暴風們：選擇“不怕死”，而非“努力的活”_風聞

**礪石導言：**生怕重蹈樂視覆轍的馮鑫，最後的境遇卻比賈躍亭還慘。作為創業者，建功立業一定是他們想要達到的彼岸，而他們的必死魔咒應該是，有偉大的夢想卻缺乏與之匹配的能力，在企業發展的路上他們選擇“不怕死”，而非“努力的活”。

金梅 | 文

《長安十二時辰》中李必問徐斌，這個世上有沒有能夠解決一切問題的萬全策。通過大案牘術，徐斌給出了答案——活着。活着，於人於己都好。所以在被右相制衡時刻，李必保下性命，方有此後的回寰。

 “活着”看似是個不難懂的道理，可在古往今來的行事中，赴死被描述的悽美悲壯，活着的力量卻被嚴重的低估了，求“活”之術的榮耀感更是所剩無幾。“士為知己者死”，可不是更應該為知己者更好的活麼？士之“死節”，在歷史故事中不勝枚舉，這種“氣魄”同樣瀰漫在商業世界裏。 

暴風科技創始人馮鑫被調查的事件已經沸沸揚揚，關於暴風問題的分析文章最近兩年時有爆出。作為“妖股”暴風身上的槽點不少，很多人説暴風是第二個樂視，生怕重蹈樂視覆轍的馮鑫，最後的境遇卻比賈躍亭還慘。 

關於暴風的業務及其問題已經無需再梳理，關於樂視的傾倒也已經有各種人分析了幾年。今天我們只討論一個問題——這類企業的“死節”。我們大可不必牆倒眾人推的全盤否定掉馮鑫或者賈躍亭，作為創業者，建功立業一定是他們想要達到的彼岸，只是在這條路上他們選擇“不怕死”，而非“努力的活”。

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怎麼大風越狠，我心越蕩

有首歌很巧賈躍亭和馮鑫都唱過，它的名字叫《野子》。“怎麼大風越狠，我心越蕩。幻如一絲塵土，隨風自由的在狂舞，我要握緊手中堅定，卻又飄散的勇氣。我會變成巨人，踏着力氣，踩着夢。”

 如歌詞所言，高歌之時，賈躍亭和馮鑫都在做着成為巨人的夢。“赤腳不害怕”的他們在這場“大風中”，如“塵土”般展望“盡頭的純淨花園”，“矇眼狂奔”。生死置身事外的“野子”，早已決定奮不顧身。 

在跑的久和跑得快之間，他們都無異的選擇了後者。在為夢想而死和為夢想好好地活着之間他們選擇了前者。“赴死”需要的是巨大的勇氣和一個值得為之赴湯蹈火的足夠偉大的夢想。股權質押、無限連帶責任，“野子”們準備好了為自己的夢想赴湯蹈火，而且無論是“生態化反”還是“all for TV”，他們的夢想也都是光明而偉大的。 

有了夢想，企業的能力能否撐得起呢？與赴死相比，活下來卻需要企業面臨更多繁瑣的問題。他需要企業可以低成本、快速的構建起自己的核心能力，從而形成自己的競爭力、併產生利潤，在高效的組織和市場中來維持企業運轉。如同很多人都夢想成為馬雲，但是我們總要有些真本事才能讓夢想落地？是有資源人脈優勢，還是有資本優勢，還是技術壁壘，還是有改變世界的發明，多多少少我們應該有點核心能力。

什麼是企業的核心能力呢？這個在上個世紀90年代被提出來的新名詞，有很多種不同的解釋，總體來説最重要的是：企業做的產品（服務）和技術達到行業內一流水平的能力。由此，形成在行業內難以複製的競爭力，實現用户看重、高於競爭對手的價值，提供進入廣闊多樣市場的潛能，成為企業長期利潤的源泉。 

杜邦公司因為開發尼龍產品而一舉成名，這就得益於企業在纖維品染色方面的核心能力的積累。索尼的微型化技術，本田的發動機研製能力，3M的粘合劑、基質、塗復、先進材料研製，正是這些核心技術保駕護航下，讓企業創造出無人能及的產品及系列，成就了那個時代偉大的企業。唯有這種以自身能力為依據，“由內向外”的戰略規劃，才能讓戰略實現落地。單純的依靠夢想，依靠“外借”的資本、技術很難形成有長期性的能力。 

改革開放帶給中國的變化可謂是翻天覆地的，互聯網顛覆一切的氣息，更是創造了無限的新的可能性。世界的邊界被打破了。曾經商品流通的範圍，受制於企業的渠道範圍，而互聯網時代，商品的概念被改寫，商品的流通邊界也被打破了。企業的能力邊界可以不再受制於自身的渠道和網絡，甚至遠遠超出企業自己的想象範圍。

 在這種鉅變之下，原有的傳統和規則被打破，對傳統的顛覆式革命悄然產生。回看格力董明珠和小米雷軍的10億賭注，其實就是傳統商業模式和互聯網模式之爭。這場賭約最後董明珠勝了，董明珠的底氣正是在於企業發展需要核心能力的常規邏輯。“借”來的技術，是無法成為長久的企業核心能力的。 

賭約雖然沒有成功，但小米的飛速發展是不爭的事實。沒有大規模的廣告費用，沒有繁雜的渠道商的鋪設和管理，短時間就做到200億的營收，且此後依舊飛速成長，互聯網的威力可見一斑。依靠互聯網的規模優勢，依靠低利潤和借來的高顏值形成了小米對用户的吸引力，只是這種核心能力並不是完全無懈可擊的。 

想要獲得可持續的競爭優勢，企業的核心能力應該有以下特點：價值優越性（即成本優勢，如達利作為新晉行業冠軍，其最強的能力則在於其生產線、原材料供應、生產網絡合力下的成本控制能力，在200億的營收下，卻為其創造了巨大的利潤空間）、異質性（差異性）、不可複製性（企業護城河）、不可交易性（無法通過買賣獲得）、難於找到替代品（替代威脅小）。

 唯有具有這樣特質的核心能力，並對其不斷的積累、保持、運用，才是企業的長期根本性戰略，是企業可以“活着”並且“活得久”的根本。判斷一個企業的生命力強弱，不是看企業的夢想有多偉大，而是企業能力之下，產品或服務的市場佔有率及其增長率、企業的盈利率、企業規模這些硬性的指標，這才是企業競爭力和“生命力”的實際體現。

 “德不配位，必有災殃。德薄而位尊，智小而謀大。力小而任重，鮮不及矣。”唯有在企業的“力”與“謀”之間相互匹配的時候才能做成大事，否則終難逃“災殃”的結局。這也是小團隊儘量不要去做那種看起來有巨大機會的市場的原因，因為很容易被耗死。儘管“野子”不怕死，但他們真正留給這個世界的價值，在於人們對“活着”的思考。

2

產品和服務能否撐得起夢想

在快播暴風盛行的時候，賈躍亭先見性地看見了版權的未來，在版權還沒有飆升起來的時候購進了大量內容資源，這也成為了此後樂視建立“生態”的根基之一。生態作為一種前瞻性的戰略，僅僅是個藍圖，而實現它需要企業具備與之相匹配的能力。生態概念提出者講了兩個很重要的點：從用户體驗超強的產品或服務起步，和系統中的每一個供應商共贏，但這兩點顯然沒有被踐行好。

 要建立生態這樣的閉環，則內容是根。無論是傳統的迪士尼還是革命者奈飛，今天拼來拼去還是拼的內容的能力。奈飛的核心能力，正是其依靠技術的投入（大數據分析、性能優化）服務好用户，做好產品（選擇和拍攝好的內容）的能力。這才是此後大家紛紛湧入流媒體賽道，奈飛被圍剿得以還手的根本。如果奈飛僅僅是個內容池，或者互聯網播放平台，今天是斷然沒有還擊之力的。 

在新技術蓬勃而來的早期，依靠技術和市場的不規範性，興起的一大堆“渠道為王”的獲勝者，終將在渠道變成每個平台的基本功之後，喪失優勢。市場會重新螺旋式上升到“內容為王”的時代。暴風就是渠道為王時代的勝出者。版權意識還沒有起來，市場規範還沒有建立，對侵權行為的制裁更無從説起，那誰能建立更通暢的渠道，來承載市場上無人監管的內容，誰就必然是王者。此時，暴風影音以其強大的兼容性和友好的播放方式勝出，快播則以其豐富的甚至灰色的觸角勝出。 

但很快，無論是內容方，管理方，還是競爭者都紛紛湧進來。暴風的技術壁壘逐漸成為大眾技藝，而快播的觸角也被各方砍斷，內容為王重新迴歸時代主旋律。彼時快播的老闆身陷囹圄，而暴風的馮鑫被推到命運的斷崖邊。本來準備賣身的暴風，卻不經意間發現了上市這條路。依靠販賣夢想，只要有資本使勁的吹，暴風自然就無懼眼前的懸崖。 

內容產業到底有多廣闊的前景無須多言。好萊塢的全球霸主地位，寶萊塢的來勢洶洶，再近觀奈飛的飛黃騰達，有誰能在中國十幾億的市場分得一杯羹，未來自然無可限量。況且，建國以來媒體的權杖一直在國家手中緊緊握着，普通人可以做做內容，但想做個電視台，那是絕對沒可能的。互聯網帶來了這樣振奮人心的想象力。圈住核心用户之後，做產業鏈的延伸就是自然而然的事情。 

圈住用户，並不是有平台就可以了。今天的消費者是流動的，企業已經無法為自己設立圍欄，每一個企業都如同一塊磁鐵，而消費者以及消費者的碎片化時間，就如同鐵屑一樣，身處在很多磁鐵的磁場中。因此，想要吸引更多的消費者，則需要自己的“磁力”夠強。這個磁力就是企業的核心能力。 

所以支撐偉大夢想的，是企業無懈可擊的產品或服務。如同京東的物流，騰訊的微信，蘋果的iPhone，迪士尼的電影，這些無懈可擊、有護城河的產品（服務）才是企業的能力所在，才能讓企業活的久。內生的核心能力的磁力強弱，決定了企業可以吸附多少鐵屑，形成多大的“生態”。而依靠外部資本輸血，技術借鑑等外生力，定然是不長久的。 

樂視犯錯在於逃離自己的核心能力去建立生態圈。電視業務負債前行，手機產品尚無法成為核心能力，這種情況下，再開一個汽車業務，資金流有限的情況下，核心能力的續命能力岌岌可危。磁鐵不再有吸力的時候，一陣風來鐵屑也就自然散去了。況且樂視也沒有那麼雄厚的資本可以徒手建立一個羅馬，資本市場不再相信這個故事了，資金鍊斷裂，樂視就幻滅在追夢的路上。 

暴風無疑是一樣的缺乏磁力的磁鐵。奈飛拿給資本市場的成績單是付費用户的增長率，營收和利潤，而對比之下，樂視、暴風極少對外披露會員續費率、應用量和應用下載量等指標，還是在用夢想給資本市場講故事，而且資本市場也很受用。2015年，暴風科技55個漲停板，平均每週1-2次漲停，股價最高達到每股327.01元，市值超過360億元。

 中國股市25年擴張的規模超過美國百年的規模，自身存在着不規範性，也加劇了這種“妖股”的存在。一年的利潤不夠北上廣深一套房的上市公司，高管只要賣掉1%的股份，能買好幾套房。因此，上市成了很多企業的終點，而非業績再向前一步的起點。包裝夢想的能力，成了股市獲利的最好辦法，而應該與之相配位的企業核心能力被企業淡化，甚至遺忘。 

沒有戰略性的大單品，就無法形成江湖地位。而且，暴風不但核心能力不足，相比樂視還缺了一項大因素——時代機遇。暴風興盛的時代過去了，但暴風在此後的業務佈局中還是“渠道為王”的主思路。愛優騰為內容打的不可開交的時候，暴風的體育試水幾乎斷送了性命。富二代都熬不下去的一場曠世持久戰，暴風靠股市的妖風，能飛多久？ 

在沒有活下來的能力，沒有拳頭產品和市場競爭力的情況下，盲目擴大自己的能力圈是個很危險的事情。在尋求跨越式發展的大氛圍之下，“本分”的力量被大大的低估了。 

所謂本分，其實主要指的是在自己的價值觀和能力範圍內做事情。企業的步調太急，則必然幻滅。在這個遍地是機會的時代，知道有所不為的本分和剋制，比有所為更需要智慧和定力。 正如好萊塢影星馬龍·白蘭度所説：“我用一生的時間學會了剋制” 。

3

本分：有所不為

企業到底是要跑的更快，還是要跑的更久，在企業家最開始選擇的時候就決定了企業的宿命。新疆德隆集團、山東三株集團、廣州太陽神集團、鄭州亞細亞集團、中山愛多集團、山東秦池酒廠……企業興衰悲喜劇在不斷的上演。“其興也勃焉，其亡也忽焉”，越過了2-4年的黃金期就轟然倒塌的企業今天有，昨天亦不少見。 

馬雲説要做一個102年的企業。可對很多創業者來説，首要是活的精彩，追求活得久，看上去一點也不偉大。美國《財富》雜誌發佈過一組數據，美國大約62%的企業壽命不超過5年，一般的跨國公司平均壽命為10-12年，1000強企業平均壽命為30年，世界500強企業平均壽命為40-42年。足可見，活得久對於成功的作用，或許被我們低估了。

 要活得久，就需要企業家有遠見，有所不為。2000年，深圳房地產開始崛起，一位華為高管建議涉獵利潤更豐厚的房地產業務，輕鬆實現百億利潤。任正非一口回絕了，“掙完了大錢，就不願意再回來掙小錢了。”2010年，房地產的“戰火”燒到了華為周邊，有人又提出建議，任正非拍着桌子説，“誰再提就下崗！”正是華為的“力出一孔”，有所為，更有所不為的把所有的資源聚焦在主航道上，才真正剷出了自己的技術護城河，讓華為2002年到2018年的營收增長超過了40倍，而今屹立在5G的最前沿。 

成功需要專注力，同樣要有所不為。Mike Flint是巴菲特的私人飛行員，還曾為美國四任總統開過飛機。有一次，他和巴菲特在探討他的職業生涯目標時，巴菲特讓他寫下最重要的25個目標來，之後圈出最重要的5個。巴菲特問“你現在知道該怎麼做了麼？”“着手實現這5個目標，另外的在閒暇時間去做。”巴菲特説：“不，沒有圈出來的目標，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們。”

 舍多元而取專精，永不懈怠專注主業，才是百年企業的必備基因！萬科正是在捨棄了多元分散的業務，聚焦主業後才讓自己的核心能力突出，從而構建了具有長期性的能力。有些企業雖然虧損卻依然被看好，可有些企業依然在盈利卻被唱衰。其根本就在於，企業是否在為自己的夢想持續提升自己的核心能力。這才應該是資本市場對企業加註的重要依據。

坐擁十億用户的微信，正是在剋制的長期主義堅持下，不隨便驚擾用户，不着急流量變現，而是不斷夯實自己的產品、服務、技術的能力，才形成了今天的超級生態。這種生態來自於能力的內生，而非外力的“賦能”。“我一直在説騰訊有所為，有所不為。我想最重要的還是提供一個底層的基礎能力，比如説像雲計算、大數據、物聯網這些技術。”馬化騰的話裏不但有騰訊對自身核心能力的定位聚焦，更飽含着“有所不為”的價值觀。

 在強調大成的商業社會里，無論是資本市場的火熱，還是創業者的一腔熱情，都使“奮不顧身”的故事顯得分外悲壯。好聽的故事，可以讓風吹得更大，甚至將豬吹上天，但風總有停下的時候，唯有自己是鴻鵠才能真正不懼風雨。 

可即使每個企業都有鴻鵠之志，並不是誰都可以摶扶搖而上九千里。企業要做的事情不是藉資本之力，把自己吹上天，而是至少先做一隻可以飛的燕雀，有自己飛翔的能力，再去逐漸豐富羽翼，不至於在風落的時候掉下來摔死。放下求大、求猛的“士之死節”，讓企業靠自己的本事“活下來”，這個訴求一點也不苟且，卻平凡而偉大。

為了讓天下沒有難做的生意，1999年馬雲成立阿里巴巴B2B網站，這個業務是可以盈利的。馬雲坦言正是由於其資本支撐才催生了淘寶。2005年，淘寶網成立兩年後已經成為了國內最大的C2C平台，儘管平台市場份額達到60%以上，但馬雲卻依然憂心忡忡，2009年業務開始盈利了，馬雲才鬆了口氣。如果當時沒有楊致遠的十億美金，或者淘寶一直需要輸血，依靠外界資本注入，而不能自己活，就不會有今天的淘寶。

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結語

對於企業而言，夢想可以很偉大，但一定要問問自己是否有與夢想相互匹配的核心能力。沒有內生的強大能力而單純依靠想象拓展自己的能力圈，是非常危險的事情。但在這方面，中國的很多企業就是膽子很大。 

奈飛如此大的體量依然專注在流媒體業務上，沒敢做多樣化的嘗試，可中國不乏膽子大的企業。迪士尼在積累了多少個行業第一，世界第一和優質IP之後，才在50年代開啓了第一個迪士尼樂園業務。可中國的有些企業根本不管自己手裏有沒有適合轉化的IP，能不能有足夠的“磁力”吸引來用户，就開始產業佈局，結局可想而知。

 “死”一點都不偉大，而唯有“活”才強韌、有光彩。不怕死，一點都不悲壯，而勇敢的活才值得被稱道。我們的市場確實在短時間內經歷了幾輪巨大的變革，每一場變革都有亂世之中的英雄。但想成為真正的強者，企業還是需要有核心能力，自己是塊強大的磁鐵，才能如這些穿越時間和週期的公司一樣活得長，活得久！ 

這些在路上的企業，我們不想再聽你為了夢想不畏生死，我們想看你為了夢想努力剋制的活！