清教管理文化的衰落及其對美國工業發展的影響_風聞

早期美國工業管理文化，有着深刻的清教文化色彩，即，1.人生目標不管多麼模糊，歸根到底都是建造人間天國的堅定信念；2.擁有機械天賦、喜歡親力親為的技師精神；3.把集體利益置於個人利益之上的道德觀念；4.能夠根據大大小小的目的協調各種財力、物力和人力的組織能力。這四個特點加上第五條：從法國傳來的尊重技術和技術人才的觀念構成了清教管理文化的底色。美國能成為世界第一強國，離不開其獨特的管理文化基因，畢竟在獨立戰爭後的相當一段時間裏，美國與墨西哥、阿根廷和巴西相比，從經濟實力上講，並沒有絕對優勢。

美國在一戰前成為世界第一強國，離不開大批工業企業的崛起，而這些企業的崛起離不開管理文化的發展，在管理文化上有里程碑意思的企業有，第一個實現零件互換的斯普林菲爾德兵工廠，賓夕法尼亞的鐵路公司第一個成功按地域劃分了分公司經營管理並取得了巨大的成功，這使其成為“美國鐵路公司的奮鬥目標”，斯威夫特肉類加工公司是第一個實現縱向一個化的公司，這家公司能控制採購牲畜後的每一步流程：加工、包裝、運營和營銷，與賓鐵不一樣，斯威夫特按職能劃分了分公司。賓鐵管理文化深刻影響了安德魯.卡內基，而零件互換和加工一體化是福特流水線的先聲。

早期美國的企業管理者大多來自企業底層和工程技術人員，他們有着豐富行業領域知識並瞭解自己所在的企業，這些都是他們從事管理工作所必須的，卡內基在進入鋼鐵行業前，他對如何鍊鋼和鋼鐵市場的前景就已經有了深刻的瞭解，洛克菲勒一直致力汽油產品研發，並率先在自己企業內部使用以汽油為動力的發動機，否則在電燈取代煤油後，他的標準石油帝國很可能土崩瓦解。據説萊特兄弟試驗飛機時候，他們使用是標準石油公司提供的汽油。

而隨着美國商學院崛起，MBA畢業這大量湧現管理崗位，一種理念也逐漸形成，即管理存在理論，一旦掌握了這套理論就能在商業上獲得成功，成為管理上的“專家”。在商學院影響下，龍頭企業發生了什麼變化？第一，高管團隊的人員結構變了，傳統首席執行官一般來自“中產”階級家庭。他們大部分人“半工半讀”上完了大學，沒多少人讀得起碩士。新一代管理者只分為兩類，有MBA學位的和沒MBA學位的。前者很有可能“平步青雲”到最高層，讓後者既嫉恨又沮喪。最嫉恨最沮喪的是工程師，他們前幾十年一直是公司的寵兒。現在，他們很沒自信，認為自己不過是個技師。第二，通才加全才型管理者大大減少。只有從底層做起、在很多部門和分部歷練過，才能積累豐富的經驗、獲得領域知識，成為通才加全才型管理者。“平步青雲”的MBA沒有這種機會，也就不可能成為通才加全才型管理者。第三，主導的管理模式從“自下而上”變成了自上而下“自三流大學工科專業畢業的中層管理者有什麼值得管理“專家”去學習的呢？大學文憑都沒有的藍領工人有什麼值得管理“專家”去學習的呢？

第四，也是最重要的，管理者視角變窄。傳統通才加全才型管理者，管人管物管錢，既使用量化方法又使用質化方法，從多個角度全面看問題。對比之下，商學院培養出來的管理者，專注理財，主要使用量化方法，並從盈利角度看問題”新一代高級管理者一點都不瞭解“現場”，也就是創造價值的地方。

企業應該有社會責任感，為客户服務、為員工謀福利，為社區做貢獻，而會計等專業畢業商學院畢業生成為管理者後，主要從財務角度看他們經營的公司。這樣，他們選擇與股東而非其他員工站在一起，他們把公司決策甚至公司本身看成可以買賣的商品，把股票市場看成價值的最高裁判所。上世紀60年代，賓鐵的高級管理層根本對經營鐵路不感興趣，只是利用賓鐵的信用融資，然後進行多元化，把錢投到其他行業，特別是搞房地產，賓鐵的首席執行官-律師出身的桑德斯在社交場合談的是如何融資、投資、賺錢，而不是煩人的鐵路上。1971年，賓鐵申請破產。

在商學院的“專家”主宰企業後，“外包”業務也盛行起來了，邏輯是服務商提供的服務更專業，質量更好，但據統計外包的效果並不好，承包商做得一樣差，有時候甚至威脅到企業生存，2005年和2006年，波音剛剛推出夢想客機就出售了350架，目的是把該產品的80%的元部件生產任務外包給三大洲的43家供應商。結果造成很嚴重的誤期，威脅到自己的生存。1984年，AT&T讓麥肯錫做出的一份有關無線通信發展前景的報告，該報告錯誤地估計，到2000年，手機用户不會超過100萬；結果，到了2000年，手機用户達到了7.41億。為什麼最瞭解通信技術的AT&T有必要向不怎麼通信技術的諮詢公司麥肯錫徵求意見，很有可能是AT&T的掌門人並不瞭解通信技術。

1917年1月，弗吉尼亞周紐波特紐斯船廠在1917年1月刻在碑牌上的一句話“在這裏我們要建造優質船舶，賺錢也好，賠錢也罷，只是一定要建優質的船舶”，南丁格爾最著名的格言是，“醫院的第一要務是，絕不傷害病人”這與清教觀念中創造人間天國的堅定信念是一致的，無論如何波音也不該生產能從天上掉下來的飛機，這與美國傳統的清教管理文化理念相悖的，而文化基因一旦變異，改變起來可比改變產品缺陷要困難的多。