任正非10年反思：華為能走多遠，就在於堅持自我批判有多久_風聞

作 者：壹叁

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

華為人常説一句話：“從泥坑中爬出來的人是聖人”。

因為華為一開始犯了不以客户為中心的錯誤，後來通過自我批判改正了錯誤，實現了自我救贖。

這裏有一個小故事，一個誕生於華為研發體系的里程碑式的事件。

從1998年開始，華為陸續引入IBM顧問做組織診斷，最後決定要變革，引入IBM的IPD(集成產品開發)。

變革，就需要“術若通，道先通”。

華為開始在幾百個幹部層面進行一輪又一輪的IBM診斷、研討、培訓……整整持續了2年，從對企業的重要性，到IPD工具、方法輪，灌輸個遍。

在當時那個年代，華為還沒有條件對幾千名普通研發人員進行培訓，雖然各個部門領導回去後也都有給大家培訓，華為《管理優化》報上也刊載了很多相關文章，但很多華為人內心依然覺得這個流程又長又僵化。

他們私下討論説，如果按照這個流程，研發一個產品就需要有非常多的TR點要過，還有那麼多表格、文檔、日誌要寫……

這個時候的華為研發人員大多數都遠離客户需求，缺乏商品意識，基本還是用實驗室、象牙塔的技術人員思維去開發產品。

譬如，他們開發的一個軟件自己覺得很牛，但客户卻翻了很多頁也沒找到相應的功能鍵；設計的單板，他們覺得有突破性創新，但恰恰沒有想到兼容性，結果就差幾個毫米裝不到機櫃中；設計的產品使用手冊，厚達數百頁，結果發到現場，客户和一線維護人員當場就扔進垃圾簍中。

“你這個是給你們研發人員自己看的，我們需要‘一紙禪’，一張紙把維護重點寫清楚。”

所有這些都是以自我為中心，而不是以客户需求為產品路標的行為。這給客户、公司造成巨大的損失，造成了幾千萬的呆死料。

如何使這幫研發人員警醒？

華為將所有的研發人員集中在深圳的一個體育館，召開了集中反思大會，大會的名字就是“從泥坑中爬起來的人是聖人”。

華為將因研發人員幼稚病而報廢的單板、救火產生的機票、報廢的操作指導書作為獎品，讓研發體系各個部門的領導上台，一個一個領獎。

也許公司高層領導的行為，離基層員工有些遠，但是當研發人員看着自己熟悉的部門領導一個個走上領獎台，從公司領導手中接過那些自己造出來的所謂獎品，再聽到、看到自己熟悉的領導或沉重、或痛哭流涕的懺悔：

“質量是我們的自尊心”“不做幼稚的技術人員，要做工程商”“我們一定要以IBM為師，學習他們的先進的管理、流程、製造”…

IPD變革開始逐步被研發人所普遍認知，並開始接受、學習。

雖然過程很痛苦，時間很漫長，但是隻要想到那場刻骨銘心的大會，大家都認識到這是唯一能夠將華為研發從幼稚、自我的泥坑中拉出來的方法。

後來，華為研發人員將這些獎品用有機玻璃櫃陳列起來，作為時刻警醒自己，激勵自己的座右銘。

2008年，同一個會場，在研發體系的奮鬥表彰大會上，任正非對着全場的研發人員做了《從泥坑裏爬起來的人就是聖人》的演講。

這麼多年來，華為正是因為堅持了以客户為中心，堅持了自我批判，才能看清楚前進的方向，才避免了固步自封，華為人才敢於講真話，才聽得見批評的意見。

正是因為堅持向世界先進榜樣學習，堅持變革及端到端的流程貫通，最後才將華為從一個個泥坑中自我救贖出來，才成就了在場的幾千個聖人。

華為的未來能走多遠，就在於華為能夠堅持自我批判有多久。

這件事也警醒我們：

1、中國知識分子願意做大事，但是不願意遵守流程規範，不願意做小改進，也缺乏“如果不能成就客户，給客户帶來麻煩”的“恥”理念，所以企業管理中，需要用自我批判補上這課。 2、負向激勵也是激勵，用好了負向激勵，化危為機，激發組織的羞恥感、責任感，知恥而後勇，才能發揮組織的潛能，從而成就客户。 3、要做好自我批判，幹部一定要站出來，承擔起使命。