知乎高贊：這屆90後真難管，頻繁跳槽，估計沒啥大出息_風聞
赛车1025412779-计划1025412779群58树立品牌全网最高2019-08-12 12:00
原創：AIIMKoyomi
在知乎上看到一個熱度很高的問題：
“現在的90後員工比較難管，動不動就離職，有什麼好辦法嗎？”
有一個高贊回答是：“設計走了，他就被老闆叫去做設計，商務走了老闆就叫他做商務，最近聽説程序員的事情他都要去幫忙了，要知道他可是文科生……
晚上加班到9點不説，週六還要免費加班，但他都堅持下來了。
累就累點吧，錢少就少點吧。拿業績説話，業績好，老闆肯定不會虧待的，但是老闆卻全盤否定，認為她還可以花更少的錢做更多的任務。但錢呢？和一年前一樣，還是4k，還不包五險一金。
最後得出結論：這屆90後年輕人，真不行！沒有責任心，動不動就辭職，沒有常性，以後肯定沒啥大出息。”
真的是90後出了問題嗎？也未必。
“70後只想找個工作；80後盡力找個好工作；90後尋尋覓覓只為找個自己喜歡的工作。”
很明顯，這是一種進步。
網友的一段話，雖然有以偏概全的嫌疑，但還是説出了不少時代人的特點。
時代在進步，社會在進步，企業在進步，員工在進步，對於管理來講也需要進步。“比較難管”的問題除了在員工身上，更多的可能出在了管理者身上。
最近拜讀了喬納森·萊蒙德的《高效管理》，書中講到了3大管理的原則，對管理者和作為員工的我們有很大的幫助：
01
多些幫助，少些管控
作者在書裏講到一個關於她女兒的故事：
女兒特別不願意參與到大掃除的行動中，無論是“賄賂”還是“威脅”，都無法説動她。
有一天，妻子悄悄叫住作者，把他拉進廚房，看到女兒正戴着手套，拿着清潔球，來回踱步，尋找清洗的位置，夫妻大喜。
原來夫妻倆在發現管理無效的時候，決定給孩子一些空間。
結果，孩子在讀書的時候躺在沙發上看到整潔的環境，心情大好，覺得自己應該積極主動地參與到清潔環境的行動中來，大掃除再也不是為了完成任務，而是成了讓自己心情更愉悦的一項活動。
給予的這一點點空間，讓孩子停止了反抗，不自覺地沉浸在了“環境好，心情好，大家都很好，我需要做點什麼會更好”的情境裏，主觀能動性就這樣被激發了。
當我們具備這三個要素時，就會很容易地發現自己熱愛的領域，並在裏面全情投入。
馬雲爸爸説：“員工想辭職了，要麼是錢少了，要麼是委屈了。”
委屈了就少有快樂，少有快樂就失去了興趣，失去了興趣就很難找到歸屬感。沒有歸屬感，員工還怎麼待得下去？
管理者要學會給予，給予員工適當的幫助、空間和權利，給予員工參與的機會和可能性。
當然作為員工也要學會給予，給予對得起老闆和薪資的工作成績，這是最起碼的一條原則。
有機會了，更有衝勁兒。
得到尊重了，心情更好。
得到進步了，更有幹勁兒。
員工得到應有的回報和權益，心情愉悦了，為啥還辭職？
為了掙更多的錢，壓低成本，自己盆滿缽滿，再讓員工言聽計從？
對不起，我們不是楊白勞，您也別想做那黃世仁。
多提問題，少給答案
日本企業流行一種做法：安排工作時對員工提問5遍。
第1遍，麻煩你做個什麼事。（工作內容是什麼）第2遍，麻煩你重複一下我讓你做什麼事。（確認員工明確了具體的工作內容）第3遍，你知道我讓你做這個事的目的是什麼。（此次工作的結果及重要性）第4遍，這個事會不會出現什麼意外，你怎麼應對？（確保員工明確工作思路，以及問題和難點的處理）第5遍，你自己做這個事，有什麼想法和建議？（讓員工思路清晰，明確重點以及是否需要他人幫助）
這個安排工作的過程就完成了幫助員工梳理思路，記住工作要點，人員安排、時間節點、最終效果等關健環節。
《高效管理》一書中也提到了類似的方式，比如“適度的問責勝過無畏的指責。”
問責是對結果的處理，而指責而是情緒的發泄。
通過這種有效的方式，不但能夠培養員工對細節把控的能力，而且能夠提升員工的主觀能動性。
員工得到了尊重，敢於擔當，如果能力到位何愁工作不能完成？
03
多點空間，少些包攬
之前在一個創業公司工作，公司的CEO有某個領域的一些基礎知識，也有相關的人脈資源，還做過外企的HR，總透漏着一股莫名的自信。
他極度認可學歷，認為名牌大學就是“眼中寶”。
當時公司Pre-A（天使輪融資）拿到了接近1000萬，公司發展加速，人員越來越多，她常常動不動就嘮叨：
你這宣傳文案有個錯別字；
你設計的這個海報不夠高大上啊，你加點星空，來個火箭；
你這個服務支持列表不美觀啊，調整一下行距，抬頭加個顏色。
後來，很多人都離開了，不是覺得事情繁瑣，而是覺得自己根本沒有發揮的空間，始終入不了CEO的眼，永遠被排斥在CEO老部下的圈子外。
這樣的CEO有點類似超人的存在。
超人可以拯救世界，但是太過英雄主義。太過細節化的管理常常會演化成“控制”。
作為領導，最應該關心的，應該是大的戰略方向，公司發展進程，產品研發力度，以及市場的佔有量情況。
如果事無鉅細，不願放權，不僅員工累，老闆也很累。
管理者需要做的不應該是超人，而是和員工站在一起的同伴，他們應該時常給員工傳達這樣一種信息：面對未知的未來，自己也沒有更好的具體方法，只是在一路上給些建議和引導，讓他們發揮自己的主觀能動性，去解決實際的問題。
所以你看，無論多少管理的技巧，管理的方法，管理的工具，最根本的其實還是管理人心。
04
管理還是被管理是相對而言的。
管理者的這三個原則，在多數普通員工身上也同樣適用。
比如，以第三個原則“多點空間，少些包攬”為例。
站在老闆的角度講，為什麼有那麼多老闆大包大攬，啥都不放心？
還不是怕你不理解他的意圖，不知道他的想法，不知道能不能滿足他的需求。
什麼樣的員工讓老闆放心？
能力突出，經驗豐富，領域專家，技術超強者。
比如剛才講的CEO，唯一沒被他染指的一個部門就是IT技術部，為啥？
那老哥在大廠待過，經驗豐富，甩出的一行行代碼，從不出錯，最重要的是，他總能想到領導的前面。
遇到這樣靠譜的人，領導自然會珍惜。
所以，無論是覺得“員工管理難”還是“公司領導是大傻X”，都太絕對。
作為管理者需要有方法、有原則，作為員工需要提升能力，持久行動。
總之，你怎麼對待工作，工作就怎樣對待你。