歐萊雅的高增長秘密_風聞

**​****礪石導言：**進入中國市場以來，歐萊雅幾乎實現了持續的雙位數增長，進入中國22年為何依然能創造33%的高增速？都説女人是碎鈔機，可化妝品市場的錢也並沒有那麼好賺，歐萊雅靠什麼在市場中一騎絕塵，虜獲中國消費者的心？

礪石商業評論作者 金梅 | 文

歐萊雅在很多人的印象中，還是個洗髮水和染髮膏的品牌吧。最近一份亮眼的歐萊雅業績報可能讓很多人疑惑，一個賣洗髮水的可以賺這麼多錢？赫蓮娜（HR）、蘭蔻、喬治阿瑪尼、科顏氏、伊夫聖羅蘭、薇姿、碧歐泉、植村秀、美寶蓮、美體小鋪（The Body Shop）、小護士、羽西、美即、3CE……這些品牌相信大家都不陌生，而它們則屬於同一個公司——歐萊雅。

近日，歐萊雅集團公佈十年最佳業績。2019年上半年集團實現銷售總額148.1億歐元，同比增長7.3%。營業利潤達28.88億歐元，同比增長12.1%，創下歷史新高記錄，淨利潤達23.26億歐元。其中，亞太市場營收高達46.26億歐元，同比上漲24.3%，繼去年持平北美市場後實現趕超，成為歐萊雅第一大市場，而中國的業績更是不斷飄紅。 

最近歐萊雅中國還有一條刷屏的新聞，7月16日開始，美寶蓮、蘭蔻、巴黎歐萊雅三家網絡店鋪的運營權先後被歐萊雅集團從代理公司手中收回自營了。這三家店鋪為歐萊雅帶來超過20%的銷售收入，線上市場從補充角色，逐漸成長為增長重心，收回自主經營就不難理解了。 

從2018年年報來看，歐萊雅集團斬獲269億歐元銷售收入，其中11%來自於電子商務渠道，它的線上銷售額同比增長率更是達到驚人的40.6%。中國區業績增長更是高達33%，達近14年新高。進入中國市場以來，幾乎實現了持續的雙位數增長，進入中國22年的歐萊雅，2018年為何依然能創造33%的高增速？都説女人是碎鈔機，可化妝品市場的錢也並沒有那麼好賺，歐萊雅靠什麼在市場中一騎絕塵，虜獲中國消費者的心？

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歐萊雅：成長密碼

1907年，26歲的化學藥劑師舒萊爾研製出了世界上第一款合成無毒染髮劑，兩年後在法國的一個小公寓里歐萊雅公司悄然成立了。經過幾十年的經營，歐萊雅在法國逐漸佔領市場，1953年，歐萊雅在美國設立代理公司，開始了其國際化的品牌之旅。 

1957年，歐萊雅成為歐洲最大的化妝品公司之時，時年76歲的創始人舒萊爾辭世，他將公司的所有權給了35歲的女兒利利亞娜，明智的將經營大權交給了為公司效力14年的二把手弗朗索瓦·達勒。這種內部培養經營者的傳統就此開始，此後的公司經營者都是從內部工作多年的底層員工起身的，從而保障了經營戰略和模式的連續性，也是歐萊雅少犯巨大戰略失誤的重要保障之一。

1963年10月，達勒建議歐萊雅上市，這意味着家族資本中會出現外來的股東，但利利亞娜並不介意。對於值得信任的管理者，最大的信賴就是放權。而達勒也並沒有讓她失望，收購蘭蔻、卡詩、卡尼爾等知名品牌後，歐萊雅表現不俗。基本很少自主品牌的歐萊雅靠着品牌運作和收購，建立起龐大的品牌帝國，這種基因至今仍深植於歐萊雅的血液。 

作為一個百年企業，除了需要隨着時代不斷刷新產品外，對政治和社會氛圍的深刻洞察也是得以長青的技能之一。作為時尚大牌大都少不了和權貴之間的故事，利利亞娜繼承遺產後和政府的關係一直非常緊密。她的丈夫安德烈·貝當古作為外交部部長，和法國政要的關係自無需多言，甚至連毛澤東去法國都要拉他過去聊一聊天。 

在總統夫人的提醒下，法國左傾抬頭政府着手對大多數企業實行國有化之前，歐萊雅和世界最大的食品商雀巢合作，以合資公司的形式，雀巢佔股歐萊雅26%的股份，利利亞娜獲得雀巢4%的股份，這場合作成功避免了歐萊雅被“國有化”。而且在國際化和銷售渠道上有豐富經驗的雀巢對歐萊雅來説無疑是個大寶藏，而歐萊雅的發展勢頭對雀巢來説同樣可喜。 

1984年，歐萊雅在此後的16年開始進行大量的研發投資，戰略性產品的研製和發佈，為歐萊雅迎來了巨大的增長，還明確了集團的品牌形象。這種注重研發的品質依然保留在歐萊雅的基因裏，使歐萊雅的自身定位一直是個“科技公司”。 

1988年，42歲從銷售員起步的林塞·歐文中成為歐萊雅第四任總裁，這個被《時代》雜誌評為“塑造世界100人”的人，將歐萊雅的併購功力發揮到極致，並通過品牌在世界各地的擴張和戰略性收購，為歐萊雅打開世界市場，使歐萊雅登頂化妝品界的領袖寶座。 

 正是在他的指導下，歐萊雅在1996年收購生產了世界上第一支睫毛膏的美國化妝品公司——美寶蓮，並在其運作下成長為全球美妝品牌。他還成功地用這個品牌敲開了中國的大門，奠定了歐萊雅今天的成長神話的根基。

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進入中國的智慧

今天的中國市場無疑是兵家必爭之地，搶灘中國成了國際巨頭的不二之選。然而在三十年前，中國的市場環境遠非今天的樣子。1987年，我國化妝品市場的銷售額僅為10多億元，人均消費僅1塊錢。 

此後隨着經濟的持續增長，中國化妝品市場迎來爆發式增長，90年代初上升到人均5塊錢，到1998年上升到16塊錢，並保持了這樣的飛速增長。2010年，中國化妝品消費額達到1200億元，成為全球最大，2012年增長至近2000億元，是2003年的十倍。 

歐萊雅最大的智慧則在於，在中國還沒有飛速崛起的時候就開始悄然佈局中國業務，近百年的蟄伏，才迎來了歐萊雅對中國的進入。1933年，歐萊雅開始對北京、上海、廣州等城市做市場調查，1966年，在香港設立經銷處。 

80年代，在巴黎成立了中國業務部，專門從事對中國市場的研究。90年代，歐萊雅在其香港的分公司裏設立了中國業務部，準備開拓中國市場，並在廣州、北京、上海等地都設立了歐萊雅形象專櫃。直到1996年在蘇州建立蘇州歐萊雅有限公司，同年在蘇州建立第一家化妝品生產廠家，歐萊雅正式進入中國。 

 經過近20年的調查和測試工作，歐萊雅制定了一套針對中國市場的成熟策略，不同的時期，採取不同的側重點，腳步沉穩堅定。“相對於競爭對手來説，我們進入時間晚了一點，但針對當時中國市場的現狀，我們認為來得恰到好處。”歐萊雅中國區總裁蓋保羅表示。 

從中國的市場現狀來看，歐萊雅進入於中國化妝品市場快速崛起並達到人均近20元消費的90年代末期。市場不但基本成熟，對中高端國外化妝品牌也有一定的市場熱情。更重要的是，彼時中國政治環境穩定，招商引資的力度很大，使歐萊雅可以以獨資的方式進入，避免了合資中複雜的問題，為後期的發展掃清了障礙。 

通過調研，中國人對於染髮的熱情並不高漲，1996年收購的美寶蓮成了歐萊雅與中國消費者接觸的第一個媒介。通過將美寶蓮的總部遷到紐約，美寶蓮·紐約以其美國時尚的風潮，在中國彩妝市場反響很好。歐文中交給蓋保羅的任務便是“讓每一箇中國女性都擁有一支美寶蓮唇膏”，在中國消費者心中種下美妝的種子。

接下來，蓋保羅需要確定集團內各大品牌在中國上市的先後順序，並先後將公司的15個王牌打入中國市場。1996年，巴黎歐萊雅成了公司快速打出的第一張牌。歐萊雅深知化妝品“消費”不僅是一個純經濟行為，還受諸如情感、美感、滿足感等種種複雜的文化及心理因素影響。以公司同名的品牌進軍這個對其認知為0的市場，蓋保羅的任務就是“培養歐萊雅公司及品牌與消費者之間的親密關係”。 

很快歐萊雅發現，彼時中國消費者雖然有一定的審美需求，但需要有人指導她們如何使用化妝品。國外在超市裏開架式的選購方式，在中國行不通。巴黎歐萊雅建設了一支美容顧問隊伍，在專櫃以及家樂福等賣場中講解化妝品的使用。為了保證服務質量，還邀請第三方“神秘訪客”衡量其服務水平。2002年開始，歐萊雅的美容顧問隊伍和服務水平躍升為全行業最佳。

歐萊雅堅信美不是單一的，對不同民族和文化的審美標準的差異表現出了極大的尊重，在不同市場依靠不同的產品組合開啓了全球進程。而且品牌確定後，他們並不是把西方的產品直接拿到中國，而是在上海成立獨立的產品研發基地，研製適合中國膚質的產品。在產品名稱和外包裝上，歐萊雅也將中國元素髮揮到極致，每一個品牌都有一箇中國名字，且中國紅等元素成為其慣用手法。 

 中國距離西歐的海運距離是2個月左右的時間，運輸成本極高，且中國主要銷售中檔化妝品，利潤較低，對關税和運費較為敏感，歐萊雅就在蘇州、宜昌等地建起大型產品生產基地。利用中國彼時的批發商、中間商、零售商機制，歐萊雅的中低端化妝品延伸到了大街小巷，獲得市場份額的快速提升。對於較高價品牌如赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉，則通過獨資專營店（或百貨公司櫃枱、網絡品牌旗艦店）的模式分銷，以保證產品的直控和高端形象。 

歐萊雅將法蘭西民族對美、浪漫和自由的極致追求，崇尚高品質生活的觀念潛移默化給中國本土受眾的同時，又兼顧到中華民族的文化特色和生活習慣，創造出了一種符合大眾羣體的化妝品消費觀，從而得到了中國消費者的認可和青睞。蓋保羅開玩笑地説，他在中國這麼多年，所做的唯一一件事情就是潛心研究中國女性。 

歐萊雅、寶潔和聯合利華等幾家國際大品牌在中國高端化妝品市場開啓了寡頭競爭局面，其中勢頭最強的當屬歐萊雅和寶潔。中國的本土品牌，如百雀羚、相宜本草、珀萊雅、自然堂、佰草集等，雖然在高端市場無力還擊，但通過大賣場、專營店或者百貨渠道在低端市場，利用價格優勢取得不俗成績，甚至逐步從三四線城市向一二線城市滲入。 

 2003年，為了進一步提升市佔率，單價90元的美寶蓮彩妝口紅降至39元甚至20元的超級低價，這個價格在國產品牌面前同樣具有競爭力。此舉一出，美寶蓮的品牌知名度達到95%，市場份額更是增長了130%。為了這一步戰略的勝利，早在兩年前歐萊雅就對彩妝部門巴黎歐萊雅和美寶蓮的銷售人員進行了分離，擺脱一個銷售員需要分管600多種唇膏的複雜局面，使這兩個品牌都迎來了連續三年每年超過50%的高速增長。 

2006年初開始，下沉市場的爆發式增長引起了各大品牌的注意力，歐萊雅也開始放低姿態，繼續加碼下沉市場。蓋保羅説，“要想取得更大的成功，大眾市場是必爭之地。”公司旗下的歐萊雅品牌也加大了下沉動作，在中國的主要業務從90個城市發展到200個城市。並在家樂福、華聯等超市中，出現了不少歐萊雅的零售專櫃。 

可對標大寶、鬱美淨，歐萊雅可以在二三線市場打的牌幾乎沒有，並且中國的渠道昂貴且複雜，要進軍三四線城市絕非易事。善於收購的歐萊雅盯上了中國當時僅次於大寶和鬱美淨的小護士，幾經波折，這場收購為歐萊雅帶來了巨大的勝利。

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多品牌的勝利

世界最大的奢侈品集團法國的路易威登公司有包含皮具、服飾、化妝品、香檳等45個品類，其中香檳就有16個品牌。聯合利華核心品牌有31個，基本品牌已經由1600個縮減到了400個。作為日用消費品巨頭的寶潔，主要品牌更是高達81個。如這些巨頭一樣，歐萊雅也使用了多品牌的戰略，來滿足全球化妝品行業不斷被細分的顧客需求，這也是歐萊雅不斷兼併購買新品牌的拓展方式之下的必然。 

歐萊雅成為世界最成功的化妝品公司的秘訣就在於品牌管理，這家有不少於500個品牌的公司，在不同市場的排列組合方式是其獲勝的關鍵。歐萊雅在中國市場的金字塔戰略佈局，再現了法國人凡爾賽宮前複製金字塔的神妙。高端品牌赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、植村秀等，中端品牌羽西、薇姿、卡詩、美奇絲等，以及金字塔底端的大眾品牌巴黎歐萊雅、小護士、卡尼爾（已退出中國市場）、美即、3CE等，使品牌形成了完美的金字塔。 

蘭蔻代表的就是法國之美，喬治阿瑪尼則是意大利風格之美，美寶蓮紐約為美國特色，植村秀演繹了日本之美，羽西則是典型的東方之美，3CE則是韓國之美，這些產品互不相同，每一個品牌又有各自獨立的個性以迎合不同消費者的品位，讓其在高中低端市場都收穫頗豐。從1993年到2003年，歐萊雅每年銷售增長率高出市場平均水平近70%。 

這些產品通過不同的銷售通路，如大眾化妝品類的大眾零售渠道，專業美髮產品線和渠道，高檔化妝品的百貨商店、化妝品店和旅遊零售渠道，健康活性藥妝品類的藥（妝）店渠道，讓其可以無孔不入，但又互不干擾。對比之下，寶潔在化妝品領域的力不從心，則主要源於旗下的玉蘭油和SK-II，雖然佔領了一定的中高端市場，但沒有彩妝品牌，還在低端市場上失守的寶潔，要對抗歐萊雅的產品矩陣，單品能力再強也難免寡不敵眾。 

 2003年，歐萊雅收購小護士除創始人外全部團隊及業務，這場長達四年的收購終於落下帷幕。收購之所以如此困難，正是由於很多國產品牌如大寶、鬱美淨、丁家宜等在被外企收購後被雪藏的命運，寶潔收購的熊貓洗衣粉也一樣。蓋保羅四年的持續接觸和“我買了件新衣服為什麼要藏起來”的言論給了小護士定心丸，想要藉助歐萊雅的市場運作能力，讓小護士出海世界是品牌易主的初衷。雖然最終這個願望並沒有實現。但短時間內，歐萊雅確實沒有雪藏小護士，這種10元、20元的超低價產品，對歐萊雅而言是穩固塔基的有力武器。 

 如果説小護士的收購是“蓄謀已久”, 收購年銷售額3800萬歐元的羽西，則更像是從寶潔的虎口中奪食。這兩次收購，對歐萊雅來説意義非凡。中國的傳統渠道昂貴且複雜，羽西有250個城市的800個專櫃，小護士更是有遍佈全國的28萬個銷售點，這裏面很多是歐萊雅從來沒有觸及過的三四線城市的銷售盲點。兩者的結合對歐萊雅而言猶如一部直梯，直接實現渠道的快速拓展。這些渠道演變成美寶蓮、卡尼爾和巴黎歐萊雅這3個品牌進軍中國二三級市場的“快速通道”。 

2001-2009年，歐萊雅銷售增長近14倍，如果以1997年進入中國開始計算，增長高達49.9倍。2011年歐萊雅（中國）的銷售額首次突破百億，創歷史新高。在2013年實現了銷售額連續十三年的兩位數增長，達到132.8億元。這個銷售體量是上海家化的3倍，相宜本草的4倍，百雀羚的近13倍。無論是銷售額還是增長速度，歐萊雅（中國）都遙遙領先。 

更難得的是，歐萊雅的增速絲毫沒有放緩的趨勢。2014年“雙十一”，美寶蓮紐約以1600萬元的線上銷售額穩居第一，較2013年銷量增長為100%。近年來，歐萊雅在電商渠道的佈局是有目共睹的。創新性的利用kol的方式來實現品牌溝通，並充分利用“網紅”等魅力，帶動市場熱潮。在電商渠道的巨大增長之後，去年在阿里的協助下，歐萊雅還打通了旗下的四家品牌旗艦店，實現了消費者的互通和互融。為品牌之間的協同發展提供了更好的基礎。 

 近年對韓國品牌3CE的收購，對公司應對最近的韓妝熱潮來説是個很好的籌碼。而且這個品牌在價格定位和品牌運作方面都比較成功，未來撐起“大眾產品”的一片江山也不是不可能的。當然，在中國看似走的順風順水的歐萊雅也並不是沒有失手過。2014年企圖替代小護士的卡尼爾品牌，由於市場反映持續走低被撤出市場，此前打自然牌的洗髮水淳萃由於定位模糊，也未能站穩市場同樣敗走中國。 

歐萊雅貌似深諳城市人的內心，但在下沉市場，還是中國自生品牌更深諳市場之道，更有生命力。但好在卡尼爾的品牌區隔做的很好，大家很難把這個品牌和巴黎歐萊雅、美寶蓮之間形成關聯，卡尼爾得以全身而退，其它品牌也得以保全。

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歐萊雅的百年武器——創新與引領

今天的護膚品和化妝品市場，黑科技的魅力越來越大，成為重要的吸金工具。從生產出世界上第一支無毒合成染髮劑開始，歐萊雅的創新基因就被植入骨髓。化妝品行業作為知識密集型的高科技產業，產品的遮瑕力、防水性、持久性、通透感、保濕控油的能力、去皺除斑的功效……這些體驗背後需要科技的支撐，對科技研發的高度重視，成為歐萊雅在中國持續健康發展的動力。 

歐萊雅集團的員工構成就不難反映出這個“科技公司”的面貌。公司有來自60個不同國家的3313名員工在30個不同部門進行研究，在全世界有18個研究中心以及13個評估中心，每年研發5000個配方，更新20%的產品， 產生至少500件專利。歐萊雅把超過銷售額的3%用在研發上面，遠高於1.5%-2%的行業平均值，且研發費用的1/3用於高端產品研究。 

 2009年一年，其研發投入就達6.09億歐元（約合48億人民幣），註冊專利數達到674個，與頂尖學術以及研究機構積極合作100個項目。且研發費用持續走高，2018年，歐萊雅的研發投入佔比為3.37%，金額為9.07億歐元（約合71.8億人民幣），甚至超過了中國最大日化企業上海家化去年一年的營收額。 

化妝品市場進入壁壘相對較低，毛利率卻不低，但想要具有品牌價值獲得品牌溢價，還需要品牌具有一定的硬功夫。如巴黎歐萊雅葡萄籽精華膜力水的廣告中，就可以清晰的感受到科研的影響力。“萃取法國葡萄籽……50倍抗氧化力對抗氧化，抵禦暗沉……”氧化力和一個精準的數字，清晰又嚴謹的表達出產品的科研含量。 

由於消費者膚質、種族、文化、年齡、性別、經濟收入、美的理解的差異，對化妝品的需求差異較大。為了達到更大的消費者觸達，歐萊雅加大了對發展中國家的投入力度，在中國、巴西和印度都建立了研發中心，以更好的研發出符合這些地區人羣的特殊需求的產品，進一步擴大和鞏固亞洲和美洲市場。

 在中國，歐萊雅通過設立研究項目，瞭解中國消費者的特點，研發出適合中國人膚質和喜好的產品。並通過大量的信息收集，及時瞭解市場動態及受眾需求，以調整自身，適應中國市場。不但在研發上創新，對管理者的創新能力，公司也保持高度警惕。歐萊雅內部開設學習機制，所有的管理者需要以學習者的姿態傾聽年輕員工的分享，以時刻和最前沿的美妝動態保持一致。 

除了產品上的創新能力，歐萊雅在中國獲得消費者的認可還有一個很重要的原因在於其品牌與女性之間的高級互動。與很多國產品牌的服務概念不同的是，歐萊雅切實的做到了對女性的價值引領。從最開始將美妝領域帶入中國，將西方美的思想與東方之美有機結合，呈現給中國女性。歐萊雅還用專櫃和講解員的形式，切實的教會了中國女性對自我的提升，對精緻妝容的打造，對皮膚的呵護。甚至將這種理念同樣傳輸給中國男性，使男性市場同樣煥發生機。 

隨着社會的不斷進步，歐萊雅對女性的關愛和引領不再簡單的侷限於外表層面，而是更高一步的進入到了女性的自我價值實現和女性的精神“美容”。1999年，歐萊雅與聯合國教科文組織合作，設立“歐萊雅世界傑出女科學獎”與“歐萊雅世界青年女科學家獎學金”，以鼓勵女性投身科學，提高女性在科學界的地位。歐萊雅甚至有野心把這個獎項發展成“女性諾貝爾科學獎”。 

 2002年，歐萊雅就與新浪網及《中國婦女》雜誌社共同創立了“伊人風采”女性頻道，與科協等機構籌劃舉辦“女科學家論壇”，提升女性社會參與與自我表現機會。將化妝品定義為女性自我表達方式和自我實現手段的歐萊雅，在消費者成長的同時不斷的進行自我革新，使其可以一直在價值和觀念中處於引領和守護的位置，是歐萊雅可以獲得消費者認可的重要原因。 

化妝品作為向消費者販賣“美好願望”的產品，產品能力自然不容小覷，但消費者的情感依賴和價值傾向，是獲得消費者粘性的重要依據。尤其對於高端消費品而言，產品功效固然重要，但產品引發的消費者情感共鳴對品牌價值提升更是同樣重要。 

從SK-II的大齡剩女廣告引發的熱議，到寶潔母親節的父母交換廣告引發的吐槽，前者在於品牌的“守護神”形象帶來消費者的情感共鳴，而後者在於落後的性別觀念對女性形象的固化和錯誤的價值引領而導致的女性反抗。在這些方面，歐萊雅顯然更少失手，其背後則在於品牌價值本身的不斷刷新和前瞻性的成長。

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結語

美國《新聞週刊》根據網民投票，評選出進入21世紀以來世界各國最具影響力的國家文化的形象符號，法國歐萊雅榜上有名。這個歷經百年而不衰的世紀品牌，在不斷地推陳出新中衝擊着全世界女性的美容觀念和生活方式。卓越的品牌管理能力，使品牌在經歷了殘酷的市場競爭後，依然能夠保持風采依舊，還憑藉強大的品牌組合，開啓了21世紀的全球化增長進程。 

可以針對不同的市場，去進行產品定製，並針對當地的消費者進行產品策略和創新，這是一些國際巨頭在中國迅速成長的原因之一，雀巢如是，億滋如是，歐萊雅亦如是。這種多元化的管理，不但有效的避免了大公司病，讓決策鏈更短，讓戰略由真正在市場裏的人來制定，使戰略具備活力和戰鬥力，也給了消費者以被尊重感和品牌好感。 

而縱觀眾多品牌在市場的沒落，無不是拿一套本國的方案來套用中國市場，或者總部不放權，所有決策都需要由總部定奪，而導致的反應弧度過長，從而產生市場失靈。這種例子不勝枚舉，寶潔此前的滑坡如是，標誌汽車如是，此類問題至今依然在困擾很多大公司。 

歐萊雅堅信美不是單一的，不同的種族、理想與期望都會產生對美的不同標準，而美的多樣才是這個多元世界的本質。這種前沿性和包容性的對於美的理解，不但讓歐萊雅成功引領了世界女性的美的多樣化，也以其多元和包容的價值為自身創造了更豐富的市場空間。 

在研發上的持續投入，在價值和理念上的不斷自我革新，以及對每一個消費羣體的尊重和守護，是歐萊雅金字塔品牌形成的價值依據，也是其進軍中國市場進行本地化研發的終極邏輯。而品牌的努力和包容終將在市場中得到回報，消費者終歸用腳把票投給容易接觸到，他們也更喜歡的品牌。