兩種土壤下的中美會員經濟_風聞

文|吳俊宇

“持槍家庭在美國佔比44%，去教堂做禮拜的家庭佔比51%，而開通亞馬遜會員的比例高達52%”。

在斯科特•加洛韋的《互聯網四大》（The four）中，作者如此描述亞馬遜會員的成功。

現在在中國，也有類似的產品出現：阿里88VIP。

它們呈現出兩種土壤下的不同的會員經濟。

2015年，美國Peninsula Strategies戰略公司創始人Robbie Kellman Baxter（羅比·凱爾曼·巴克斯特）出版了一本名為《The Membership Economy》（《會員經濟》）的書籍。

這位女性諮訊專家曾經服務過Netflix、雅虎等公司，她也因為這本書成為了“會員經濟”概念的開拓者。

《The Membership Economy》的副標題是：

Find Your Super Users，Master the Forever Transaction，and Build Recurring Revenue.

找到你的超級用户，掌握永久交易，並建立經常性收入。

10年前，巴克斯特開始與Netflix合作，並逐漸開始研究其訂閲模式。此後，她又擔任了20多個行業中約100個組織的增長戰略顧問，並認為會員經濟相當於現代工業革命。

和巴克斯特早年見到的會員制度相比，今天中美互聯網企業的會員經濟都在發生着翻天覆天的變化，甚至成為了某種商業潮流。

一

兩個市場，兩種邏輯

雖説會員經濟同時在中國和美國得到認可，但是兩個市場對此認可的原因卻不太一樣。

美國會員經濟是商業社會成熟度自然演變的結果。

如果追根溯源，美國的會員經濟早在上世紀60-70年代就已經誕生了，比如當時剛剛誕生的Costco的會員制。

在美國，會員經濟被視為是一種新的定價模型，這種定價模型改變了一刀切的定價理念。用羅蘭貝格意大利合夥人安德里亞巴薩尼諾的話來説，它放棄數量價格的概念，而採取以價值為基礎的定價理念。

因為美國市場愈加成熟，尤其是ToB市場、工業領域非常崇尚這種商業模式。它和過去消費互聯網的邏輯完全不同，而是一種容易獲取現金流，維持公司賬面穩定的“定價制度”。

美國商業界甚至認為，會員經濟的優勢在於，基於典型商業週期和人的關係中心確定價格模型，根據一對一邏輯“動態地提取價值”。

在ToB市場，軟件供應商對這種經濟模式非常感興趣，比如在未來在幾年內，Logica L這家軟件供應商80%的客户將把自己的業務轉換成Logica L訂閲。

而Adobe則是成功將他的創意套件（其中包括其他的Photoshop）從一次性購買模式遷移到每月/每年的訂閲模式，以保證營業額和邊際收益的增加。

會員制度經濟同樣得到了亞馬遜、Netflix、Spotify和蘋果這些巨頭的特別關注。他們也在根據個人需求創造創新和量身定製的商業模式。

2005年，曾經在亞馬遜內部不顧反對推出Prime會員的貝佐斯在著名的一年一度的致股東信中就曾寫道，“Focus on readers first，not advertisers.”（首先專注於讀者，而非廣告主）

卡特彼勒、通用電氣和泰利斯等主要工業企業同樣也採用了類似的會員訂閲模式。甚至一些初創企業在創業之初也已經制作了這樣的商業模型。

在中國，會員經濟和流量紅利的枯竭有很大關係。

互聯網平台在新的環境下需要改變流量運營邏輯，拓寬服務場景，精細打磨內容產品，提升服務效率和用户體驗，最終增強黏性並深挖潛在價值。

在互聯網的下半場，用户數量激增紅利不再，下面就要看如何挖掘用户的潛在價值。

另一個維度來看，人工智能為代表的數字科技發展到了可以發揮數據價值的時候，這也是抓住中國消費升級機會的重要抓手。平台企業的形成讓數字經濟成為可能，會員制度是構建數字經濟的一大切口。

恰恰如此，不管是阿里、京東、愛奇藝、知乎這些企業都在嘗試會員經濟。尤其是阿里，88VIP這樣的會員嘗試背後的支撐其實是阿里的人工智能以及平台經濟。

當然，國內每個企業做會員的目的、方式都是不太一樣。我們暫且按下不表，下文再談。

二

一種會員，三種模式

會員經濟在今天普遍被使用原因很簡單，其中有一些通用規律。

它創造了經常性收入，從而產生了更可預測的現金流；

它有一個自我反饋的客户轉換漏斗，這意味着未來的增長通過客户推薦降低了增量成本；

它會生成持續的數據，幫助公司改進策略並不斷了解客户。

雖然都是前期付費後期獲取收益的會員制度，但是會員經濟其實並不都是一個模式。

會員經濟不斷細分，訂閲會員、功能會員和生態會員，已經完全是三個概念。三種會員模式的服務深度、廣度是不斷提高的。

深度和廣度主要體現在這幾個方面。

忠誠度：與品牌建立持久的聯繫；

訂閲：定期提供固定價值，以證明經常性收入的合理性；

社區：發展網絡效應，提升會員價值；

所謂訂閲會員，最典型的就是Netflix這類流媒體平台，訂閲會員支付一筆訂閲費用，盈利模式也以會員收入為主，訂閲會員説白了其實就是“預付費”，它的根本價值在於在於獲得前置現金流，緩解財務風險。

Netflix 2018年總收入157億美元，全部來自於會員費收入。美國本土會員費收入76億美元，海外市場會員費收入77億美元，美國本土DVD會員費收入3.6億美元。

嚴格來説，Netflix的會員收入佔比100%，至少是流媒體會員收入佔比97.5%。

所謂功能會員，最典型的就是QQ會員、微博會員等，會員可以通過支付費用解鎖一些功能，如皮膚、背景等。功能會員的最主要目的在於增強用户的黏度，對平台來説，會員費並不會是主要收入。

以微博為例，今年一季度淨營收為3.992億美元。廣告和營銷營收為3.411億美元。增值服務（也就是以會員業務）營收5800萬美元。

也就是説，會員收入僅僅只佔微博總收入的14.5%。遠遠低於Netflix的9成以上。

所謂生態會員，最典型的就是阿里的88VIP以及亞馬遜的Prime會員，這種平台型公司旗下業務眾多，業務之間可以產生聯動。它形成了社區，具備網絡效應。

不難看出，功能型會員和生態型會員的區別：功能型會員是unless，是你必須購買了服務，才能給你某種權限。

例如部分音樂APP的會員是付費後才能聽整首歌曲，部分社交APP的會員是付費後才能修改部分展示內容。

而功能型會員是extra，是用生態力量提供的會員特權。兩者相比，顯然後者更有發展潛力。

生態會員的收入佔平台公司總營收的比重一般相比於訂閲會員和功能會員要低得多，生態會員推出的價值在於“交朋友”，利用會員制度組建起龐大的商業網絡。

生態會員和訂閲會員、功能會員的最大差異在於，訂閲會員、功能會員更多是把本來免費的資源變成收費資源，比如電子書、音樂、皮膚背景需要購買會員才能使用完整版，這些地方是高下立現的。

亞馬遜於2005年推出Prime會員制度，是利用高速物流和增值服務提升客户消費頻率和消費額度，留住老客户的同時吸引新客户，形成“飛輪效應”，進一步擴大客户流量，整個企業的高速運轉。

相比於亞馬遜的Prime會員只能獲得亞馬遜生態體系內的權益，阿里88VIP會員體系裏面，消費者只需88元就可以買到基於淘寶天貓的購物實惠，還包含優酷、蝦米音樂、餓了麼外賣以及淘票票電影，以及國內外大牌（比如星巴克）提供一系列複合權益。

這種從線上或線下的單一體驗，到跨時空跨場景的商業生態串聯，這是阿里和亞馬遜會員的最大差異。

這種商業邏輯可以推動品牌更好地進行品牌運營、用户管理、渠道拓展和產品開發。對活躍在阿里平台上的廣泛商家來説，不同平台會員體系的升級和打通，能令他們和消費者更深入地綁定，不僅進一步打通線上線下，還能大大拓展原有的會員體系。

比方説，三隻松鼠這樣的堅果品牌，88VIP帶來的客單價提升在20%以上，而美妝品牌比如歐萊雅，每一百個進到歐萊雅店中的88VIP有67%都是阿里生態帶來的新客。未來一年，星巴克中的消費佔比也將有30%都來自於88VIP和星享卡的定製會員。

這種符合權益用用巴克斯特在《會員經濟》一書中的話來説，訂閲是一種財務安排。但會員經濟卻是一種商業組織安排。

在巴克斯特的邏輯之中，會員經濟是訂閲的邏輯延伸。許多會員經濟組織並不把自己視為會員。他們説，“我們有訂閲業務”，或者“我們是共享業務”，或者“我們是一個有親和力計劃的跨行動公司”，或者“我們是一個商業網絡”。

阿里的會員體系恰恰形成了這樣一個“跨行動公司”以及“商業網絡”。

三

讓會員成為生活方式

會員某種意義上正在成為越來越多人的生活方式。它和當下消費升級的商業環境是相匹配的。

買一個88VIP會員吃喝玩樂，在愛奇藝上看VIP電影，再去知乎買個會員看知乎Live——購買會員正在成為很多人消費方式的的一部分。

事實上，這也是1970年代美國曾經出現過的社會現象。

當時，出入Costco的消費人羣形成了強烈的中產身份認同。美國一部分消費者甚至形成了一種中產生活方式。

對很多有Costco會員卡的家庭來説，週末逛Costco是一項固定性的活動。先買出一週的吃穿用度，再在門口的食品區買點熱狗披薩解決一頓午飯，然後給車加滿一箱油回家。這直接解決了4-5口之家一週必然面對的問題——吃的需要買、週末懶得做飯、車需要加油。

用凡勃侖在《有閒階級論》中的話來説，格調是一種社會分層。會員經濟其實也是一種社會分層。

它所藴含的商業倫理和消費意味是，讓更多人享受到更好、更豐富的服務。

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