暴風們:選擇“不怕死”,而非“努力的活”_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2019-08-07 08:38
**礪石導言:**生怕重蹈樂視覆轍的馮鑫,最後的境遇卻比賈躍亭還慘。作為創業者,建功立業一定是他們想要達到的彼岸,而他們的必死魔咒應該是,有偉大的夢想卻缺乏與之匹配的能力,在企業發展的路上他們選擇“不怕死”,而非“努力的活”。

金梅 | 文
《長安十二時辰》中李必問徐斌,這個世上有沒有能夠解決一切問題的萬全策。通過大案牘術,徐斌給出了答案——活着。活着,於人於己都好。所以在被右相制衡時刻,李必保下性命,方有此後的回寰。
“活着”看似是個不難懂的道理,可在古往今來的行事中,赴死被描述的悽美悲壯,活着的力量卻被嚴重的低估了,求“活”之術的榮耀感更是所剩無幾。“士為知己者死”,可不是更應該為知己者更好的活麼?士之“死節”,在歷史故事中不勝枚舉,這種“氣魄”同樣瀰漫在商業世界裏。
暴風科技創始人馮鑫被調查的事件已經沸沸揚揚,關於暴風問題的分析文章最近兩年時有爆出。作為“妖股”暴風身上的槽點不少,很多人説暴風是第二個樂視,生怕重蹈樂視覆轍的馮鑫,最後的境遇卻比賈躍亭還慘。
關於暴風的業務及其問題已經無需再梳理,關於樂視的傾倒也已經有各種人分析了幾年。今天我們只討論一個問題——這類企業的“死節”。我們大可不必牆倒眾人推的全盤否定掉馮鑫或者賈躍亭,作為創業者,建功立業一定是他們想要達到的彼岸,只是在這條路上他們選擇“不怕死”,而非“努力的活”。
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怎麼大風越狠,我心越蕩
有首歌很巧賈躍亭和馮鑫都唱過,它的名字叫《野子》。“怎麼大風越狠,我心越蕩。幻如一絲塵土,隨風自由的在狂舞,我要握緊手中堅定,卻又飄散的勇氣。我會變成巨人,踏着力氣,踩着夢。”

如歌詞所言,高歌之時,賈躍亭和馮鑫都在做着成為巨人的夢。“赤腳不害怕”的他們在這場“大風中”,如“塵土”般展望“盡頭的純淨花園”,“矇眼狂奔”。生死置身事外的“野子”,早已決定奮不顧身。
在跑的久和跑得快之間,他們都無異的選擇了後者。在為夢想而死和為夢想好好地活着之間他們選擇了前者。“赴死”需要的是巨大的勇氣和一個值得為之赴湯蹈火的足夠偉大的夢想。股權質押、無限連帶責任,“野子”們準備好了為自己的夢想赴湯蹈火,而且無論是“生態化反”還是“all for TV”,他們的夢想也都是光明而偉大的。
有了夢想,企業的能力能否撐得起呢?與赴死相比,活下來卻需要企業面臨更多繁瑣的問題。他需要企業可以低成本、快速的構建起自己的核心能力,從而形成自己的競爭力、併產生利潤,在高效的組織和市場中來維持企業運轉。如同很多人都夢想成為馬雲,但是我們總要有些真本事才能讓夢想落地?是有資源人脈優勢,還是有資本優勢,還是技術壁壘,還是有改變世界的發明,多多少少我們應該有點核心能力。
什麼是企業的核心能力呢?這個在上個世紀90年代被提出來的新名詞,有很多種不同的解釋,總體來説最重要的是:企業做的產品(服務)和技術達到行業內一流水平的能力。由此,形成在行業內難以複製的競爭力,實現用户看重、高於競爭對手的價值,提供進入廣闊多樣市場的潛能,成為企業長期利潤的源泉。
杜邦公司因為開發尼龍產品而一舉成名,這就得益於企業在纖維品染色方面的核心能力的積累。索尼的微型化技術,本田的發動機研製能力,3M的粘合劑、基質、塗復、先進材料研製,正是這些核心技術保駕護航下,讓企業創造出無人能及的產品及系列,成就了那個時代偉大的企業。唯有這種以自身能力為依據,“由內向外”的戰略規劃,才能讓戰略實現落地。單純的依靠夢想,依靠“外借”的資本、技術很難形成有長期性的能力。
改革開放帶給中國的變化可謂是翻天覆地的,互聯網顛覆一切的氣息,更是創造了無限的新的可能性。世界的邊界被打破了。曾經商品流通的範圍,受制於企業的渠道範圍,而互聯網時代,商品的概念被改寫,商品的流通邊界也被打破了。企業的能力邊界可以不再受制於自身的渠道和網絡,甚至遠遠超出企業自己的想象範圍。

在這種鉅變之下,原有的傳統和規則被打破,對傳統的顛覆式革命悄然產生。回看格力董明珠和小米雷軍的10億賭注,其實就是傳統商業模式和互聯網模式之爭。這場賭約最後董明珠勝了,董明珠的底氣正是在於企業發展需要核心能力的常規邏輯。“借”來的技術,是無法成為長久的企業核心能力的。
賭約雖然沒有成功,但小米的飛速發展是不爭的事實。沒有大規模的廣告費用,沒有繁雜的渠道商的鋪設和管理,短時間就做到200億的營收,且此後依舊飛速成長,互聯網的威力可見一斑。依靠互聯網的規模優勢,依靠低利潤和借來的高顏值形成了小米對用户的吸引力,只是這種核心能力並不是完全無懈可擊的。
想要獲得可持續的競爭優勢,企業的核心能力應該有以下特點:價值優越性(即成本優勢,如達利作為新晉行業冠軍,其最強的能力則在於其生產線、原材料供應、生產網絡合力下的成本控制能力,在200億的營收下,卻為其創造了巨大的利潤空間)、異質性(差異性)、不可複製性(企業護城河)、不可交易性(無法通過買賣獲得)、難於找到替代品(替代威脅小)。
唯有具有這樣特質的核心能力,並對其不斷的積累、保持、運用,才是企業的長期根本性戰略,是企業可以“活着”並且“活得久”的根本。判斷一個企業的生命力強弱,不是看企業的夢想有多偉大,而是企業能力之下,產品或服務的市場佔有率及其增長率、企業的盈利率、企業規模這些硬性的指標,這才是企業競爭力和“生命力”的實際體現。
“德不配位,必有災殃。德薄而位尊,智小而謀大。力小而任重,鮮不及矣。”唯有在企業的“力”與“謀”之間相互匹配的時候才能做成大事,否則終難逃“災殃”的結局。這也是小團隊儘量不要去做那種看起來有巨大機會的市場的原因,因為很容易被耗死。儘管“野子”不怕死,但他們真正留給這個世界的價值,在於人們對“活着”的思考。
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產品和服務能否撐得起夢想
在快播暴風盛行的時候,賈躍亭先見性地看見了版權的未來,在版權還沒有飆升起來的時候購進了大量內容資源,這也成為了此後樂視建立“生態”的根基之一。生態作為一種前瞻性的戰略,僅僅是個藍圖,而實現它需要企業具備與之相匹配的能力。生態概念提出者講了兩個很重要的點:從用户體驗超強的產品或服務起步,和系統中的每一個供應商共贏,但這兩點顯然沒有被踐行好。

要建立生態這樣的閉環,則內容是根。無論是傳統的迪士尼還是革命者奈飛,今天拼來拼去還是拼的內容的能力。奈飛的核心能力,正是其依靠技術的投入(大數據分析、性能優化)服務好用户,做好產品(選擇和拍攝好的內容)的能力。這才是此後大家紛紛湧入流媒體賽道,奈飛被圍剿得以還手的根本。如果奈飛僅僅是個內容池,或者互聯網播放平台,今天是斷然沒有還擊之力的。
在新技術蓬勃而來的早期,依靠技術和市場的不規範性,興起的一大堆“渠道為王”的獲勝者,終將在渠道變成每個平台的基本功之後,喪失優勢。市場會重新螺旋式上升到“內容為王”的時代。暴風就是渠道為王時代的勝出者。版權意識還沒有起來,市場規範還沒有建立,對侵權行為的制裁更無從説起,那誰能建立更通暢的渠道,來承載市場上無人監管的內容,誰就必然是王者。此時,暴風影音以其強大的兼容性和友好的播放方式勝出,快播則以其豐富的甚至灰色的觸角勝出。
但很快,無論是內容方,管理方,還是競爭者都紛紛湧進來。暴風的技術壁壘逐漸成為大眾技藝,而快播的觸角也被各方砍斷,內容為王重新迴歸時代主旋律。彼時快播的老闆身陷囹圄,而暴風的馮鑫被推到命運的斷崖邊。本來準備賣身的暴風,卻不經意間發現了上市這條路。依靠販賣夢想,只要有資本使勁的吹,暴風自然就無懼眼前的懸崖。
內容產業到底有多廣闊的前景無須多言。好萊塢的全球霸主地位,寶萊塢的來勢洶洶,再近觀奈飛的飛黃騰達,有誰能在中國十幾億的市場分得一杯羹,未來自然無可限量。況且,建國以來媒體的權杖一直在國家手中緊緊握着,普通人可以做做內容,但想做個電視台,那是絕對沒可能的。互聯網帶來了這樣振奮人心的想象力。圈住核心用户之後,做產業鏈的延伸就是自然而然的事情。
圈住用户,並不是有平台就可以了。今天的消費者是流動的,企業已經無法為自己設立圍欄,每一個企業都如同一塊磁鐵,而消費者以及消費者的碎片化時間,就如同鐵屑一樣,身處在很多磁鐵的磁場中。因此,想要吸引更多的消費者,則需要自己的“磁力”夠強。這個磁力就是企業的核心能力。
所以支撐偉大夢想的,是企業無懈可擊的產品或服務。如同京東的物流,騰訊的微信,蘋果的iPhone,迪士尼的電影,這些無懈可擊、有護城河的產品(服務)才是企業的能力所在,才能讓企業活的久。內生的核心能力的磁力強弱,決定了企業可以吸附多少鐵屑,形成多大的“生態”。而依靠外部資本輸血,技術借鑑等外生力,定然是不長久的。
樂視犯錯在於逃離自己的核心能力去建立生態圈。電視業務負債前行,手機產品尚無法成為核心能力,這種情況下,再開一個汽車業務,資金流有限的情況下,核心能力的續命能力岌岌可危。磁鐵不再有吸力的時候,一陣風來鐵屑也就自然散去了。況且樂視也沒有那麼雄厚的資本可以徒手建立一個羅馬,資本市場不再相信這個故事了,資金鍊斷裂,樂視就幻滅在追夢的路上。
暴風無疑是一樣的缺乏磁力的磁鐵。奈飛拿給資本市場的成績單是付費用户的增長率,營收和利潤,而對比之下,樂視、暴風極少對外披露會員續費率、應用量和應用下載量等指標,還是在用夢想給資本市場講故事,而且資本市場也很受用。2015年,暴風科技55個漲停板,平均每週1-2次漲停,股價最高達到每股327.01元,市值超過360億元。

中國股市25年擴張的規模超過美國百年的規模,自身存在着不規範性,也加劇了這種“妖股”的存在。一年的利潤不夠北上廣深一套房的上市公司,高管只要賣掉1%的股份,能買好幾套房。因此,上市成了很多企業的終點,而非業績再向前一步的起點。包裝夢想的能力,成了股市獲利的最好辦法,而應該與之相配位的企業核心能力被企業淡化,甚至遺忘。
沒有戰略性的大單品,就無法形成江湖地位。而且,暴風不但核心能力不足,相比樂視還缺了一項大因素——時代機遇。暴風興盛的時代過去了,但暴風在此後的業務佈局中還是“渠道為王”的主思路。愛優騰為內容打的不可開交的時候,暴風的體育試水幾乎斷送了性命。富二代都熬不下去的一場曠世持久戰,暴風靠股市的妖風,能飛多久?
在沒有活下來的能力,沒有拳頭產品和市場競爭力的情況下,盲目擴大自己的能力圈是個很危險的事情。在尋求跨越式發展的大氛圍之下,“本分”的力量被大大的低估了。
所謂本分,其實主要指的是在自己的價值觀和能力範圍內做事情。企業的步調太急,則必然幻滅。在這個遍地是機會的時代,知道有所不為的本分和剋制,比有所為更需要智慧和定力。 正如好萊塢影星馬龍·白蘭度所説:“我用一生的時間學會了剋制” 。
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本分:有所不為
企業到底是要跑的更快,還是要跑的更久,在企業家最開始選擇的時候就決定了企業的宿命。新疆德隆集團、山東三株集團、廣州太陽神集團、鄭州亞細亞集團、中山愛多集團、山東秦池酒廠……企業興衰悲喜劇在不斷的上演。“其興也勃焉,其亡也忽焉”,越過了2-4年的黃金期就轟然倒塌的企業今天有,昨天亦不少見。
馬雲説要做一個102年的企業。可對很多創業者來説,首要是活的精彩,追求活得久,看上去一點也不偉大。美國《財富》雜誌發佈過一組數據,美國大約62%的企業壽命不超過5年,一般的跨國公司平均壽命為10-12年,1000強企業平均壽命為30年,世界500強企業平均壽命為40-42年。足可見,活得久對於成功的作用,或許被我們低估了。

要活得久,就需要企業家有遠見,有所不為。2000年,深圳房地產開始崛起,一位華為高管建議涉獵利潤更豐厚的房地產業務,輕鬆實現百億利潤。任正非一口回絕了,“掙完了大錢,就不願意再回來掙小錢了。”2010年,房地產的“戰火”燒到了華為周邊,有人又提出建議,任正非拍着桌子説,“誰再提就下崗!”正是華為的“力出一孔”,有所為,更有所不為的把所有的資源聚焦在主航道上,才真正剷出了自己的技術護城河,讓華為2002年到2018年的營收增長超過了40倍,而今屹立在5G的最前沿。
成功需要專注力,同樣要有所不為。Mike Flint是巴菲特的私人飛行員,還曾為美國四任總統開過飛機。有一次,他和巴菲特在探討他的職業生涯目標時,巴菲特讓他寫下最重要的25個目標來,之後圈出最重要的5個。巴菲特問“你現在知道該怎麼做了麼?”“着手實現這5個目標,另外的在閒暇時間去做。”巴菲特説:“不,沒有圈出來的目標,你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們。”
舍多元而取專精,永不懈怠專注主業,才是百年企業的必備基因!萬科正是在捨棄了多元分散的業務,聚焦主業後才讓自己的核心能力突出,從而構建了具有長期性的能力。有些企業雖然虧損卻依然被看好,可有些企業依然在盈利卻被唱衰。其根本就在於,企業是否在為自己的夢想持續提升自己的核心能力。這才應該是資本市場對企業加註的重要依據。

坐擁十億用户的微信,正是在剋制的長期主義堅持下,不隨便驚擾用户,不着急流量變現,而是不斷夯實自己的產品、服務、技術的能力,才形成了今天的超級生態。這種生態來自於能力的內生,而非外力的“賦能”。“我一直在説騰訊有所為,有所不為。我想最重要的還是提供一個底層的基礎能力,比如説像雲計算、大數據、物聯網這些技術。”馬化騰的話裏不但有騰訊對自身核心能力的定位聚焦,更飽含着“有所不為”的價值觀。
在強調大成的商業社會里,無論是資本市場的火熱,還是創業者的一腔熱情,都使“奮不顧身”的故事顯得分外悲壯。好聽的故事,可以讓風吹得更大,甚至將豬吹上天,但風總有停下的時候,唯有自己是鴻鵠才能真正不懼風雨。
可即使每個企業都有鴻鵠之志,並不是誰都可以摶扶搖而上九千里。企業要做的事情不是藉資本之力,把自己吹上天,而是至少先做一隻可以飛的燕雀,有自己飛翔的能力,再去逐漸豐富羽翼,不至於在風落的時候掉下來摔死。放下求大、求猛的“士之死節”,讓企業靠自己的本事“活下來”,這個訴求一點也不苟且,卻平凡而偉大。

為了讓天下沒有難做的生意,1999年馬雲成立阿里巴巴B2B網站,這個業務是可以盈利的。馬雲坦言正是由於其資本支撐才催生了淘寶。2005年,淘寶網成立兩年後已經成為了國內最大的C2C平台,儘管平台市場份額達到60%以上,但馬雲卻依然憂心忡忡,2009年業務開始盈利了,馬雲才鬆了口氣。如果當時沒有楊致遠的十億美金,或者淘寶一直需要輸血,依靠外界資本注入,而不能自己活,就不會有今天的淘寶。
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結語
對於企業而言,夢想可以很偉大,但一定要問問自己是否有與夢想相互匹配的核心能力。沒有內生的強大能力而單純依靠想象拓展自己的能力圈,是非常危險的事情。但在這方面,中國的很多企業就是膽子很大。
奈飛如此大的體量依然專注在流媒體業務上,沒敢做多樣化的嘗試,可中國不乏膽子大的企業。迪士尼在積累了多少個行業第一,世界第一和優質IP之後,才在50年代開啓了第一個迪士尼樂園業務。可中國的有些企業根本不管自己手裏有沒有適合轉化的IP,能不能有足夠的“磁力”吸引來用户,就開始產業佈局,結局可想而知。
“死”一點都不偉大,而唯有“活”才強韌、有光彩。不怕死,一點都不悲壯,而勇敢的活才值得被稱道。我們的市場確實在短時間內經歷了幾輪巨大的變革,每一場變革都有亂世之中的英雄。但想成為真正的強者,企業還是需要有核心能力,自己是塊強大的磁鐵,才能如這些穿越時間和週期的公司一樣活得長,活得久!
這些在路上的企業,我們不想再聽你為了夢想不畏生死,我們想看你為了夢想努力剋制的活!