艾永亮：用騰訊企業的角度來看透產品創新法則_風聞

如果企業完全自上而下，由上層領導來決定戰略方向，往往會喪失活力，變得僵化、故步自封、尤其是在互聯網這種快速變化的環境裏，一旦戰略制定錯誤，即便立即有所發現，也會讓原本擁有優勢的產品在很短的時間裏落伍。

説到產品創新，騰訊一直是產品創新中的佼佼者，騰訊分成功就在於它先進的管理方式，最著名的管理方式是“馬劉搭檔”建立“雙打”制。這種架構的巨大優勢在於保持了創業團隊對業務的敏感和團隊凝聚力的同時，又補充了職業經理人對公司業務和企業科學管理方面的能力。

除了管理的出色，騰訊所有產品的重點在於以用户為中心，採取面向用户，背靠老闆的指導思想，在騰訊無論是普通員工還是高層領導，都時刻把握用户需求動向，保持與用户經歷的聯繫和溝通。這是因為騰訊知道，重視產品的體驗和數據才是企業安身立命的根本所在。

而所謂的背靠老闆，就是在實際工作中，當員工遇到實在難以解決的問題時，員工才會去找老闆尋求幫助，例如，當產品需要跨部門協作或申請廣告位的問題，就需要領導去處理，所以領導在團隊中擔任着必不可少的角色。

一、產品至上的組織導向

“產品化”是騰訊做事、分工和發展的基本思路，在騰訊企業中的各項業務、績效考核、效果評估，都以產品化的方式進行組織。例如廣點通，是騰訊內部很重要的業務，因為它作為各個對外業務流量分發的平台和渠道，是每個新業務必須去爭奪的資源，即便如此，在空檔期，總會有資源利用率較低的情況出現，如果把廣點通對外開放，進一步提高利用率和收入。

內部資源對外開放，就意味着騰訊流量既能服務內部也能成為服務外部優秀的產品，為此騰訊首先把它變成一種產品，讓它提供的服務對內、外部採取一致化操作，通過付費的方式使用服務，於是，騰訊確立了流量資源的市場價格，把內部資源的消耗作為各業務部門的成本，這樣各業務團隊就會更謹慎地使用流量資源提高資源使用率。

騰訊的產品化一切，是把着眼點集中在產品而非環節上，這也是騰訊和其它企業不同的地方。雖然騰訊的產品眾多，但每個項目的團隊有以產品為單位相對獨立地操作，可單獨開發、推廣及擁有獨立的宣傳渠道，這也是騰訊一直堅持的一個觀點，那就是各項資源能不共用絕不共用，從而更加有利於實現產品的閉環，達到量化產品的效果。

不僅如此，騰訊就連內部管理也依舊採取產品化的方式，例如員工離職，騰訊有一個專門團隊開發病設計離職詳細流程板塊，離職人員只需要提交一系列手續，以及開具離職證明都可以通過電子化的產品方式來完成，各項手續的交割不超過半個小時均可完成。產品化非常完整，體驗感也是相當好。

通過建立產品化的運作機制，騰訊實現了內部的分層次網絡結構管理機制。這種分層次的網絡結構最大化減少了跨部門之間的寫作問題，實現了各業務部門的“高內聚”、“低耦合”。總的來説騰訊內部市場化的運作方式，促進了內部組織的產品化，提高了辦公室效率，併成為騰訊對外創新發展時的有力支柱。

二、叢林創新指南

叢林法則，簡單來説就是“物競天擇”，“適者生存”。而互聯網本身就是一個瞬息萬變的環境，必定會要求存在於其內部的各種業態和產品也具備快速響應變化的能力，而這種讓企業能夠在“互聯網叢林”中生存下來的能力，我們稱之為“創新”。而企業想要在瞬息萬變的互聯網叢林中順利轉型存活下來，必定需要擁有一套完整的創新機制。首先需要鼓勵員工去創新不怕犯錯，就像騰訊企業一樣，它們給了員工更加寬鬆的工作環境，它允許員工犯錯，甚至鼓勵員工犯錯，這是因為它希望員工能通過不斷的嘗試，找到一些新的機會或產生一些新的想法。畢竟在互聯網的世界裏不進則退，而互聯網的產品要通過不斷的迭代和優化，想要跟上互聯網時代的發展，只能不斷地往前衝比周圍的人都快才能成為這個行業的佼佼者。

在許多的企業中員工的崗位是固定的、職責也是明確的，不會發生太大的變動，而在後期的騰訊，每個崗位卻可以隨時變動，程序員可能會去做項目管理的事情，產品經理除了查看產品進度外，也有可能被調動研發資源。這是因為騰訊認為，每個人都不可能只有一種特長，只有給予足夠大的空間和足夠多的嘗試機會，每個人都有機會創造出讓人詫異的成績來。所以只要員工對自己有信心，擁有自己的想法，都可以去申請做自己想做的事，發揮自己的才華。綜上所述，騰訊用經驗和實踐證明了，創新往往來源於犯錯，員工能夠通過不斷是錯帶來更多的驚喜，這也是騰訊創新的源泉。

叢林創新指南的內容包括以下三點：

1、創新不怕犯錯，讓創新成為企業的習慣。

2、拒絕模仿，一切的產品創新要以用户為中心。

3、創新是一套完整機制下的邏輯產物，必須保持複製性和可延續性。

三、生態型組織

從孤軍獨戰走向生態型組織，騰訊是怎麼做的呢？正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”早期的騰訊組織還處於非常封閉的狀態，騰訊的封閉性，讓對外的競爭對手幾乎沒有機會壯大，而內部之間的競爭日益激烈。一些企業內部的軟件和增值服務，因此陷入了混亂競爭、低效競爭的泥潭。當企業的內部競爭到達一定程度只會產生內耗和浪費，如果不及時解決，便會成為潰堤的蟻穴侵蝕着企業。

最經典的案例莫過於騰訊在2010年，“3Q大戰”，這是騰訊第一次感受到強而有力的挑戰，也許是因為缺乏“戰爭經驗”，面對來勢洶洶的360，騰訊只能做出一個痛苦的抉擇，讓用户在360和QQ當中二選一，但最終的結果也讓自己陷入了更大的輿論漩渦中，經過這一事件後，騰訊痛定思痛，聘請來自社會上100名不同領域的專家從外部嚴苛地審視騰訊，並進行為期長達3個月的會診。綜合內外部的思考，騰訊終於開放出了自己的平台。平台開放後，騰訊得到了三個方面的提高，首先是提高了競爭質量，其次是開闊視野，最後是引進了創新基因，為騰訊後續的發展奠定了堅固的基礎。

騰訊平台的開放已經不是簡單的用户數量，而是用户之間的關係鏈，只要是符合騰訊要求的產品均可享用騰訊的平台資源。對此業內有人説：騰訊這樣的做法相當於把自己的半條命交給合作伙伴了。畢竟在開放平台後，很多的事情不再由騰訊自己説了算。雖然騰訊將自己半條命交了出去，但它換來的卻是合作伙伴們的一整條命，因為在綁定之後，合作伙伴嚐到了甜頭，一旦離開騰訊平台就意味着斷掉了自己的整條利益鏈。所以它們不僅不會退出甚至用自己的汗水和成功去捍衞騰訊的輝煌。因此，在互聯網生態型組織中，絕大多數的創業公司只能通過需求與資源主導者進行資源置換才能保證自身的生存。

四、擁抱失控

騰訊通過開放戰略，成功地將產品的競爭演化成了生態系統的競爭，伴隨着生態競爭的出現，企業又面臨着另一個問題，那就是如何把握失控產品的瘋狂自我成長，在控制和失控之間尋找平衡。針對整個問題，騰訊採取了一個大膽的戰略措施，那就是公司全名擁抱失控。當微信產生失控未必不是一件好事，微信主要負責人張小龍在管理運營微信時遵循失控原則，他選擇在產品構架上制定幾個最簡單的規則，其餘的不會去加以規定，微信用户界面上的使用和體驗由用户資助決定。例如，大家曾經熟知的搖一搖，就做到了簡單的規則。它對於用户而言，只是一個能簡單的應用罷了。

五、總結

對於騰訊來説，失控和控制是一個哲學命題，或者説騰訊並沒有對所有的業務採取“一刀切”的管理方式，而是更加靈活地管理，堅定地秉持着以用户為中心的原則，從而成為最適合生存在“互聯網叢林”中的的頂端企業。

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