硬件開發至少要幾年時間，加上週邊的持續商業開發，耗時8年、10年都很正常。今天是小學生，10年以後就是主力消費人羣。

如果一個城市的小學生數量在快速減少，10年以後，這裏的餐飲店、美妝店、健身房、電影院……還能見到人氣嗎？你能指望大叔、大媽來引領消費潮流嗎？

如果一個地方告別了“增量經濟”，人氣持續消退，生意會非常難做。

近些年來，在互聯網從業者的語境當中，你時常聽到“我規模有多大，行業分量如何如何”、“我今天有多大，未來會做得有多大”，或者“我有多快，還要怎樣快跑領先”……

可是，如果你正在進入一個人氣持續消退的“存量經濟”時代，過去的生存策略已難以延續，你該如何做出改變？

我不是危言聳聽，情況正在發生變化：

2010年第六次人口普查數據顯示：“80後”有2.28億人，“90後”有1.74億人（大減5000萬以上），“00後”有1.46億人（減少將近3000萬人）。

加上一線（超級城市）和強二線（國家中心城市）不停從內地城市吸走年輕人口，爭奪年輕人口就是爭奪未來發展機會。

2018年一線城市的餐飲數據顯示，北京、上海的關店數量已經大於開店數量，廣州、深圳的新開店面也僅僅只是勉強填補關店的部分。

QuestMobile最新數據顯示，2019年Q2移動互聯網用户淨減200萬，11.38億就是大頂！

……

種種徵兆顯示：你我正在進入一個“存量經濟”時代，是否要主動調整生存策略了？

目前，看起來很多地方是用户在萎縮、流量在萎縮、市場在萎縮、資源在萎縮、機會在萎縮，但是不必沮喪，中國商業也在進入一個“精細深耕”的時代。

我相信，機會往往就在存量中。

因為存量的市場往往代表着用户比較成熟，你不必用代價昂貴、驚世駭俗的創新去打動他們。你只需要深耕細作，用“微小的優勢”去放大一個一個機會。

01

金礦在存量中

近日有人網上給我留言，説他發現了一門特別好的生意，這是一個空白市場，他要辭職創業。

至於是什麼生意，他説要保密。

我吃了一驚，心想哪裏還有空白市場？穿衣、吃飯、坐車、購物？這些領域幾乎沒有空白市場可以做了。工業領域因為極高的技術門檻，不適合個人創業者。

基於一般常識，我問他創業的本錢從哪裏來？

他説創業的本錢源於家庭，老婆、岳父都很支持他，也願意拿出多年積蓄給他投資。

我直覺判斷，這門生意怕是做不起來，而且他這個人最好不要創業。

我主要有兩個理由：

1）好的創業機會大多源於存量市場，這是常識。

因為創業者不必承擔太多的市場教育成本，這個成本很多大公司也承擔不起。

2）創業者應該去説服投資人，而不是家人。

今天不是一個缺錢的時代，如果不能讓別人投資，要麼是項目不好，要麼是不會銷售，這兩樣都是致命的。

這裏，我想特別強調一下存量市場的極端重要性。

舉個例子，國內最早做專車的，不是滴滴，而是易到。起初，中國消費者不知道什麼是專車，司機也不知道該提供什麼樣的服務，供需兩頭沒譜。

這當時是一個空白市場、增量市場，易到將很多錢花在苦口婆心“教育”用户和司機上，時間長了，漸漸就hold不住了，不知何時是盡頭。

在易到快hold不住的時候，滴滴抄進來了。

滴滴打車先切入的，是出租車這個存量市場，站住腳以後，再跳進專車這個增量市場，這時，滴滴起點拉高了，有了説服力，要比易到順利得多。

後來，美團點評也進入打車領域，而且美團一直都是在存量市場裏開疆拓土，甚至不惜向巨頭宣戰。

這當中的商業邏輯是什麼？

有誰打車，是想出去兜風，一定是有目的地的，比如去餐廳、去酒店、去電影院。美團點評的優勢不在打車APP上，而是在大眾點評上找到目的地之後，可以直接打車，用户避免跳到另一個APP上叫車這個麻煩。

對，僅僅是少了一點麻煩而已，特別微弱的一點優勢。

這才是聰明人啊，瞄準存量市場，尋求哪怕1%的一點穩定優勢。

金礦在存量中，增量也會在存量中發生。

02

互聯網的下一個“富礦”在哪裏

很多人説，互聯網公司一定是活在增量市場中的，不斷髮掘新的市場、新的用户，才能活下去、活得好。

反過來看，凡是被充分開發的存量市場，比如團購、網貸、共享單車市場，只要沒有了新的增量，剩下的，就是下坡路。

我聽湖畔大學一位校友説過：“什麼叫做產品？就是不斷創造新的用户，打破舊的生態平衡，建立對己方有利的新觀念、新平衡。”

那麼，如何發掘新的增量市場呢？最好在存量市場中發掘。

58集團的CEO姚勁波有一個判斷：“中國的服務行業，基本上每一個細分行業，都可以‘重做一遍’。”

為什麼呢？

比如，光北京就有超過1萬個家庭服務公司（諸如搬家、家政、護理等等），而且，很大部分沒有與互聯網結合。

這種分散、零碎的存量市場，如果被互聯網品牌化、連鎖化，是不是可以創造新的增量機會呢？

中國GDP中服務業的比重超過50%，上述機會真的是無窮無盡。

可是我認為，增量機會不難發掘，就怕踩到了“結構陷阱”。

什麼意思呢？

《博弈論》中有一個故事——拍賣100美元現金，起拍價50美元，價高者得，價低者也不能退出，將輸掉與你的出價等額的現金。

如果沒人跟你競爭，你花50美元，買到100美元現金，賺了50美元，這是最好的情況。

可是一旦有競爭者，不停抬高價格，當價格到了100美元時就無利可圖了，但雙方不能退出，誰出價低，將輸掉與他的出價等額的現金。

即使價格到了101美元，花101美元買100美元現金，顯然是虧的，但為了“少虧”，就不能輸，就要死扛下去。原先的賺錢遊戲，變成了以少虧為目標的遊戲，這就是“結構陷阱”。

不要以為這很可笑，像是在編故事，這種愚蠢的遊戲並不少見。

比如P2P網貸，本來是想解決傳統金融領域融資難、融資貴的問題，可是，很多網貸公司將一個本來很貴的產品，做得更貴。

那些網貸公司要使勁打廣告、做公關説服用户，獲客成本極高；要驗證借款人是否信用足夠好，是否有能力、有意願到期還款，風控成本極高；要確保你的吸引力，你的利率要高過一般的金融機構（商業銀行或者公募基金）……這都極大拉高了成本代價。

網貸這麼難的生意，也只有少數幾個巨頭可以克服成本結構的障礙。

比如共享單車，肯定有一些價值，畢竟有那麼多人騎，但問題是，每輛單車就是資產，直到這輛單車報廢了，成本還沒收回來。這是為了開拓一個增量市場，嚴重犧牲了資產的成本、效率，很難持續下去。

所以，開發增量市場，從0到1往往是很難的，要兼顧很多因素。

哪怕是從1到N，除了“用户體驗”要優化，“成本結構”的優化空間更是一個超級變量，關係這個生意的長期可持續性。

03

“滲透力”是未來公司的核心競爭力

我曾去日本參訪，在東京都市區還好一點，高樓林立，人來人往。

可是，你稍微往日本的二線城市看看，街上就明顯人聲奚落了，小城鎮更糟糕，你看到的，幾乎都是中老年人，偶爾一些小孩，20幾歲30幾歲的時尚人羣難見蹤影。

日本的人口老年化程度已排進世界前三，每年亡故的人數已經遠遠超過了新生嬰兒人數，國內長期消費不振、市場萎靡、通貨緊縮，日本公司長期活在殘酷的“存量競爭”中。

在這種環境下，還有什麼樣的公司可以活得很好？

我看到日本有很多“微小的世界頂尖企業”，他們在細分市場上有特別強的“滲透力”。

舉幾個例子：

根本特殊化學株式會社，這家只有100多人的企業開發製造的夜光塗料、夜光時鐘、時鐘刻度盤在世界上的市場佔有率達到100%。瑞士的世界級時鐘製造商曾經想要製作“100% 瑞士製造”的時鐘，但還是放棄了，因為“夜光刻度盤”無論如何都要從日本進口。

物部工程株式會社，員工不到20人，卻能研發製造世界上第一台金屬彈簧過濾器，徹底顛覆了過濾行業。這家公司的主力產品MONO MAX過濾器，已廣泛應用於環保領域，諸如隧道施工中的污水淨化、河川水的淨化系統、井水的過濾、食品工廠中的液體食品過濾等各種場合。

白鳳堂株式會社，這家員工不足百人的化妝品公司，主力產品是很傳統的化妝筆、化妝刷，但是白鳳堂在產品的製造工序上費了很多心思，把傳統產品製作得十分精巧，在世界市場的佔有率排第一。

日本入曾精密，就是一家街道小工廠，卻能以“超細微加工”收到訂貨，製作賽車和人造衞星用的精密零件。

北島絞製作所，東京都大田區一個街道小廠，卻掌握着金屬“旋壓成型”的一流工藝，擅長於諸如美國飛機、人造衞星的零件和日本H2火箭的頂端部件等沒有尖端技術就無法制造的特殊金屬成型，而且製造這些靠的不是機械設備，而是工匠們的手藝。

東鄉株式會社，這麼一家只有50多人的模具企業，主要產品是極為精細的集成電路引線框架模具，在模具的速度方面是世界第一。

……

我想，如果中國市場、中國互聯網也陷入“存量競爭”的殘酷境地，用户不再增長、流量不再增長、市場不再增長，那麼，強化“滲透力”將是未來公司的最好生存策略。

比如，國內母嬰行業很容易出現一些網紅店，難道是那些母嬰顧問更擅長營銷嗎？完全不是。

我發現，母嬰網紅的“滲透力”真的非常了不起，他們始終是人員在線、產品在線、客户在線、管理在線（順序不能顛倒）。

我認識一個母嬰顧問，一年發展了將近1000個客户，這些客户是她的衣食父母，客户花掉的每一分錢都關係她的收入。所以，她會在客户庫裏精心運營，時不時問孩子活潑不活潑，開心不開心，吃什麼東西長身體，什麼東西是不是該換了……

現在孩子家長提的問題，都會有機器人在線回答，提供標準答案，但母嬰顧問隨後就會用個性化的方法服務家長。

幾乎每個母嬰顧問都有自己的微店或者淘寶店，店中的SKU（庫存量單位）一般會比線下嬰兒用品店的產品線還要豐富。

這已經不是在影響客户，而是在塑造客户。

“滲透力”特別強的公司或者網紅，他們總是和普通用户泡在一起，琢磨他們有什麼感性的需求，有什麼問題沒有得到解決，然後把有限的力量聚焦在微小的用户需求上。一些共性的、高價值的需求，會得到更精緻的服務。

你未來的機會，往往不在流動的風口處，而在現存的用户中。你的成長過程，就是協調增量、存量的過程。

增量通過消化吸收就變成存量。增量不升級迭代就會變成低水平的存量。存量和增量都處於變化之中，就説明你在長進。