任正非：80、90後也是有追求的一代人，他們不甘心平庸地度過一生_風聞

每一個生命都值得期待！不以成敗論英雄，也不對英雄求全責備，要容得下有缺點的優秀人才。

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華為的企業形象廣告，2014年是穿布鞋的李小文院士，2015年是滄桑的芭蕾腳，展示的都是奮鬥者的形象。2016年華為的形象廣告推出的是四次獲得金牌的“女飛人”—短跑冠軍喬伊娜，社會公眾對此極其不解，華為內部也一片譁然，因為喬伊娜是一個有爭議的人物，包括被懷疑服用興奮劑、個性張揚。

但任正非説：“不完美的英雄，也是英雄！”

“我們要改變公司對人要完美的要求和評價，這抑制了很多幹部的成長和發展。我們現在看，什麼是英雄？在那一段時間做出了貢獻的人，就是英雄。不要求在孩童時代就有遠大理想，也不要在以後揹負着這個榮譽包袱而要求任何時候不能玷污了我們這個隊伍。不這麼過度地要求，我們千軍萬馬就能上來。你不能要求英雄是一個完人、聖人，我們的媒體不斷抨擊某明星的缺點，但他就是一個演員嘛。我們對人有完美的要求，就抑制了英雄的產生。”

電影《血戰鋼鋸嶺》裏的主角上等兵戴斯蒙德·道斯，是一個不用武器而戰勝了敵人的戰爭英雄。他在訓練中從不碰槍，在別人眼中是一個極其不合格的軍人，是一個異端，他長時間受到長官和戰友們的辱罵與排斥，還一度被審判和監禁，被要求離開軍隊，但這些都沒有影響他救人的信仰，他最終成為一名救人無數、令人敬仰的英雄。

每一個生命都值得期待！不以成敗論英雄，也不對英雄求全責備，要容得下有缺點的優秀人才。“從失敗中提取成功的因子，總結，肯定，表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有‘失敗’這個名詞。‘失敗’的人才、經驗繼續留在我們的隊伍裏，我們會更成熟。我們要理解歪瓜裂棗，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來。創新本來就有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢於擁抱顛覆。”

歪瓜裂棗，不是歪瓜劣棗，棗是裂的甜，瓜是歪的香，要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，雖然他們暫時不被大家看好，但是要從戰略眼光看待這些人。華為俄羅斯數學研究所有一位科學家，一直默默無聞，10年後他終於發明了一個數學算法，成功突破移動網絡的幾個特殊瓶頸，打通2G、3G和4G網絡，使華為成為全球第一家實現GSM多載波合併的公司。這種人才是沒辦法用工卡和A、B、C考核出來的。

任正非提醒內部，不要像審視內衣模特一樣來看待這些“歪瓜裂棗”，愛因斯坦在華為能活下來嗎？華為能接受貝多芬的應聘嗎？在科學的道路上，不要壓制不同見解和不合羣的人，要多路徑，允許他們的思想在公司發酵，只有這樣，才會有“一代將星閃耀”。

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“蓬生麻中，不扶自直”，出自先秦荀況的《荀子·勸學》：“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，與之俱黑”，大意是：蓬草生長在麻地裏，不用扶持，也能像麻一樣直挺。這與“近朱者赤，近墨者黑”意思相近，但表達的意義更為積極。

田濤教授援引這句話寫過一篇文章就叫《蓬生麻中，不扶自直》，文章結合華為在南非奮鬥的先驅們篳路藍縷、薪火相傳開拓“新大陸”的歷史，以華為為案例，提出一個組織中的代際管理問題：華為是以一種什麼樣的力量持續30年凝聚成一個非血緣共同體？面對80後、90後的新生代，又應該用什麼樣的方法來進行管理？

任正非説：“我個人談不上偉大，我是個普通人，我自己什麼都不懂，也什麼都不會。我就懂一桶糨糊，將這種糨糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝着一個大的方向拼死命努力。”

蓬者，不同年代的人，有着不同的時代背景，有着不同的個性愛好，80後、90後更加追求自由、自主、平衡，但他們正在成為組織的中堅力量。麻者，即企業的管理哲學、核心價值觀、管理平台、激勵機制、行為方式等，這些要素構成人才的成長環境，也就是任正非所説的“糨糊”。

社會上有人擔心華為不具有多元化的價值觀，艱苦奮鬥缺乏包容性，跟90後自我管理的要求差距很大。

任正非針對這個問題闡述了自己的觀點，他説：“80後、90後也是有追求的一代人，他們不甘心平庸地度過一生，他們的觀念和行為具有很強的可塑性，他們個性張揚並具有不盲從權威的批判精神，只要引導得好、管理得好，將更富創新性。這恰恰是華為在互聯網時代持續有效成長所需要的。……華為現實奮戰在一線的骨幹都是80後、90後，特別是非洲疫情地區、中東戰亂地區以及阿富汗、也門，在活躍的奮鬥華為人中，80%～90%是80後、90後，有些已成為國家代表、地區部總裁。”

任正非同時認為，美國是最自由化的國家，卻有最守紀律、最自強不息的軍隊。中國先哲孔子説人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，説明紀律和自由是可以並存的，沒有紀律的自由是無政府主義，沒有自由的紀律是盲從和奴性，因此，華為對員工（即便是80後、90後）的要求，仍然是有理想、守紀律、努力奮鬥，對他們來説這也並不過時。

當然，在人才成長方法（麻）上，如何 “用最優秀的人去培養更優秀的人（蓬）”？在成長環境營造（麻）上，又如何兼顧人才隊形與個體活力（蓬）？華為有以下三個問題有待突破：

1、面對業務動態變化加劇的趨勢，缺乏冗餘人員快速疏導、轉換上崗的機制。導致收縮部門資源送不出、調整慢，擴張部門資源卻來不了、供不上；缺乏多元和合理的員工退出機制，不利於開展員工羣體主動的新陳代謝工作，保持隊伍活力。

2、專業通道天花板效應仍未徹底打破，不利於隊伍專業能力提升。專家發展通道仍待打通，成就感需要激發，隊伍中專業、技術領軍人物的佔比濃度與公司的發展抱負、業務追求嚴重不相匹配；職員隊伍與工匠隊伍的建設需要系統性機制支撐。

3、“平台+業務團隊式”的敏捷組織仍然沒有成形。85後開始成為職場的主力軍，華為的人員結構更趨多元元，一方面是員工隊伍現有的知識與技能結構總體上相對單一、趨向老化，需要主動升級與轉換；另一方面是“互聯網一代”渴求更寬鬆的創造環境、更多樣的創造技能、更自主的創造過程、更激動人心的創造意義。

關於作者：楊愛國，網名咔嚓院長，藍血研究院（Blue Blood Lab）創始人，華為管理研究專家。曾任職於中國中鐵、中國電子科技集團、香港恆和創投及多家上市企業。

本文授權整理自機械工業出版社《華為奮鬥密碼》。