郭廣昌：復星全球投資的邏輯和基因【走出去智庫】_風聞

△郭廣昌在湖畔大學授課

走出去智庫觀察

7月21日，復星國際董事長郭廣昌在湖畔大學授課一天，講述復星全球化投資邏輯，分享“另類”投資案例。

走出去智庫（CGGT）觀察到，郭廣昌被稱為“中國的沃倫·巴菲特”，因為他採用了巴菲特利用保險業務的現金流來收購其他業務的策略。國外專家分析比較認為，復星是一個比許多同行更守規矩、也更有效率的投資者。

復星海外投資有哪些獨特的經驗？今天，走出去智庫（CGGT）刊發湖畔大學整理的郭廣昌授課文章，供關注全球化投資的企業管理者參考。

要 點

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、復星提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球範圍內建立起對當地有深刻理解、擁有豐富行業經驗、富有企業家精神的投資團隊，通過這些“老外”助力復星在當地的發展。

2、在復星的基因中，投資能力是業務戰略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務產業發展的一種高效的方式之一。

3、價值不是投出來的，而是管理出來的。

4、戰略選擇的方向感和機會出現的偶然性，兩者一定要相結合，沒有一個成功是必然的，成功都是偶然和必然之間所謂的不確定性，我們追求的恰恰是在不確定性裏面讓成功的概率越來越高。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

授課人/郭廣昌

復星國際執行董事兼董事長

公開數據顯示，僅在2018年，復星就新增了70個投資項目，其中海外投資項目佔到一半以上。即便是在經濟不景氣的當下，復星的投資步伐依舊穩健。

“復星一直是兩條腿走路：投資+產業運營，一定要把投資能力固化到組織結構裏面助推產業發展，也要把產業能力固化到組織結構裏面去支持投資。”郭廣昌在湖畔大學的課堂上強調。

復星全球投資的Glocal理念

復星上市後提出了幾個戰略優化的方向：一個是中國動力嫁接全球資源，第二個是保險加投資的雙輪驅動。

為了完成戰略計劃，達到生態系統的服務閉環，我們對復星做了四個方面的進化，其中之一就集中在資金層面。

資金對大家都很重要，永遠要記住錢是重要的，錢的來源是重要的。復星的全球資金資源整合具有“兩條腿走路”的特點，具備了境內外同時融資的能力（包括股權、債券、銀行貸款等），即境內融資境內使用、境外融資境外使用。

同時，復星也通過成立投資基金，聚焦科技前沿行業的最新業態，比如鋭正資本專注VC階段的投資，在北京、上海、硅谷等地都設有辦公室，投資一些行業領先企業；而同浩資本則專注於醫藥和大健康領域的天使投資。

很多人説，復星給外界的印象是：在全球各地投資。確實，復星做的四個進化中，第一個就是全球化的區域佈局。我們提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球範圍內建立起對當地有深刻理解、擁有豐富行業經驗、富有企業家精神的投資團隊，通過這些“老外”助力復星在當地的發展。

復星曾以10億歐元收購葡萄牙某保險公司80%的股權，之後便在後者的業務板塊中新增了中國業務部門，服務於在歐洲、非洲有業務發展的中國企業，為海外中國人提供專業的保險服務。

不過，我們在做全球投資的同時，非常注重投資能力的本土化，所以在全球收購了很多在本地非常有能力的核心團隊，比如，我們在巴西、日本收購了在當地已有10～20年經驗的團隊，來幫助形成復星的全球化能力，這也是復星在做全球化戰略進化中很重要的一塊。

所以，復星從來不是派一個人或者一個團隊到某個國家（地區）做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個全球化投資的產業能力團隊，這是我們要做的。

深度產業運營+產業投資

很多人都覺得，復星做的就是單純的投資。其實不然，在復星的基因中，投資能力是業務戰略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務產業發展的一種高效的方式之一。

就像復星的大健康產業，如果不能通過投資的方式去發展，復星很難打造今天這個具備全球影響力的醫藥企業。

我們一直非常關注的是，內生式培育和外延式投資，兩者是相互合作的關係。我認為，當一個企業沒有核心能力的時候，最好的方式之一，就是去投資控股一個有核心能力的團隊和企業。

當有了這樣的企業後，選擇就會更多，你可以通過這些企業去進行內生性增長。所以，復星在戰略地圖中不斷進化的還有一個維度，就是內生式培育和外延式投資的雙輪驅動，我們一直在努力往這個方向走。

內生性培育是指重點產業、核心項目要有自我培育的能力，比如復星醫藥等；而外延式擴張是指以投資為方式尋找核心企業，圍繞核心企業進行橫向、縱向的投資併購，比如地中海俱樂部等。

我們希望通過內生式培育+外延式增長，形成一批在各自行業內數一數二的核心企業，再圍繞核心企業形成一個個完整的服務閉環，而這些閉環將成為或大或小的開放生態系統。

在整個生態系統裏，不同企業之間將相互賦能、驅動、拓展和進化。

比如，2014年10月，復星透過控股的葡萄牙保險公司完成了對Luz Saude公司的收購，持有其98.4%的權益。後者是葡萄牙本地專業提供醫療健康服務的大型集團之一，主要通過八傢俬人醫院、一家公私合營醫院、兩家長期醫療護理單位，為老人提供日間託管服務，很好地將保險和醫療業務結合到一切，實現了1+1>2的效果。

當然，復星也利用自身的優勢去賦能投資企業。我尤其想和大家分享通過賦能的方式，改善被投企業運營能力的重要性。

一般來説，需要通過賦能去改善運營能力的項目往往有着較為明顯的問題，同時也有着鮮明的優勢。復星利用自身深厚的產業積累，主動賦能、彌補缺點、解決問題、發揮優勢，從而創造出獨一無二的價值。

例如，2018年，復星支持旗下的意大利高端男裝品牌Caruso重塑企業戰略、優化產品和成本結構、調整零售門店、開拓海外市場等措施，使Caruso的運營能力得到了大幅改善。

**這就是復星提出的“深度產業運營+產業投資”，我們不敢説這是企業成功的唯一法門，但這正是復星獨特的戰略，**我們敢於投資、善於投資，但所有的投資，必將服務於產業。 

正是出於這一目的，**衡量復星投資的好壞就產生了兩方面標準：一方面，我們要評估項目的投資價值；另一方面，我們更要評估投資對復星已有產業的協同價值，**我們要評估新項目在投資之後，與復星生態系統、已有產業的整合和梳理。這些都是我們投資決策時的關鍵環節之一。

所以，在我眼中，未來複星的投資應該是這樣的：

首先，它們將緊緊圍繞復星已有的產業、圍繞客户健康、快樂和富足的需求；

其次，復星的投資將以控股型為主；

再次，復星將重點佈局產業週期兩端的項目，比如早期科技前沿方向的項目，再如能夠幫助發展進入瓶頸後的企業進行突破的項目。

我想再次強調，復星是一個產業公司，不是一個投資公司，我們所有收購和投資的目的是強化產業能力和為客户服務的能力，最終實現自己的戰略目標。

復星的“另類”投資案例

在資本市場，很多人傾向於投資一些前景很好、處於上升態勢的企業，而復星有時候的做法比較另類。過去這些年，復星投資了很多企業。有人發現，這些企業中有一些在我們投資時正在走下坡路，是不被外界看好的、沒人想投的企業。

比如，地中海俱樂部股價最高的時候是150歐元，而我們投資的時候，股價只有不到十分之一；LANVIN我們跟蹤了三年時間，最後投資的價格也比較低，因為它那幾年一直出現各種問題；狼隊在上世紀60年代曾經很輝煌，但我們投資的時候光芒早已過去了。

復星常説，站在價值的地板上與週期共舞。但是有些企業的價值地板是會變的，可能只有它原來價值的十分之一、二十分之一，甚至可能是負數。但為什麼我們依然願意投？不是碰運氣，而是看重了它們身上的一些獨特的東西。

**地中海俱樂部、LANVIN、狼隊是三個比較典型的案例，從中可以看出復星在投資一個勢頭向下的企業時到底有什麼樣的判斷標準。**需要説明一下，復星並不是專門選這類企業作為投資對象，但遇上這類企業，我們有自己的一套評判體系。

毫無疑問，**投資一家正在下滑的企業充滿風險，可能讓你很受傷，所以在選擇時首先要考慮的是，這家企業有沒有業務重建（Turn Around）的基因存在。**簡單一點來説，就是它是否值得你花精力去救。

為什麼地中海俱樂部值得去救，因為我覺得它的基因是好的。首先，地中海俱樂部的商業模式是對的，一價全包、家庭模式在全球有比較牢固的基礎，在中國也非常受歡迎，因為中國的旅遊最重要的是看小孩的感受。其次，它在全球還有70多家度假村，全球佈局做得不錯。

再來説説LANVIN，它是法國曆史最悠久的高端時裝品牌。在此前復星跟蹤LANVIN的三年裏，LANVIN的確出現了很多問題。但是有一點，仍然有很多消費者在期待LANVIN什麼時候回來，LANVIN什麼時候可以設計出好的產品。

這就是品牌的魅力。即使它犯了錯誤，讓消費者失望過，他們還是會想着它、念着它、等着它。這就説明，LANVIN的品牌基因是好的，值得你重新去做。

還有狼隊。復星説要做家庭消費，體育是很重要的一塊內容。足球這塊比較值得投資的只有英超的俱樂部，因為德國不讓你控股，西班牙和法國基本上只有一兩家球隊特別強，其他球隊都沒有什麼希望。

我們掃描了一圈，還是沒投英超的球隊，因為太貴了，要三、四億英鎊。為什麼最後選擇了英冠的狼隊呢？雖然狼隊那個時候早已沒有了往日的輝煌，但我們認為狼隊的未來不僅僅是足球，它的基因擴張性好，名字好，logo很有辨識度。

也許未來會有狼隊中國甚至狼隊美國，狼隊時尚也會跟運動潮牌結合，品牌擴張性很強。復星不是説只做一個足球俱樂部，而是首先要看有沒有打開空間、實現業務重建的基因和可能。可以看到，不管地中海俱樂部、LANVIN還是狼隊，我們最看重的都是它們的基因。

當然在投資了這些企業後，接下來做什麼其實更關鍵。因為價值不是投出來的，而是管理出來的。

地中海俱樂部我們最開始是小股東進入，對這個行業有更好的瞭解後，就説服了管理層和其它股東讓我們變成了大股東。成為大股東後，我們做的第一件事就是讓產品更接近客户需求，比如根據中國客户的消費特點，開發了更靠近城市的JoyView產品，現在已經有三家JoyView開業，非常成功。

第二個就是數字化，地中海俱樂部以前的數字化做得不夠，還有直銷比率也偏低。但我們知道，未來的M端一定要和C端相互打通。所以我們強化了地中海俱樂部的數字化營銷和直銷能力。同時，我們還將它的產品線更明確定位於中高端，尤其加大了在滑雪產業上的佈局力度。

對於LANVIN的能力加強，我們在投資後就更換了它的CEO，並選擇了年輕、極富天才的新設計師。今年，來自LANVIN的好產品也的確讓粉絲們眼前一亮，效果很好。此外，我們還把復星在影視、體育等方面的大量資源都拿來支持LANVIN的發展，加速業務重建的過程。

而對於一個足球隊來説，最重要的就是球員、教練。我們在收購狼隊後，也曾多次調整教練，最後才找到現在的Nuno，最符合狼隊的特點。同時，我們除了對一線隊伍的加強之外，還非常注重青年球員的培養，現在我們就有一支非常優秀的U18隊伍。

除了以上這些，幫助這些企業實現“業務重建”，復星還是有一些很重要的工具：

比如“百日計劃”，充分利用項目交割前後的兩個“一百天”——投資前一百天要 “望聞問切”，知道有了這個企業之後要做什麼；交割後的一百天，馬上把該對接的都對接上去，項目人員要全部到位。

我們還有個“紅黃綠燈制度”。紅燈代表有重大風險或者偏差較大，黃燈代表有一定風險或偏差中等，綠燈代表無風險或者偏差較小。我們會把主要精力花在亮起紅燈的地方，這樣能更聚焦。

當然，並不是所有企業都能實現“業務重建”。復星在做這類投資時是很謹慎的，我們選擇投資的企業有很強的獨特性，一旦投了就會傾注全力去幫助它實現業務重建。從目前來看，效果都還不錯。

但這個過程，我們也是如履薄冰。就像一些人會説，復星收購地中海俱樂部和後來的成功是偶然性大於必然性。實際上，整個過程中，每一步我們都可能選擇放棄，投後每一步都是試錯和不斷的提高。

所以我一直覺得，戰略選擇的方向感和機會出現的偶然性，兩者一定要相結合，沒有一個成功是必然的，成功都是偶然和必然之間所謂的不確定性，我們追求的恰恰是在不確定性裏面讓成功的概率越來越高。

做企業就是在和不確定性與偶然性打交道。如果你想在思維模式裏找必然性，那就錯了，你是要找的是成功概率，這隻能通過不斷試錯、不斷提升自己來實現，而且還一定要對未來的不確定性充滿敬畏感。

來源：湖畔大學