艾永亮：一款單品打天下，日銷上百多萬瓶，養樂多84年的生存之道_風聞

賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手就會有新的對手出現，最後打敗對手就成了目的，打敗別人的人，最終也會被別人所打敗。

養樂多創始人代田稔深知這個市場規律，從1935年，代田稔在福岡市成立“代田保護菌研究所”，便開始賣養樂多，到了2002年養樂多正式進入中國大陸市場，每天大約銷售6萬瓶，2018年時增加到了每天銷售750萬瓶。時至今日養樂多產品已經生存了82年，並設立了43家分公司，6個生產據點，7家工廠，覆蓋了7億3000萬人口，不僅如此公司還有繼續擴大養樂多普及範圍的趨勢。

如今的養樂多是許多成年人和小孩都喜歡喝的一款飲料，小小的瓶子能售價2.2元的價格堅持了84年，年銷量10億瓶，營收270億元，養樂多是如何做到如此優秀的呢？

養樂多的出現開創了益生菌市場，多年來它從不曾與對手“並驅爭先”在別人在開發新品，追求速度，大量擴展渠道時，養樂多企業堅持它的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。

然而，養樂多在韓國沒有被打敗，在日本沒有被打敗，在大陸沒有被打敗，在台灣和香港也穩如泰山。每天銷售量高達上百萬瓶，隻身闖蕩33個國家和地區。這種在旁人看來很“笨”的方法，卻具有樸實的商業精神，不當讓養樂多生存了84年，也讓這個一百毫升的紅色瓶子，成為全球最暢銷的產品之一。

一、養樂多媽媽解決最後一公里問題

如何解決最後一公里，讓不少快消品頭疼，而養樂多就很好地避免了這個問題。1963年，養樂多成為日本首個創立“家庭配送”服務模式的企業，這些配送員，都是一羣藹然可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養樂多媽媽”。

“養樂多媽媽”是養樂多至關重要的銷售主力軍，除了超市和零售店外的傳統銷售渠道，在全世界每天銷售的上千萬瓶養樂多中，“養樂多媽媽”貢獻了近三分之二的銷售業績。

為了增加“養樂多媽媽”的收入，養樂多規定一個“養樂多媽媽”管理一個區域，每個月除了底薪外，養樂多還將50%左右的利潤獎勵給“養樂多媽媽”。這種以人為連接點的配送方式，有諸多的好處，首先，擁有多少客户，“養樂多媽媽”心裏都有數，這是因為大部分客户的數量都是固定的。哪怕配送中心給“養樂多媽媽”都配備了統一的電子設備，方便她們記錄每個用户的信息，但“養樂多媽媽”幾乎不需要打開電子設備就能已瞭然於心。

其次，來自社會基層的“養樂多媽媽”們，更懂得如何跟消費者交流，面對面給消費者灌輸腸胃膳食的觀念，“養樂多媽媽”們比絕大多數的工作者更能吃苦耐勞，一個朝九晚六的工作者每日能完成70瓶的銷售任務，但藹然可親的“養樂多媽媽”卻能挖掘出150多家用户訂購養樂多。

伊利、蒙牛和光明都是養樂多在國內的競爭對手，這些競爭對手在渠道上游一個統一的特點，那就是強烈依賴於傳統的商超渠道，而商超渠道又依賴於代理商。在中國的快消品市場，代理商被稱之為會賺錢的機器，那是因為他們掌握着眾多品牌，而他們的宗旨就是“鋪市永無止境”的策略，單一的品牌很難跟消費者產生直接的互動。

而養樂多很好的避免了這種情況的發生，“養樂多媽媽”在企業中擔任了兩種角色，一種是城市經理的角色，一種是業務代表的角色，她們是產品從工廠到消費者之間的產生連接的橋樑。由“養樂多媽媽”構建的渠道線上，沒有中間商也沒有複雜的促銷、鋪貨和品項任務。從意義上來説“養樂多媽媽”大幅度地減少了企業運營的成本。

這種銷售模式讓養樂多嚐到了甜頭，養樂多在全球共招募“養樂多媽媽”八萬多名，在中國28個城市的33個配送中心，同樣有着1500多名“養樂多媽媽”。

二、只賣2.2元的單品

面對多口味、系列化、全面開花的國內市場邏輯，“與世無爭”的養樂多顯得別具一格 。

養樂多在國內的發展是從廣東起步的，只推出100毫升紅色瓶子的低温乳酸菌飲料，與當時創造了1.5億銷售的太子奶及多種規格的常温乳酸菌進行角逐中國市場。2011年，養樂多憑藉單品攻略在為數不多的28個城市中且覆蓋率不足對手百分之一的情況下，一舉拿下20億元的銷售額，坐穩低温乳酸菌市場的龍頭位置。

為了控制住養樂多的野蠻生長，蒙牛和伊利不約而同地瞄準養樂多的命脈：單一的產品、單一的規格、單一的訴求。

2011年，蒙牛推出了低温乳酸菌飲料優益C，伊利緊隨其後推出禍心乳酸菌飲料每益添。中國乳業品牌遵循快時尚的營銷法則，用最快的速度更新產品給市場帶來的消費者帶來新鮮感，塑造自己在市場中的主導者形象。

為了形成強烈的差異化，蒙牛和伊利着重針對養樂多單一的代田乾酪乳桿菌，為自身的產品增加了保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，還對養樂多實施羣菌包圍戰術。不僅如此，蒙牛甚至為了針對針對養樂多84年來不變的“每瓶含100億活菌”的概念，故意在自身產品包裝上打上“300億活菌”的標籤。而伊利更甚，打上了“600億活菌”的標籤。

多年來，養樂多的售價幾乎不曾有過變動，唯一一次的價格調整還是在2018年時，養樂多決定將終端價格普遍上調1元/排，調整後的養樂多銷量不但沒受到任何影響，反而不降反升。這次的蒙牛和伊利將目標瞄準在養樂多的價格上了，它們將自身產品的價格定在兩元甚至更低，大打價格戰。隨着蒙牛和伊利的摻和，乳酸菌飲料這塊被忽略的市場引來了其它企業的注意，從2014年起，娃哈哈、美樂多等企業也紛紛拿出100毫升常温乳酸菌產品，參與到乳酸菌飲料這塊市場的戰爭中來。面對“四面受敵”的情況，養樂多並未有任何舉動，不但沒有增加新產品，就連售價也毫無改變，無論對手如何怎樣“圍堵”它，養樂多都不為所動。

其實養樂多並不是只有一款產品，它的產品涵蓋常温液態奶、低温益生菌、低温酸奶、奶粉等十幾個品種，但這些產品只存在於日本總部，無論是台灣還是在韓國，我們都是見不到這些產品的。在日本，養樂多比不過雪印強大的技術資源，在韓國，養樂多比不過南陽乳業強大的產品組合裏，在台灣，養樂多比不過全強大的資金資源，在大陸，養樂多也比不過蒙牛和伊利的草原文化，但它還是成功了，那是因為養樂多從頭到尾只做一件事，“專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個細分行業裏的領袖”。

三、養樂多生存了84年的奧義

在這個拼速度的時代，跑得快意味着你能得到消費者的注意，才能贏得覆蓋率和銷售量，蒙牛只用十年的時間就把產品鋪向全國各地，伊利只用五年的時間就佔據了國內超市的終端。而養樂多迄今為止只掌握了28個市場，市場佔比不足別家企業的百分之一，籍籍無名。但卻能保證自己基業長青。養樂多的策略並不是要幹掉對手，而是做好自己。雖然養樂多在中國只有0.5%的市場佔有率，但我們中國有十多億的人口，積少成多總能獲得成功。但中國的企業卻不這麼認為，儘管它們是乳酸菌行業的後來者，但它們像只勤勞的小蜜蜂，今天忙着吸引消費者的注意，明天忙着搶佔市場佔有率，非要拼個你死我活才罷休。

為了獲取更大的銷售額，價格戰成了絕大部分企業“攻擊”對手的一大利器，伊利每益添從2014年起就不斷地進行促銷，“買一送一”、“第二件半價”，而蒙牛優益C也“照葫蘆畫瓢”也進行“買一送一”的促銷。俗話説“神仙打架，凡人遭殃”這話可真沒錯，伊利和蒙牛的競爭逼迫大批乳業品牌不得不退出市場。這也是為什麼在旁人看來，養樂多是一個長線產品，而大陸的乳酸菌飲料更像是快餐式產品。而價格戰的背後蔓延到上游資源的價格壓站，2008年轟動世界的三聚氰胺事件，再到2017年西牧乳業奶粉事件，這些都是黑心商家沒有底線的混戰造成的。在中國乳業在傷害自己的同時，養樂多卻逆流而上，利潤率增長一度超過30%，徹底坐穩乳酸菌飲料的第一把交椅。

總結

養樂多的長壽更像是大智若愚的表現，看似愚笨的方式去經營企業，卻隱藏着遠見的大智慧。這對於大多數熱衷於“快餐式”的中國企業而言是不具備的，養樂多告訴我們，產品走得慢，不一定走不遠。

雖然因為歷史原因，讓大多數人對日本這個國家沒多少好感，但日本企業還是有值得讓我們學習的地方，任何企業與其每天想着如何將公司做強做大，不如好好琢磨自己的產品，專注做自己好的事。

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