蔚來煩惱二三事_風聞

蔚來的公關，可能是汽車行業最辛苦的一個羣體之一。進入 2019 年，我更加堅定了這一看法。

遠的不説，上個月 ES8 召回、銷售乏力，都是棘手的麻煩。2018 年蔚來高歌猛進的時候，輿論口倒蔚來的聲音都不絕於耳；2019 年蔚來在環環相扣的麻煩中掙扎，輿論更不留情：蔚來要完了嗎？

8 月 15 日，42HOW 來到安徽合肥的江淮蔚來工廠，一探究竟。

837 輛的慘案

打開百度一搜，蔚來 2019 年 7 月的銷量是 1502 輛，包括 1066 輛 ES6 和 436 輛 ES8。然而 8 月 12 日，**蔚來自己公佈了 2019 年 7 月的銷量，蔚來共交付 837 輛，包括 673 輛 ES6 和 164 輛 ES8。**第三個信源顯示，7 月蔚來 ES6 銷量為 660 輛，ES8 銷量為 153 輛。

這是怎麼回事？

實際上，這三個數據都是正確的，分別是來自乘聯會的產量、蔚來公佈的實際交付量和中汽聯的上險數。

在製造方面，蔚來和特斯拉、保時捷一樣，採用 OTD（Order-To-Delivery ）按訂單生產製度，所有投產的車型全部與已有的訂單一一對應。因此乘聯會以產量計銷量也有邏輯在，但與此同時，因為物流、交付和上牌等關係，實際交付到用户手中的銷量往往會低於銷量，上險量又會低於實際交付量。

下面的討論，我們以蔚來公佈的實際交付量為準。

837 輛/月,這個成績是什麼水平呢？同比下降 37%，環比下降 37.5%。

同環雙降，輿論引爆：原本 ES6 + ES8 的產品矩陣實現 1+1>2 的效果，怎麼 1+1< 1 了呢？

蔚來質量副總裁、質量管理委員會主席沈峯在江淮蔚來工廠對這個問題做了解釋：基本因素有兩個，一是補貼退坡，二是 ES8 召回對產能的影響。

「這次召回事件很不走運，但我們可能創造了這個行業的記錄，近 5 千台車從宣佈召回到再交付的時間一個月不到。」

6 月 27 日，蔚來發布了《關於部分 ES8 召回的聲明》。在《聲明》中，蔚來提到 4,803 輛 ES8 的「整個召回會在兩個月內完成」。

召回工作是怎麼開展的呢？「從 6 月 27 號開始我們發佈召回的信息到 7 月 20 號，完成了全部（召回）工作。」這是今天李斌在 2019 新能源汽車消費論壇上公佈的信息。

這意味着在過去一個月，蔚來的整車交付量為 837 輛，但電池組交付量其實是 837 + 4,803 = 5640 個。

什麼概念呢？同比增長 324%，環比增長 321%。短時間內這麼大的電池需求量，蔚來沒壓力，寧德時代的動力電池供應有壓力了。

之前寧德時代已經有過説明，蔚來電池模組採用定製化設計，產線僅適用於蔚來產品。寧德能在一個月內把專用產線的產能拉起來，配合蔚來完成所有召回工作，動力電池行業的第一把交椅不是白坐的。

但與此同時，蔚來 7 月的新車訂單的電池供應也不可避免地受到擠壓。

除了這一點，6 月 25 日起施行的 2019 年新能源汽車補貼新政也一定程度上提前透支了 7 月的銷量，把一部分需求集中到 6 月提前釋放。

這跟特斯拉美國本土在 2018 年 Q4 創下季度銷量記錄，2019 年 Q1 銷量大幅回落是同一個世界，同一個故事——2019 年 1月起，美國新能源汽車補貼額度退坡 50%。

實際上，無論是召回還是補貼退坡影響，李斌都在蔚來 7 月交付公告中做了説明。除了這些，李斌還講了點兒別的：隨着電池供應恢復正常，蔚來 8 月銷量指引將達到創記錄的 2,000-2,500 輛。

「光努力是不夠的，還要靠專業跟體系」

發起近 5000 輛的召回，蔚來的質量是不是有問題？面對這樣的質疑，蔚來質量副總裁、質量管理委員會主席沈峯花了一天的時間來解釋蔚來所做的工作。

在介紹蔚來前，先來介紹一下沈峯這個人。

2017 年底加盟蔚來時，大眾對沈峯的瞭解就是一句：沃爾沃旗下 Polestar 全球 CTO 及中國區總裁、沃爾沃中國研發公司總裁。但對於蔚來來説，沈峯之前在福特的輝煌履歷更加重要。

福特內部推行六西格瑪（Six Sigma）管理策略。在汽車行業，六西格瑪不是什麼新鮮概念，這是一套改善企業質量流程管理的技術。按學習及掌握運用的程度，員工會被分為黃帶、綠帶、黑帶和黑帶大師。一般而言，只有 1% 的員工會被培訓為黑帶，黑帶大師的團隊規模只有黑帶的 1/10。

**沈峯在福特一路做到了高級黑帶大師，先後做過全球研發、採購、供應商管理和生產質量管理。**加盟沃爾沃後，沈峯又參與了沃爾沃中國的研發、製造、質量、採購、IT 等多個部門的工作。

2017 年底，沈峯加入蔚來，出任蔚來質量管理委員會主席，開始搭建這家年輕公司的質量體系。

言歸正傳，沈峯是 DFSS（Design for Six Sigma）的領導前驅者，曾經領導了 100 多個六西格瑪項目。在介紹蔚來質量體系時他説了一句話。

Not only design for fuction, but also design for reliability、manufacturing、cost.

除了設計功能，還要設計可靠性、可製造性和成本。

這是沈峯提到的一個原則：一款車好不好，前期的開發階段就定義了很多。所以關注前期的開發質量非常重要。

在組織結構上，沈峯領銜成立了 FMEA 委員會（涵蓋 CFMEA、DFMEA、PFMEA）和 Safety 委員會（涵蓋功能、機械、碰撞、電池、網絡、高壓、化學 7 大安全領域），通過關注前期設計質量，強化風險的早期識別和預防，來保證後期的產品安全性和可靠性。

在研發層面，蔚來創建了一個叫做 NPDP（NIO Product Development Platform）的蔚來產品開發平台。在這個平台下，沈峯治下的質量管理委員會會在產品開發的 5 大階段、9 大產品開發審核節點把關產品研發設計方案的每一個細節。

此外，因為之前在福特和沃爾沃的跨業務工作經驗，沈峯在蔚來要負責企業、量產產品、售後、電源管理、電動力總成、軟件、設計、整車工程、供應商、製造、物流、XPT等所有細分業務的質量管理工作。

一款新車，從項目立項之初，到真正交付到用户手中，質量團隊要歷時數年，把控評審好每一個環節。

鑑於汽車工業涉及的學科和技術複雜度，0 工程變更是最穩妥、故障發生概率最低的做法，而蔚來的質量管理恰恰是非常複雜的。

首先，前面已經提到，蔚來採用的是 OTD 訂單排產製，蔚來豐富的選裝包可以組成超過 20 萬種選裝組合，這給生產管理帶來了巨大挑戰。

其次，蔚來和傳統車企中的百年老店的區別在於，因為研發經驗欠缺和快速迭代的基因雙重因素，蔚來會發生非常頻繁的工程變更。在沃爾沃中國時期，沈峯參與過沃爾沃 S80 交由長安福特代工的工作。但他來到蔚來後發現，工程層面的代工模式在蔚來-江淮是不可行的。

沈峯介紹説，類似沃爾沃 S80 的交鑰匙方案的代工需要滿足三個條件：**產品完全成熟，不會再做任何更改調整；****研發方 R＆D 體系成熟；**代工方製造經驗成熟。

這三個條件，蔚來 ＆ 江淮都不具備。

所以加入蔚來幾個月後，沈峯就意識到了代工的問題所在。2018 年 4 月，沈峯主導蔚來江淮雙方的協調，成為蔚來工廠的第一責任人。在他治下，蔚來工廠負責人辜向利和江淮工廠廠長負責人開始非常好的協同。用沈峯的話説，「兩個人協同得非常好，表現就像一個人。」

將近 2000 人的蔚來工廠，正循着沈峯制定的規則、體系、流程運轉着。「質量絕對不是一個質量部要做的事情，質量是一個全員要做的事情，質量是我們的信仰。」沈峯説。