“機器換人”大潮下的中國工人：有人努力升級 ，有人看不到希望_風聞

文：澎湃新聞記者 周建平 蔣晨悦

2012年，1992年生的張家偉來到廣東省東莞市東城區的一家玩具廠做電工。入廠第二年，廠裏引進了幾十台機器，每台最多可完成原來10人的工作量。

對這個變化，張家偉沒太放在心上。他第一次在網上看到“機器換人”這個詞時，只覺得這跟廠裏的機器有關，於是開始留心這方面的報道。

又過了一年，一家本地的培訓學校到廠裏發傳單，“機器人工程師培訓”、“職業發展新契機”這些詞吸引了張家偉，他第一次將廠裏的機器與更好的未來聯想到一起。

他報名成了學校機器人班的第一屆學生。學費5800元，他怕學不會，和學校商量着交了2500元，想先上一半的課試試。

“機器人編程就像整個車間的大腦，學了它就可以改變命運了。”張家偉滿懷希望。

然而，他在第一堂課就受到了打擊，“聽不懂”。兩年來，只有單休的張家偉在每週唯一的休息日騎自行車去學校上5小時的課。同學從剛開始的兩個變成七個，最後走剩兩、三個，只有他一直堅持不缺課。

兩年課程結束，他學到一些最基礎的編程知識，卻“畫不出工廠需要的圖”，改變命運的希望似乎泡湯了。

“沒見過誰會討厭機器”

在張家偉開始學編程的2014年，“機器換人”更頻繁地出現於他手機的幾個東莞本地資訊類微信公眾號。那一年，東莞市在珠三角率先提出啓動“機器換人”計劃。

中國製造業勞動力成本近年來不斷增加，一份來自全球經濟研究和政府企業諮詢機構牛津經濟研究院的報告指出，2016年中國單位勞動力成本只比美國低4%。

國際金融危機和歐債危機對出口的影響，人民幣升值對利潤空間的擠壓，都使得中國製造業企業的市場競爭力遭到蠶食。2015年11月20日，時任廣東省省長朱小丹在廣東經濟發展國際諮詢會記者招待會上稱，廣東製造業面臨發達國家迴歸製造業、東南亞低成本競爭“兩方面的擠壓”，人口紅利正逐步減弱。

東莞已連續3年每年安排2億元預算資金資助企業實施“機器換人”。2016年1月26日，東莞市政府“1號文”再次聚焦“機器換人”，宣佈全面實施“機器人智造”計劃。

不過，“中國製造”長期實行相對的低工資和低福利政策，實行壓低勞動報酬來保證高投資率的模式，使得許多企業對廉價勞動力心存執念。

成立於2007年的廣東拓斯達科技是一家自動化系統集成商，其董事長吳豐禮覺得，9年前的自己像一個“機器換人”的“佈道者”。

“我們不停跟企業講用機器會帶來什麼好處。”

“結果呢？”

“10家有1家接受就阿彌陀佛了。”

頭幾年，拓斯達的業務員拿着資料給企業做宣傳，對方的反應常常是，“來中國大陸投資就因為人工便宜，人口紅利沒享受到，在這投資有什麼意義？”

“愛普生1983年就在全球銷售機器人，但在中國一直沒機會。” 愛普生(中國)有限公司華南區負責人李炎説。“2008年的金融危機凸顯了用人成本上升的問題，所以在2009年——”他快速做了個前進的手勢，“我們很smart（編注：敏捷的 ）地跟上了。”這一年，愛普生在中國設立工業機器人業務部門。

2008年後發生了什麼？

中智人力資本調研與數據服務中心公佈的《2016年一線用工管理調研報告》稱，2009年後，長三角、珠三角等製造業密集地區開始大規模出現“用工荒”。東莞市人力資源局2016年春節後的調查顯示，即使在推行“機器換人”的東莞，仍存在企業缺普工的問題。一些勞動密集型製造業企業，無法為普工支付有競爭力的薪酬。

《財經》的報道指出，一般工業升級換代的需求及汽車行業投資的增加，構成中國工業機器人市場迅速增長的兩大動力。2008年後，中國工業機器人市場增速開始加快，並在2010年迎來首個爆發式增長。

也是在2010年，吳豐禮發現公司結構發生了變化。“以前公司以業務行銷為主，後來已經不需要那麼多業務員去‘佈道’，我只要找到專業人員為客户做專業分析就行了。”

吳豐禮坦承自己不會預測經濟大勢，但這位“佈道者”還是迎來了機器人行業的春天。對機器設備，客户不再糾結“買還是不買”，而是來諮詢“買什麼”，即用什麼樣的自動化方案改善工藝、改造車間環境、節約人工成本、提升企業形象。客户數量也逐漸從以外企、大型民營企業居多，變為以中小企業居多。

不過從利潤來看，外資企業和大型民營企業仍是拓斯達的主要客户。李炎也説，愛普生“暫時活在富人堆裏”，合作的多是富士康、華為、OPPO這類大客户。

“大企業尚且有許多產線沒實現自動化，而東莞有很多中小企業。”李炎笑了笑，“所以潛力無限。”

被問到對東莞“機器換人”怎麼看，李炎的表情認真起來，“我沒見過誰會討厭機器的。”

機器的兩面

木工範賢凱也不討厭機器，即使是在被機器切斷手指後。

他在東莞一家傢俱廠當技術工人，其手藝來自父親，父親的手藝則是爺爺教的。

2009年，廠裏開始引進機器，祖輩傳下來的技能沒用了。

2015年，一台精密推台鋸切掉了範賢凱的兩根手指。

剛引進機器時，範賢凱“沒什麼感受”。唯一讓技術工人有點心理不平衡的是，他們的身份從“木工師傅”變為普通工人，工資也變得跟普工差不多。

“有機器後，人只要打點膠水、釘下釘子什麼的，技術的用武之地很少了。”

但在不久後，普通工人也開始不滿起來。引進機器頭一年，產量提高了，工人們卻罷了一回工。

“廠裏的收益大大提高了，給我們加的錢卻很少，這幾年物價一直上漲，怎能不罷工？”這次罷工以帶頭的主管被老闆解僱告終。

更讓範賢凱難以接受的是，廠裏的領導為提高效率，把精密推台鋸的護具拆了。用機器裁木需要兩個工人用手按着，“有護具幹起活來不方便，影響速度，但可以避免危險。”他和領導提了幾次意見都不管用。

一次，範賢凱正在裁一塊9釐米窄的門框，因為木料上很多又大又硬的結疤，門框在光滑的機器上打滑了。範賢凱一下沒按住，門框跳起來打到手，他的手碰到鋒利的鋸子。

醫院替他接回了兩根斷指。他拿到十多萬元的賠償，離開工作了9年的廠。沒有正規的工廠肯招斷指的工人，他只好回湖南老家，幫做小本生意的母親看店。

“機器換人是好事。”回憶起受傷的事，範賢凱很平靜。一身手藝沒了用武之地，他不覺得傷感，被機器鋸傷，他也不怨機器。

他在意的不是機器本身，而是引進機器後企業對待工人的方式。

一個被歷史學家視為人和機器關係惡化的經典例子是盧德運動。19世紀初，機器在英國工業得到廣泛使用，與此同時，英國失業人數攀升，工資水平不斷下滑。

1811年3月初，諾丁漢郡一批自稱是“盧德將軍麾下”的工人在夜色中搗毀了一個商人的60多台織機。搗毀機器活動在諾丁漢爆發，臨近地區紛紛效仿。到1813年，政府處死了17個盧德派成員，並流放7人，議會通過一系列法律嚴懲毀機罪，盧德運動才被壓制下去。

許多研究者認為運動中的工人出於盲目無知而敵視新技術和新事物。這種觀點將機器和工人對立起來——機器化是歷史潮流，盧德運動是逆流而行。

英國曆史學家霍布斯鮑姆反駁了這種觀點，他認為盧德分子的“搗毀行為不只是針對機器，還針對原料、製成品甚至是僱主的私人財產，這要視哪一種損害對僱主來説最為敏感。”他考察盧德運動前後的許多工人搗毀行動，發現其中沒有出現任何敵視機器本身的問題，搗毀機器不過是工人維護自身利益的手段。

“工人對機器的看法很樸素，要麼覺得機器換人好，以後幹活沒那麼累了，要麼擔心被機器換掉會失業。”香港科技大學的博士後研究員黃瑜説。她從去年9月開始研究東莞“機器換人”問題，採訪了60多位工人，和他們交流對“機器換人”的看法。

“如果機器換人只為資本服務，那結果就是工人下崗；如果是為工人服務，就能減少工作時間和勞動強度，讓工人改善生活。”黃瑜認為，“機器換人”是雙刃劍，它能讓工人的工作更輕鬆、安全，也可能讓工人失業，政府應該注重勞資關係的平衡。

“很多工人對我説，既然政府補貼機器人應用的企業，能不能也補貼下崗工人或幫助他們重新就業。”

被換的人去哪了

在廠裏推行自動化前，範賢凱所在的廠有300多名工人，引進機器後剩100多人。每當工人合同到期離開後，廠裏就不再招新人，減員悄無聲息。

採訪過程中，多家企業都用“自動流失”來形容他們的減員方式。早在東莞“機器換人”政策出台並在珠三角掀起機器換人熱潮前，格力電器已經在推動自動化。格力集團一位不願透露姓名的管理人員告訴澎湃新聞（www.thepaper.cn），格力的減員通過“自動流失”實現。“人員減少後，我們不補充，而是通過其他提高效率的手段——比如自動化——來滿足生產需求。”

2016年5月25日，多家媒體報道稱，富士康在其江蘇省崑山市的工廠中引入機器人，工人數量從原來的11萬減到5萬。

富士康新聞發言人劉坤的回應同樣是“自動流失”，“事實上崑山園區員工數量是在過去六、七年間自然減少的結果，並非是裁員。”

“我進玩具廠時有上萬員工，現在只有兩、三千，近年廠裏效益不好，不想要那麼多人，我自己也想走。”學了兩年編程沒學會，張家偉和原來的工廠合同期剛好也滿了。他選擇了離開，理由是“看不到希望”。

“工資不加，也沒升職空間。那裏的人一直在流失，做三年多待遇和職位仍跟一個新進員工差不多。”

2012年2月8日，清華大學社會學系聯合“工眾網”發佈《農民工“短工化”就業趨勢研究報告》，指出農民工就業普遍存在“短工化”趨勢，工作持續時間短、流動性高，新生代農民工（80後）的“短工化”趨勢尤其明顯。清華大學社會學系調研人員説，“年青一代農民工更容易因其高教育程度帶來高職業期望，因此，年齡越小，換工頻率越高。” 

該調查顯示，我國農民工在用工單位的升職空間有限，超過1/3的農民工在上一份工作期間薪酬、技能和管理層級均無提升。超過60%的農民工因對用工單位條件不滿主動辭職。

然而，多數農民工換工作後未獲得職業地位提升，只有42%的農民工薪酬有所提高，僅11%的人在技術等級方面得到提高，15%的人在薪酬、技能和發展前景均無提高。

“工廠的人員流失加劇也和90後年輕一代的心態有關，他們很多在廠裏做一段時間不高興了就走，”一位人力資源行業資深從業者對澎湃新聞説，“但過幾年他們就會發現，頻繁換工作沒有意義。”

如今，張家偉在惠州一家生產銅箔的工廠做電工，待遇和以前比沒有改善。他苦笑道：“我已經不去想什麼希望不希望了。” 

工人的高流動性和企業的招工難，使得“機器換人”並未表現出企業為引進機器而解僱工人的現象。但隨着自動化的普及，工廠的普工缺口將進一步減少。

被機器“換掉”的工人去哪裏了呢？

廣東省政府副秘書長、原東莞市副市長賀宇的看法是，東莞的“求人倍率”還是很高（記者注：“求人倍率”指勞動力市場在一個統計週期內有效需求人數與有效求職人數之比，求人倍率高表明就業形勢穩定），一個企業部分工人轉崗後，很快就會被其他企業或服務業吸納。

心連心惠眾人力資源集團董事長謝志昂對澎湃新聞説，“我們開了化妝師、月嫂、育嬰師、麪點師、茶藝師、網上運營等培訓班，都有政府補貼。希望這些培訓能幫助普工從製造業轉移到其他行業。”

“機器換人”只是剛拉開序幕，”廣東智通職業培訓學院院長黃廷勝説，“現在沒有那麼多人被換，可能三到五年後這個現象才會比較明顯。”

尋求升級的工人

“機器換人”也催生了新的人才缺口，操作機器設備及管理自動化生產線的技工、技術人員非常搶手。

許多機器人供應商在給企業提供自動化方案和產品時，還要為客户培訓工人。一位在機器人供應商工作10年的工程師説，“我給工人培訓時明跟他們講，學會自動化編程，一萬好幾一個月沒問題。這樣的人緊缺，基本上都是互相挖角。”

“光賣車沒有司機是不行的。”拓斯達董事長吳豐禮如此形容為企業培訓人才的必要性。許多客户產品上線後，拓斯達會安排幾個工程師駐客户的工廠3個月甚至更久，教工人使用機器。

“每天讓工人寫培訓心得，有些學過就忘了，工人中途離職，我們還得再培訓，挺艱難的。”

他半開玩笑地説：“特別好的客户説不定我還送個工程師給他，免得他挖。”

心連心惠眾和智通人才都嗅到了這一市場需求，相繼在去年和今年開設機器人培訓班。與張家偉所上的培訓學校不同，這兩家東莞老牌人力資源企業都非常強調實際操作，並提醒學員成為高級技術人員是漫長的過程。心連心的每個學員要在結業前到企業實習6個月，智通則安排學員跟着工程師進駐工廠實訓。

“在學校學了，還缺工廠的實際體驗場景，這個場景感的培養至少要三到四個月，加上機器人被用在不同的產品線上，不同產品有不同要求，學員適應起來可能又要五、六個月。”黃廷勝説。

“在我們這培訓完，要一到兩年才能成為獨當一面的工程師。”

多位廣東機器人供應產商的工程師告訴澎湃新聞，普工要通過學習轉型為“機器換人”所需的技術人才，必須具備兩個條件：有機電、自動化或數控基礎；熟悉生產工藝。

對手藝熟練的紡織工人陶美琴而言，只要拿下前者，就能順利“升級”。

今年37歲的重慶人陶美琴，90年代中期來到廣東打工，一直從事紡織業。過去，她用手搖機來織片，費力且效率低。“雙手得來回推，你不動，手搖機就不會動。一工作就要站幾個小時，遇到趕貨加班，還得多站幾個小時。”

陶美琴的工廠所在的東莞穎祺實業有限公司由港方注資，是東莞較早有自動化意識的企業。2004年，公司就開始建新廠併購置自動化機器。

新買100台機器後，工廠分出電腦針織橫機車間和傳統手搖機車間，並貼出公告，讓願意轉部門的工人去電腦機車間。

最初有一部分工人畏難，不願轉。“去了電腦車間的，學了幾天回來跟工友説操作電腦機很容易，大家一聽，慢慢就都願意轉了。”

漸漸地，手搖車間被工廠淘汰。

2006年，廠裏要挑選3男3女去學畫花（記者注：東莞紡織業用“畫花”代指編程），陶美琴想嘗試新的工作，回家和丈夫商量，丈夫很支持，“先去試一下，學不會再換工作。”

陶美琴仍心有疑慮，工廠領導便對她説，“給你幾個月試試，學不會可以先去電腦車間做一段時間熟悉機器，有能力了再繼續學畫花。”她終於下定決心參加培訓。

工廠引進的是德國和日本公司的機器，兩家公司為6個參加培訓的工人提供一週的免費課程。課程結束後，廠裏請了位高級技術人員，帶着他們邊學邊做。

“剛學的時候，電腦上都是英文，我們看不懂，就靠死記字母。”最艱難的時候是初學的兩個月，“沒在12點前下過班，都是一兩點才睡覺。”他們白天幫車間幹活，晚上一起互相交流學習。“每天的工作都有出新，碰到新款式就要研究這個款式怎麼做。”

半年後，6人都成長為能夠熟練畫花的技術人員。

該工廠的廠長向澎湃新聞介紹，過去一個工人只能操作一台手搖機，而且工人每天至多能工作10小時。換成電腦機後，織片車間一人可操作8到10台機器，且機器能保持24小時運轉，為工廠節省了大量人力。

周淦華是東莞市安盛針織製衣有限公司總經理，與穎祺實業不同，讓他打定主意購買機器的不是用機器提高生產率的先見之明，而是客户要求的倒逼。

2008年後，中國製造業進入微利時代，“很多訂單流失到東南亞，現在我們的客户以歐美名牌服飾為主，必須追求質量才能留住訂單，人工來做根本達不到客户要求。”

2010年，公司試着買了一批機器，很快便嚐到了生產質量和效率提高的甜頭，不到半年又買了一批。

周淦華又去柬埔寨、越南等國家考察，“那裏土地和人工便宜，但缺對產品工藝的研發能力。”東南亞之行讓他更篤定提高工藝才是公司的優勢，“以前是求量，現在我們大多做品牌客户，訂單總量少了，但利潤空間更大。”

談到東南亞的廉價勞動力優勢，穎祺實業公司的廠長絲毫不擔心，他神色得意地説，“以後你們逛Levi’s、H&M，看到‘中國製造’的毛衣，很可能就是我們廠的。現在‘中國製造’的質量最好，比東南亞強多了。”

2014年，陶美琴升任該公司畫花中心主管。一起學畫花的5個80後年輕人，“兩個姑娘嫁人了，跟老公做餐飲；三個小夥子都自己創業去了。”

“剛接觸機器很陌生，壓力很大。”陶美琴説。她屬於工人升級中比較幸運的，因為“手搖機的原理和畫花有相通之處”。

“用心一點，都學得會，一步一步來。”

（應受訪者要求，張家偉、李炎為化名。感謝郭睿、沈勇青、覃鳳春、羅林生為採訪提供的幫助。）