賣一件產品只賺0.0008元，這個中國企業卻做成了世界第一_風聞

◆“匠人精神”跟不上時代，註定會“專注致死”。

正解局出品

賣一件產品只賺0.0008元，這樣的生意你會看得上嗎？

產品佔據了國內市場四分之三、全球市場份額超過30%，全世界都要按照它制定的行業標準執行。這樣的生意你覺得牛不牛？

上面兩個生意，看似矛盾，卻又是同一個生意。

義烏雙童，從小作坊起家，一直專注單一產品，重視技術創新和研發迭代，把小吸管做成了大生意。

在全球“限塑令”的風暴中，雙童吸管憑什麼越活越滋潤？

**1.**日產1億7000萬根，主導行業標準

不管是在咖啡館還是在五星級酒店，雖然人們經常用到吸管，但很少會在意它的品牌。這個不引人注意的小東西，雙童吸管是當之無愧的全球第一品牌。

在義烏眾多的“隱形冠軍”企業中，雙童吸管的企業規模和營收並不出眾，可就是這個體量不大的民企，受矚目的程度卻相當的高。

雙童吸管至少上過6次《新聞聯播》，其中還有一次是《新聞聯播》的頭條。

2011年5月7日《新聞聯播》頭條報道了雙童吸管

能有這“待遇”的企業，特別是和國計民生扯不上關係的民營企業，簡直是鳳毛麟角。

1998年是中國互聯網“元年”，騰訊剛剛成立、百度還沒出現。也是在這一年，雙童吸管建起了自己的網站，開始經營電子商務。當它第一次擺上了全球超市巨頭沃爾瑪的貨架時，距雙童吸管用二手設備做吸管開始，僅僅4年時間。

二十多年時間，雙童吸管佔據全球超過三成的市場份額，平均一天生產1億7000萬根吸管，年產量達到7000多噸，產值2億多元。

之前的吸管行業，一根吸管的利潤只有0.0008元，也就是説100根吸管只能賺8分錢，而雙童吸管如今卻能讓自己的產品毛利100%，淨利能達到22%。

憑什麼？因為雙童吸管擁有200項專利，其中8項發明專利，吸管的專利數量佔了全球2/3。更厲害的是由它主導制定的行業標準，是全球吸管行業的唯一標準。

雙童吸管的部分專利清單

在塑料污染越發受到重視的今天，特別是去年開始全球多個國家和連鎖餐飲業禁止使用塑料吸管，這些不僅沒有讓雙童吸管遭受打擊，反而給它帶來了發展良機。

早在2005年，雙童就開始研發澱粉為原料的可降解吸管。雖然因為成本高產品一直“滯銷”，可這個過去只佔企業年銷量0.87%的“賠錢貨”，卻在2018年全球抵制一次性吸管的運動中，成了“新寵”。去年，這些可降解吸管，一個月的銷量比之前13年的全部銷量都多。

吸管行業被稱為“最難做的生意”，雙童吸管為什麼做到全球第一？

**2.**三次顛覆，做成世界第一

從一台二手機器的手工作坊起步，到世界最大的吸管制造企業，雙童吸管用了25年的時間。

雙童吸管的創始人樓仲平，只有初中文化，是最後一代走四方的貨郎。在賣吸管之前，他在全國各地闖蕩了10多年，經歷了20多個行當，直到1992年回到義烏，在小商品城租了個櫃枱代銷塑料製品。

雙童吸管就是從這棟民房的2樓（圖中紅圈處）起步

1994年，有個生產吸管的老闆找到樓仲平，説自己要上新設備，問他二手的舊設備要不要。樓仲平才由此進入吸管行業。後來賣設備給他的老闆説：“我這是‘引狼入室’，設備賣給誰都可以，就是不能賣給樓仲平！”

樓仲平進入吸管行業沒多久，就幹了三件顛覆行業的事情。

一是立品牌。

1995年正是義烏吸管行業“爆發”的時候，從1994年只有4、5家吸管廠，一下增長到近50家。門檻低、拼價格，義烏的吸管行業亂成一鍋粥。

樓仲平在這“一鍋粥”裏發現了個有意思的事兒。

當時，但凡賣得好的吸管，包裝上都有兩個小孩叼着吸管的圖案。樓仲平查詢後發現沒有任何廠家註冊過這個商標。

於是，樓仲平花了2000元“鉅款”，用這個圖案申請註冊商標，望圖生義地起了“雙童”的名字。

被樓仲平“撿”來的商標

就這樣，樓仲平“撿”來了一個馳名商標，吸管這個不起眼的小東西有了品牌。“雙童”成了當時整個義烏第70個註冊商標，也是全國第一個吸管的註冊商標。

二是樹標準。

即便是在雙童吸管開始接到沃爾瑪、K-MART這些國際連鎖零售商的大訂單後，中國吸管在別人眼中仍是低檔貨的形象。停留在產業鏈的低端，靠低價生存永無出頭之日。

樓仲平在跟這些大客户合作時，發現了吸管市場上另一個空白：標準。

進這些大商超，最基本的要求就是要有條形碼和標準號。1998年，雙童的《聚丙烯飲用吸管》企業標準誕生，從此結束了中國吸管行業沒有生產標準的歷史。隨後，雙童的條形碼申請下來，有了這個“身份證”，雙童吸管開始大規模進軍商超。

（雙童標準戰略實施路線圖）

雙童吸管的這個“標準工程”，讓它一下和其他企業拉開了距離。嚐到甜頭的雙童，開始搶奪行業標準的話語權——

2000年建立了ISO9001質量體系；

2006年制訂起草通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準；

2008年《聚丙烯飲用吸管》國家標準通過審批；

2016年，雙童主導起草的ISO國際標準力壓日本的標準，

由ISO國際標準化組織正式發佈，成了全球吸管行業的標準。

三是搶抓小客户。

伴隨雙童的市場擴張，來自國外客户的訂單量幾乎每年都在翻番，外貿比例一度超過90%。這時候，樓仲平卻做出了一個令人匪夷所思的決定，放棄大客户。

1997年，樓仲平就用電腦接外貿訂單。但幾年後他開始推掉沃爾瑪等一些大客户的訂單，轉而開始發力培養小客户。

這個日後被收錄到清華等高校MBA經典案例中的“小客户原則”，竟然是要放棄許多國際大客户訂單，轉而在國內開發咖啡館、連鎖餐飲這些小客户。

樓仲平甚至曾立下規矩，每家客户的訂貨量，不允許超過自己總產量的3%。

這一切，來源於他對大客户的“恐懼感”。當時雙童最大的客户是歐洲一個經銷商，一筆訂單工廠開足馬力也要幾個月才能完成。“如果我失去這個訂單會怎麼樣？設備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報高價格嗎？所以最後都是沒錢掙。”

一邊是大客户壓價，一邊是節節攀升的用工和原料成本，樓仲平開始思考，之前單純追求企業做大，到底有沒有意義？

在“做大”還是“做強”之間，他選擇了後者。“抓小放大”讓雙童有了上萬家小客户，也有了面向更多需求場景進行產品研發的空間。

小客户原則

雙童拿回了主動權，回過頭再跟大客户合作，更有了底氣。2005年，雙童的內外貿比例就轉型到差不多各佔一半，如今內貿比例更是到了2/3左右。

這不僅讓雙童躲過2008年那場哀鴻遍野的金融危機，反而藉此成了全球吸管行業的龍頭老大。

**3.**從專注“匠人精神”到警惕“專注致死”

從家庭作坊到如今的全球第一，雙童吸管似乎總有先人一步的“好運氣”，可這背後卻是樓仲平這個“另類”中國企業家對“匠人精神”的獨到見解。

樓仲平專注吸管20多年的“匠心”，來自於他對日本“工匠精神”的學習。

然而，就在總理都談“工匠精神”的當下，他卻説純粹迷信專注堅持工匠精神，企業不可能做大做成功。

2000年，樓仲平第一次跟客户去日本考察。當他在一家有幾十年歷史的一次性筷子工廠參觀時，發現這家小工廠做的一次性筷子精緻得像工藝品一樣，而價格更是能賣到國內一次性筷子的100多倍。這太讓人震撼了。從此，日本的“工匠精神”成了他對企業和產品的追求。

樓仲平的創新，就是這樣“鑽牛角尖”想出來的。

吸管除了喝飲料還能幹什麼？這個問題讓雙童接連研發出了300多種各類吸管，僅吸管裏一個小小的水流止回閥，就有4項自主知識產權。

他從日本企業身上學到了“專注”，也學到了關注細節。

2003年起，他開始從日本引進包括雨水收集利用、廢水回收處理、中水循環利用和屋頂景觀綠化等全方位的節能降耗設施，自己設計圖紙建成了綠色低碳的新工廠，又花了上千萬按着3星級酒店標準建起了員工宿舍。

雙童吸管的員工宿舍

當時沒人能理解樓仲平為了這些多花1000萬圖的啥，可是他的賬算得很清楚——

每年可以節省200到300萬。3到5年節能降耗投下去的錢是可以拿回來的。節能降耗就是省錢，就是提高能耗的轉化效率，就是讓你的企業更乾淨、更生態。

按理説，樓仲平從日本企業的“匠人精神”上獲益良多，可他為什麼會説要警惕“專注致死”？

這還要從他去參觀過的那家筷子廠説起。2009年，樓仲平第二次去參觀這家工廠的時候，他看到設備還是那些設備，但生產線和工人卻少了。而到了2016年，他再去日本時，這家工廠已經徹底關門。

看着一個極具匠人精神的企業走向消亡，樓仲平的感觸很深。他覺得，根本上是因為“這不是一家時代的企業”。也正是因此，樓仲平對“專注”也有了全新的解讀——

專注把一個產品做好，但未必就只做一個產品。專注的是事物本身，是事業，而非某個產品。

跟不上時代的發展，即便你再有“匠人精神”，產品做得再精緻完美，也一樣會被淹沒在歷史的進程中。

這也就是早在十幾年之前，雙童就開始尋找塑料吸管可替代原材料的原因。2005年，可降解的玉米澱粉吸管就已經初步研發成功。因為價格昂貴，這個 “備胎”在2018年之前一直滯銷，生產線卻從沒被拿下。

因為樓仲平認為，環保是趨勢，是未來一定會顛覆行業的方向。

4.****“隱形冠軍”的企業價值觀

雙童吸管之所成為行業的“隱形冠軍”，並不是因為它的企業規模和賺錢多少來決定的，而是因為它做了許多別人不願意做，但實際又必須去做的事情，這值得許多中國企業去反思。

在“賺大錢、賺快錢”的時代，有多少企業肯花上千萬“冤枉錢”去做真正的節能環保？有多少人肯為員工配3星級宿舍？有多少企業願意只守着一個賺不到大錢的小東西做了20多年，還在不停地創新？

雙童吸管與正解局介紹過的拉鍊隱形冠軍YKK有着諸多驚人的相似之處：

他們都善待員工，都專注於主營業務並跟隨時代的發展創新，都將有益於社會、環境和可持續發展作為自己的價值觀。

這樣的企業，希望中國越來越多。

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