蔚來重新出發_風聞

「老闆們真的不容易。」她看了一眼天花板，又重複一次：「特別不容易。」

見到王熙的時候，她手裏還拿着測試用的電腦，我們徑直走進了前台旁邊的會議室，裏面零散地放着平時測試會用到的設備和雜物。而她的職業，是蔚來上海 ADAS 部門測試工程師。

進入 2019 年，蔚來一反過去三年長驅直入、高歌猛進的全速擴張狀態，相反，Ta 正在變得越來越像特斯拉：負面接連不斷，公司上下身心俱疲；交付數據尚可，但距離管理層設定的銷量指引相去甚遠；財務明顯承壓，重組優化變得越來越頻繁。

那些身在蔚來的年輕人們，也隨着這家明星公司的經營調整被挾裹到了輿論漩渦的中心。蔚來會成為下一個摩拜，還是下一個特斯拉？這些身處其中的員工們對汽車工業、對智能電動汽車市場、對蔚來、對李斌都有哪些看法？

是什麼讓他們選擇留在蔚來？

重組

「裁員是好消息，如果讓我評價的話，裁晚了，而且力度不夠。」

Sophia 是蔚來用户數字產品部的第一個產品經理。在她 2016 年加入蔚來的時候，別説車了，蔚來甚至連 App 都還沒發佈。從上海安亭到 WeWork 再到現在的漕河涇，Sophia 見證了蔚來從幾十個人高速擴張到最多 9900 人的巔峯。

完成這種規模的大躍進，蔚來只花了三年。關注戰略與擴張，忽視組織與管理，這是 Sophia 眼中蔚來的問題。所以面對李斌下發的全員信，她的第一念頭不是「要被裁了」，而是終於開始了。

最快的時候，每週都會有一百多位新同事入職。這讓 Sophia 感到隱隱的不安。真正困擾 Sophia 多時的，是之前蔚來上海 IT 部門和北京 IT 部門的割據。

「就像一個公司不能有兩個 CTO 一樣，我們在底層的軟件架構不是統一的，這是很難受的。」隨着公司的日益壯大，李斌關注到了這個問題並着手解決：在 3 月 22 日的內部信中，李斌提到今年的工作之一便是「組織效率優化」：

在快速發展後，也出現了一些部門設置重複、工作任務不明確、職責不夠清晰、部分崗位工作量不夠飽滿的情況，這些都是我們今年需要解決的管理效率優化任務。

幾個月後，蔚來中國軟件副總裁莊莉「因個人原因離職」。北京和上海兩地各三四百人的軟件工程師團隊交由蔚來企業發展副總裁周欣統一領導。

談到蔚來的問題時，蔚來上海的 Fellow 張瑞傑同樣把矛頭指向部門設置重複：「有些部門根本不應該存在。在用户服務部門，不合理擴張帶來的弊端不止是內耗，人多在某種程度上降低了用户體驗，用户有了問題不知道該找誰，對於我們來説，工作效率也變低了。」

蔚來電動力工程部門的楊佳斌給出了不同的看法，2018 乃至 2017 年蔚來河山大好的時候，公司規劃了 NP 1 （NIO Platform 1 整車平台）和 NP 2 的很多款車型和項目，如今公司的財務狀況不及過往，也無非是做一些項目調整，所有已批准的量產項目都沒有受到影響。

對於外界來説，這裏的「項目調整」有一個顯眼的破綻：4 月的上海車展上，蔚來宣佈原定於 2019 年底上市的首款純電動轎車 ET7 整車平台由 NP 1 變更為 NP 2，考慮到整車平台研發的複雜度和長週期，這意味着 ET7 已經無緣今年 12 月的 NIO Day。

「我們是重組優化，不是裁員。」蔚來 App 交互設計師 Lucas 目光篤定地看着我，説出了這句話。Lucas 承認他所在的部門有人離開，但有人出的同時也有人進，這個小團隊的規模是增長的。

比規模更重要的一點是：自重組以來，用户數字產品部的工作方法和工作文化有了一個很大的提升，在工作內容之外，團隊開始花更多心思在團隊文化建設上，另外一個微妙的變化在於，之前難以跟上進度的人在這次重組中被「優化」掉了，新來的一些優秀的同事在項目推進中進度飛快。

「這個結論對公司整體可能不是普適的，但對我們來説，優化效果是非常好的」。

全方位調整

沒有什麼比連續裁員更能反映出一家創業公司陷入困境的「求生欲」。

3 月 22 日，李斌發出了第一封全員信，宣佈「今年上半年將總人數控制在 9500 人以內，比現狀優化 3% 左右。」

5 個月後，蔚來的裁員規模從 400 人增長到 1200 人，因為「公司內外部的環境出現了很大變化」，此外，李斌還警示「大家要做好迎接更艱難挑戰與更多挫折的思想準備。」

李斌有個信條：「不可能付 5000 塊錢的工資招全世界最好的工程師。這不現實。」在蔚來，這句話被矯枉過正地執行在員工的福利待遇支出方面。蔚來早期的差旅標準一度震驚了 Sophia，她的前東家是阿里巴巴，這家市值 4000 多億美金，全球 Top 5 的互聯網巨無霸，北上廣深的差旅標準是 500 元，而蔚來 900 元的標準接近翻番。

在 NIO House 專員一一眼中，蔚來在對待員工方面接近無可挑剔，如果非要説調整的話，就是早期的福利太好了。「覺得沒有必要這麼好，好得不真實。」在今年的一系列調整中，蔚來的差旅標準終於降到了一線互聯網企業的平均水平。

把資源聚焦在核心業務上的另一面，是非核心業務的「關停並轉」。Sophia 眼中裁員力度不夠大的原因之一是「蔚來並沒有砍業務啊，我們在做的是多餘人員和重複機構的優化。」然而就在上個月，蔚來把 FE（電動方程式）車隊出售給了力盛，蔚來以保留冠名權而放棄所有權的形式處置了這一資產。

2014 年，蔚來曾以「NEXTEV」的車隊名稱組隊參與 FE 賽事，並在 2015 賽季拿下 FE 的總冠軍。這是蔚來品牌躋身新造車乃至中國自主品牌巔峯的關鍵一步。回到兩款量產車陸續上市、財務承壓的當下，完成歷史使命的 FE 車隊成了蔚來業務大梳理中最先被犧牲的一顆棋。

比出售車隊更能説明問題的，是蔚來對飽受爭議的蔚來能源服務體系 NIO Power 的態度。NIO Power 服務體系是涵蓋了蔚來換電站、移動充電車、超充樁、一鍵加電服務在內的綜合補能體系，被視為蔚來品牌的核心競爭力之一。

2019 年至今，儘管蔚來汽車保有量在持續增長，NIO Power 服務體系卻沒有再顯著擴張。即便是全新補能產品形態蔚來超充樁 NIO Power Charger，自 4 月在蔚來蘇州交付中心推出以來，再鮮見新的擴張站點上線。

蔚來對 NIO Power 部門的思路並沒有止步於 「以現有資源配置滿足不斷增長的用户需求」，7 月 16 日，多家媒體報道「蔚來將拆分旗下能源補給服務 NIO Power，尋求在今年 Q4 完成獨立融資，規模在數十億元左右」，但該報道沒有被蔚來證實。

而在構成用户體驗的關鍵一環 NIO House 上，蔚來也在探索更加輕裝上陣的形式運營。

NIO House 是集劇場、辦公、閲讀、兒童區、休息、品牌展示區等多功能於一體的蔚來用户中心，坐落於各大城市的地標建築。這是蔚來差異化競爭力的又一個關鍵抓手。

在上海長寧區，蔚來在南豐城開設了第四個 NIO House，它與前三個的最大區別是，砍掉了其他所有功能區，僅保留了 Gallery （品牌展示區）的品牌傳播與銷售轉化職能。

南豐城 NIO House 店長司思説，NIO House 的擴張邏輯仍然與客流量、經濟實力和蔚來品牌的區域熱度強相關，僅保留 Gallery 是因為「運營成本相對低一些，用户服務端還是照常的」。

那個令人嚮往的品牌

在加入蔚來前，張瑞傑已經在特斯拉做了兩年半的銷售。與坊間傳言的「蔚來雙倍工資挖特斯拉銷售」不同，即便是在蔚來風頭正勁的 2017 年，張瑞傑從特斯拉轉投蔚來仍然是降薪入職。

即使後來升職，他的薪資相對特斯拉時期也只是「高了一點點」。

從 2017 年 5 月入職到今天，張瑞傑的總結是，**蔚來是一家寬容度很高的公司。**特斯拉有業績壓力、有指標、高度以結果為導向，但銷售是一件不確定性很高的工作，任何的政策變化、市場變化都有可能影響最終的結果。

蔚來對銷售團隊的綜合考察機制和「以用户為中心」的價值觀引起了張瑞傑的強烈共鳴。在採訪結束 5 個小時後，張瑞傑覺得自己「沒發揮好」，在微信上發來一句：蔚來之後如何我不知道，也不能由我左右，但是如果蔚來需要我，哪怕沒錢拿我也願意和蔚來在一起。

一一對蔚來的感情更加複雜，在她加入蔚來的時候，蔚來還處於非常早期的階段。她的面試地點約在鄭州的一家酒店大堂，當時的蔚來在鄭州甚至沒有 HR，蔚來鄭州城市總經理下樓，在酒店大堂完成了對一一的面試。

之後的三個多月裏，做外展、辦活動，根據總部安排參加北京車展，一一在蔚來扮演了一個開疆拓土的角色。****這讓她有一種榮譽感和使命感。「哪怕要走，也不應該是現在。我們的很多用户都在用行動反饋蔚來的善意。我們也應該和蔚來共克時艱。」

類似的使命感和參與感，蔚來 001 號員工、蔚來 AI 語音助手 NOMI 之父 Ted 感同身受。「蔚來不是李斌一個人的事情，我在蔚來也是在創業啊。」他是蔚來的第一名員工，也順理成章地在產品、市場、銷售、服務乃至城市總經理等多個崗位進行了歷練。

在 Ted 看來，所謂「李斌身在其中看不到蔚來的危機」是一種典型的誤讀。「對於不斷惡化的內外部環境，管理層有着充分的決心應對。從戰略到執行、組織、人員配置，對蔚來來説，這是最深刻的一次進行資源重新配置的時刻。」

Ted 對蔚來充滿信心：「我們有正確的人，有正確的做事的 DNA，有自我調整的能力，沒理由不成功。」

Lucas 對蔚來的感情更加純粹：蔚來是為數不多的優質品牌，這成為他當初選擇加入蔚來的直接原因：「一家中國企業，有決心做一個高逼格、高調性的優質汽車品牌，這是非常難得的一件事。」在他眼中，蔚來和摩拜、大疆一樣，都是中國原創的、代表了某種文化、某種價值觀的優質品牌。

除此之外，蔚來關注用户體驗的商業邏輯也觸動了 Lucas。他尤其反感傳統商業中複雜、算計消費者為主體的商業模式，而蔚來正相反。 

這些年輕人們選擇留在蔚來，原因各不同。

“老闆們不容易”

蔚來有一個名為「超級充電寶」的人才培養項目，由高級總監及 VP 以上的管理層帶 2-3 位新同事，培養年輕同事的做決策、理解公司各業務運營的 Sense。

帶司思的是李斌，**司思對李斌旺盛的精力印象深刻。**有一次她隨李斌從深圳飛回上海，落地已經是夜裏一兩點了。李斌説回酒店還是要跟着 Keep 做一些鍛鍊，保持體能。而第二天早晨 7 點，一場新的會議正在等待李斌。

**在對待用户方面，李斌某種程度上遭遇着小米雷軍在堅持執行極致性價比策略時同樣的孤獨。**所有的銷售與服務政策，李斌都會執行用户優先思維。而雷軍與李斌，都會遇到來自管理層甚至用户的勸諫。

發展到今天，蔚來 App 已經成為 120 萬粉絲，30 萬日活的龐大社區。因為所有的用户出現各種各樣的問題都會 @李斌，李斌個人的蔚來 App 每次打開都要 10-15 秒之久。除了忍着獨有的卡頓登錄 App 回覆每一位用户的問題，**李斌每天晚上 10：**00 都會雷打不動地在 App 的車友羣裏告訴大家他在哪個城市，跟大家發紅包説晚安。而這樣的羣，李斌有上百個。

李斌的另一個特質是**看問題視角犀利，擅長一針見血地抓住本質並用凝練的話表達出來。**他習慣於反問「這還用想嗎？這個邏輯你懂不懂？」

Lucas 分享了一個小故事：一羣交互設計師討論用怎樣的邏輯、什麼形態的工具來讓蔚來 App 的用户服務羣更好用。李斌走過來説：**我們應該讓服務羣變得像 Siri 一樣，用户下一個指令，我們幫用户把這些任務達成。**經過這樣一個非常凝練的定義，很多很複雜的東西開始對號入座，問題迎刃而解。

蔚來用户發展副總裁朱江被認為是另一位殫精竭慮的高管。用户發展部是一個業務非常複雜的部門，除了處理蔚來層出不窮的負面新聞，朱江還要負責蔚來的媒體、傳播、各項活動的管理。除此之外，過去兩年的兩屆“蔚來春晚” NIO Day，都是由朱江負責統籌推進的。

2019 年的 NIO Day，朱江的工作任務會更具挑戰：這可能是蔚來史上第一個精打細算的 NIO Day 了。

因為早期的項目延期和今年的召回事件，蔚來技術部門對管理層的情緒更多是感激。

連雲港東海的汽車試驗場，這裏不屬於蔚來，卻是王熙重要的工作場所之一。2013 年，汽車供應商博世花了 5.9 億人民幣建立這個高標準的測試場地。隨着蔚來 ES8 的上市，NIO Pilot 團隊的研發、測試和交付工作也變得越來越緊迫。

2019 年 6 月 10 日，蔚來推送了 NIO Pilot 的七項關鍵功能，這距離首批 ES8 交付已經過去了整整一年。沒有壓力是不可能的。但「斌哥或力洪的壓力是不會傳遞到我這裏的，所有的壓力都被老闆們扛下來了。」回憶起 ES8 的 NIO Pilot 攻堅戰，王熙這樣説到。

「（召回）給我們造成了非常大的壓力，特別是對老闆們。」蔚來 EP（E-Powertrain）部門工程師楊佳斌回顧了公司做出召回決定的前後，管理層開會討論，通過召回決議，大家這個問題上非常快速地達成了共識，以至於很多總監或 VP 級的中高層都是通過召回公告才知道他們的 ES8 電池組在召回之列的。

除了召回本身，蔚來追溯了開發過程，結論是「在之前的開發過程中，蔚來投在測試驗證上的資源比其他公司要高几倍，沒有發現電池組的問題」。而事故的成因非常複雜，有鑑於此，管理層並沒有進行追責或處罰。

對於未來，楊佳斌認為蔚來會在差異化競爭力和安全可靠性之間做更進一步的平衡。「我只能這樣講，EP 團隊是一支絕對忠誠的團隊。」楊佳斌説。

為什麼選擇留在蔚來

蔚來的負面鬧得滿城風雨，有一天，Lucas 在洗澡的時候突然問他老婆：我們家可以承受我失業嗎，我在這家公司（蔚來）可以熬到它倒閉嗎？他老婆回他，可以啊，我們可以負擔這個事情。

Lucas 選擇留在蔚來的原因之一源於網上的長期持續傳播蔚來負面的自媒體——他把他們叫做「黑惡勢力」。他對蔚來有很強的品牌認同感，當蔚來遭遇不公正的評價甚至詆譭的時候，他的鬥志被激發出來，他要留在蔚來，繼續戰鬥。

Lucas 的工作會影響蔚來的未來，這是他留下來的第二個原因。待在一家處於風險狀態的公司中，用自己的努力一點點去影響公司的走向，等待柳暗花明的那一刻，這於他而言是一件很有挑戰性的事情。

Sophia 的理由更加純粹：阿里巴巴、騰訊、京東、小米，多少巨頭都經歷過發不出工資、千鈞一髮的時刻。而蔚來時至今日的境遇遠遠沒有那麼惡劣。實際上，2019 年的蔚來第一次讓 Sophia 有「創業」的感覺。

對於倍受爭議的虧損問題，Sophia 的選擇是相信李斌。「李斌雖然能花錢，但他找錢的能力也很強啊。他應該早就做好了準備，才會那樣花錢。」一些模式、邏輯在實際落地的時候不 Work 的時候，管理層隨機應變的調整來得也很快。

「如果真的很難了，我們可能得砍掉一些業務斷臂求生，我們還沒到那一步。」

對於 ADAS 工程師張琪來説，不離開蔚來的理由和同事王熙一致：壓力都被老闆們扛住了，而他沒必要多想公司層面的困難，應該專注於解決眼前的問題。他關注的是蔚來剛剛推送了一項由他負責的關鍵 ADAS 功能，而用户反饋體驗不夠好。儘管這在張琪的預期之內，但反饋仍然刺激了他做事的動力。

「我們需要一場長征，在明年打個翻身仗。」換個角度看，張琪是最聽李斌的那種員工：「你們專心做好自己的事，錢的事不用擔心。」

回顧過去一百多年來的汽車工業史，多少汽車品牌經歷了經營不善、戰略重組，被收購甚至徹底的消亡。五年前的第一天，蔚來管理層確立了高舉高打、四面出擊的經營策略，五年後的今天，這一策略也直接導致了蔚來的經營複雜度指數級上升。

在過去的三年裏，這些年輕人因為各種各樣的原因走到蔚來。如今，他們正在經歷創業史上最根本、最殘酷的一個命題：活下去。