唯品會的護城河：基於商業本質的戰略思考與業務設計_風聞

**礪石導言：**在對唯品會的業務邏輯進行系統瞭解後，筆者發現，無論真實、強烈與龐大的用户需求，還是相較競爭對手更高效率滿足用户剛需的關鍵業務能力，抑或是圍繞着服飾穿戴品牌特賣的核心能力去進行線下佈局而非新品類擴充，背後反映的都是唯品會對商業本質的尊重與敬畏。而這種基於商業本質的戰略思考與業務設計，筆者認為才是唯品會在服飾穿戴領域構建起牢固護城河，連續27個季度實現規模化盈利的核心根源。

劉學輝、張軍智 | 文

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在最不缺少明星企業家與熱點話題的中國電商領域，有一家“另類企業”，其雖廣為中國數億中產階級消費者所熟知，但其創始人卻始終保持低調，外界很少有人知曉。並且當其它電商企業紛紛創造“新零售”“智慧零售”“無界零售”與“C2M”等諸多新電商概念時，這家電商企業卻始終稱自己是“一個傳統的零售商”，並坦言“我們更懂商，而不是電”。

其還有另外一個獨特之處，就是一直保持着較強的盈利能力，從上市當年（2012年）即實現盈利，並在之後連續26個季度保持了規模化盈利，這在全球電商史上都是絕無僅有的。這家企業就是服飾穿戴領域的品牌折扣零售商唯品會。

就在北京時間8月15日凌晨，唯品會公佈了其未經審計的2019年第二季度財務報告，各項關鍵財務指標均超出公眾預期。其中，第二季度淨營收較去年同期同比增長9.7%，為227億元人民幣；按照非通用會計準則，歸屬股東淨利潤為11億元人民幣，更是同比增長84.2%，並將連續盈利的紀錄進一步提升至27個季度。除了營收與利潤之外，唯品會總活躍用户數也同比增長11%，達3310萬人，總訂單數相比去年同期的1.113億單同比增長33%，達1.478億單，保持穩健增長。 

最近幾年，一方面有阿里與京東兩大綜合型電商企業的日漸強勢，另一方面有拼多多、雲集、小紅書與網易嚴選等中國電商行業新勢力的不斷崛起，筆者曾一度擔憂在服飾穿戴領域，專注品牌折扣零售的唯品會是否能經受得住這些競爭對手的衝擊，但時間與業績最終證明，唯品會在應對這些競爭對手的衝擊時具有牢固的護城河。 

這引起筆者很多思考，到底是什麼構築了唯品會的護城河呢？

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《礪石商業評論》對全球幾乎所有最優秀企業都進行過深入研究，在研究中我們發現，這些企業在最底層的業務邏輯中有兩個本質的共性特徵。第一，這些企業提供的產品與服務都很好地符合時代發展趨勢，具有真實、強烈且龐大的客户需求。第二，這些企業與所有競爭對手相比，都具有最高效率滿足客户需求的能力。 

而唯品會正是上述兩個方面的案例典範。

當前，隨着中國經濟的發展以及人們消費水平的提高，消費者尤其對品牌服飾產品的需求越來越旺盛，因為品牌不僅代表着品質，還反映了一個人的審美、品位與經濟能力，還能很好滿足消費者的虛榮心，所以絕大多數消費者在經濟條件允許的情況下，都會傾向購買具有較大知名度的品牌服飾。 

但在現實中，由於品牌服飾產品最初定價較高，後期會經常推出促銷活動，價格波動較大。這就導致很多消費者普遍希望能夠以折扣價格購買到品牌商品，如果以正價購買總會出現“比較虧”的心理。所以，我們會經常看到很多品牌服飾店平時門可羅雀，但只要到了折扣日就會人滿為患，也會看到為什麼中國遊客在海外旅遊時的一個重點項目，就是去當地的奧特萊斯血拼名牌商品。 一方面熱衷品牌商品，但同時對品牌商品又具有較高的價格敏感度，這就是中國消費者羣體的當前現狀。而唯品會的戰略定位就是“品牌特賣”，主打品牌服飾穿戴產品的折扣零售，很好滿足了中國當下廣大用户對品牌與性價比的雙重需求。 

真實、強烈與龐大的用户需求，是唯品會取得成功的前提，但更重要的是要建立起滿足用户需求的強大業務能力，這是其成功的根本。 

非標品與季節性非常強的特點，導致服飾穿戴是非常難駕馭的一門生意，如果經營不善導致產品滯銷與庫存積壓，便會出現商品的大幅跌價與鉅額虧損，這就要求經銷商必須在上游選品與下游去庫存領域具有極強的業務能力。 

唯品會敏鋭地意識到這一點，其知道唯品會品牌特賣模式取得成功的最關鍵要素不是線上銷售，而是要打造在供應商關係、優質選品與庫存管理等服飾生意所必備的核心業務能力，這也是為什麼唯品會始終不太強調自己電商屬性，而是經常強調自己是“一個傳統的零售商”。

圍繞服飾穿戴生意的核心能力需求，唯品會在上游與6000家國內外品牌廠家建立了緊密的業務合作，而這些品牌廠家也樂意通過唯品會的即時特賣方式，既可以保證不對線下產品價格產生影響，又能提高商品週轉，快速回籠資金。符合上游供應商的利益訴求，讓唯品會得到了供應鏈端的強力支持。 

在服飾選品上，唯品會也具備強大的實力。目前，唯品會擁有國內電商中最大規模、最專業的服飾穿戴領域的全球買手團隊，大多數買手擁有國外知名零售百貨或品牌工作經驗，其中在海外團隊中，外籍買手佔比95%以上。專業的買手團隊，讓唯品會在品牌的直接觸達、價格談判和機會採買等方面具備人無我有的優勢，保證了唯品會平台大量性價比極高的差異化商品，性價比高的差異化商品是唯品會實現商品快速銷售週轉的根本保障。 

除了性價比極高的商品，唯品會還通過首頁瘋搶、快搶頻道等創新的運營活動以及系統嚴格的庫存管理機制，保證商品的快速銷售，讓唯品會的庫存風險降至最低。例如，在唯品會平台規定，超過一定週期的庫存商品要強制加大促銷力度，超過庫存週期上限的商品則直接下架，貨值計提為0，分流到唯品會的線下渠道進一步降價銷售。 

服飾行業非標品及季節性強的特點，以及對專業化運營的高要求，讓其他很多電商企業都望而生畏。如果採取自營模式，由於缺乏對服飾生意的駕馭能力，可能會被庫存壓死，如果採取平台模式，則很難保證入駐商家的正品與用户體驗。這就導致例如雲集、小紅書與網易嚴選等新電商勢力根本沒有能力進入唯品會的主戰場進行競爭，雖然這些電商企業近些年具有較強的輿論聲勢，但基本沒有對唯品會形成任何威脅。而以廉價取勝的淘寶與拼多多，則主打下沉市場，其目標用户主要是更關注價格而非品牌中低收入人羣，也不符合唯品會目標用户的選擇。 

《礪石商業評論》在對消費者的溝通調研中，消費者提到最多的是唯品會在同款商品上的價格優勢。另外，唯品會於2018年推出的超級VIP會員定製服務，可以為VIP會員提供無限次的免費退換貨服務，這解決了廣大消費者擔心網上購買服飾商品不合身的擔憂，受到消費者的熱烈歡迎。截至2019年第二季度，唯品會的超級VIP人數已達350萬， VIP會員在唯品會平台的購買頻次進一步提升。

在服飾穿戴領域的核心業務能力，讓唯品會不僅抵禦了競爭對手的進攻，還贏得了競爭對手的尊重。京東在服飾品類始終無法取得較好進展後，2017年聯合騰訊戰略投資唯品會，選擇與唯品會結盟。與騰訊、京東的戰略合作，也讓唯品會在服飾穿戴領域強者愈強，在2019年第二季度，為唯品會貢獻了約23%的新增客户。 

另外，據iiMedia Research（艾媒諮詢）發佈的《2019中國服飾穿戴市場專題研究報告》數據顯示，2018年中國服裝鞋帽、針、紡織品類商品零售類值為13706.5億元，居民人均服裝消費支出達1289元，占人均消費總支出6.5%，且人均衣着消費支出增長率為4.1%。消費者對服飾穿戴消費比重的不斷提升，給以服飾穿戴為核心品類的唯品會帶來可持續的增長機遇。 

還值得一提的是，不同於消費電子、商超與生鮮等商品品類，唯品會主營的服裝穿戴商品具有更高的毛利率，根據唯品會Q2財報的228億收入與51億毛利計算，其毛利率超過25%，而其他綜合性電商的商品毛利率均在10%以內，較高的毛利特徵也保證了唯品會的強大盈利能力。

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《礪石商業評論》在研究諸多商業案例時還發現，很多成功企業的戰略擴張有着一個底層邏輯，就是都沿着企業核心能力去進行業務延伸，而失敗企業的戰略都不是圍繞核心能力，而是圍繞對規模的追求去進入一些看似具有較大市場空間，但自己並不具備競爭優勢的業務，最終損失慘重，暗淡退出。

唯品會在這方面上保持清醒，其深知自己的核心能力在於對服裝生意的理解與深耕，其在2018年堅定的重新聚焦特賣，從貨品、價格、渠道、運營等不同層面全面升級特賣模式，帶來2019年Q1與Q2兩個財季均收穫了持續向好的財務數據與用户數據。另外，在新的戰略探索中遵循了基於核心能力進行業務擴張的原則，戰略收購了杉杉商業旗下的奧特萊斯業務，探索線上線下結合的品牌特賣生態，而非選擇在服飾穿戴領域之外進行不擅長的新品類擴張。 

在對唯品會的業務邏輯進行系統瞭解後，筆者發現，無論真實、強烈與龐大的用户需求，還是較競爭對手更高效率滿足用户剛需的關鍵業務能力，抑或是圍繞服飾穿戴領域的核心能力去進行線下佈局而非新品類擴充，背後反映的都是唯品會這家企業對商業本質的尊重與敬畏。

而這種基於商業本質的戰略思考與戰略設計，筆者認為才是唯品會在服飾穿戴領域構建起牢固護城河，連續27個季度實現規模化盈利的核心根源。