哈佛商業評論：《預測未來》丨預測什麼？如何預測？為什麼預測？_風聞

首發於微信訂閲號：超級預測

“我們必須迫使自己去想象即將到來的未來，消除短視和其他給我們的觀點蒙上陰影的偏見，並尋找創新的機會。在一個不可預測的世界裏，不可能制定出一條明確的道路，但無所作為本身也是一個決定。”

領導者一直渴望着展望未來。哪些東西能在六個月，一年，甚至二十年內讓客户滿意？哪些外部因素會影響他們所在的行業？什麼技術會讓他們心煩意亂？不確定性、複雜性和波動性，以及我們自己的認知偏差，常常阻礙了這些着眼長遠的嘗試。

因此，我們需要保持警惕，併合理地預測一些重大選擇的長遠影響，科學作家史蒂文·約翰遜(Steven Johnson)如此説道。在《遠見：我們如何做出最重要的決定》(Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most) 一書中，約翰遜提醒我們，做出深思熟慮的長期決定的能力是智人為數不多、真正獨特的特徵之一，而且我們在變得更為擅長於此。

“決策者所需要的不是決策才能。相反，決策者需要的是或例行公事，或開拓實踐的一套具體步驟，來面對問題，探索問題獨特的屬性，並權衡各種選擇。”

“我們應該讓我們的領導人表現出同樣的意願，放慢決策的步伐，從多個角度着手，挑戰他們自己的直覺。如果我們要從事件中吸取教訓，那麼行動或結果本身並不重要，重要的是使其成為可能的決策過程。”

“方案的規劃和模擬給我們提供了一種對不確定性進行預演的方法——這不是一條明確的道路，但它確實讓你為未來可能出人意料地偏離當前軌道的許多方式做好了準備。”

比如進行方案規劃。這一工具性程序的力量在於它迫使我們探索未知領域的規律。例如，通過構想一個情景的多種展開方式，藉此我們可以抵消“外推謬誤”（一種導致我們假設當前趨勢將持續到未來的偏見）。約翰遜建議，我們至少研究一個特別樂觀的模型、一個特別保守的模型，以及，一個異於常規的模型。這項工作不是預測未來，而是“預演”未來。

預測的經驗性法則是，投入越多越好。沃頓商學院教授菲利普·泰洛克(Philip Tetlock)的研究表明，**考慮多種觀點的人比只考慮一種觀點的人做出的預測更好。**約翰遜對此表示贊同，他建議決策者們鼓勵多樣化的聲音，並以此避免盲點。此外，還可以通過舉行一些以對談形式為主的小組活動，來傾聽這些聲音。

“信仰是需要檢驗的假設，而不是需要守護的寶藏。”

“共識並不總是好事；分歧並不總是壞事。如果你碰巧同意，不要把這個同意本身當作立場正確的證據。永遠不要停止質疑。”

“歷史上最大的諷刺之一是，今天的科學家比一個世紀前的同事知曉更多，擁有更強的數據處理能力，但他們對完美可預測性的前景並不那麼有信心。”

不同的觀點會導致爭端，但值得鼓勵。在《向前想象：勇氣、創造力和變革的力量》(Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change)一書中，通用電氣(GE)前高管貝絲·康斯托克(Beth Comstock)給那些挑戰團隊固有思維方式的外部人士起了個名字：“星星之火”。

康斯托克想要挑戰人們，以全新的方式思考未來，於是她把企業家，同時也是《精益創業》(The Lean Startup) 一書的作者埃裏克·里斯(Eric Ries)請來與通用電氣的領導人和工程師討論新產品開發。里斯就是這樣一個“星星之火”，而且他來自於一個非常不同的文化背景：硅谷。

在他看來，製造流程應該依賴於對銷售做出宏觀的預測，然後朝着這個預測逐步地構建一個龐大的產品鏈，不過當他將這一想法付諸實踐時，通用電氣的員工承認，他們實際上並不相信這些預測，如果能迅速在市場上找到測試創意的方法，為什麼要去預測一個遙遠的未來呢。

“想要創新，你必須學會適應某種程度的不確定性。”

“‘想法’不是問題所在，真正阻礙我們的是恐懼，是對過去的依戀，對‘我們所知道的’的依戀。”

“我需要讓自己成為一個有歸屬感的人，既能獨立反抗，又不會被解僱。”

“我職業生涯中最重要的經驗之一是，不要把長期目標和短期目標看得同等重要。”

“未來屬於擁有創造力的人。”

在面對未知時，對前進的恐懼在個人和公司中都很普遍。當通用電氣管理學院的學生們對她説，因為怕觸犯條例，所以不敢去嘗試一些新事物時，康斯托克真的給學生們開出了一張紙面的許可證書。康斯托克對預測和創造未來都很感興趣，她建議未來的創新者們在辦公桌上放上一疊這樣的紙條，上面寫着：“允許自己去構思一個更好的方式。”

領導力大師西蒙·斯涅克(Simon Sinek)，把我們從長遠考慮的困難看作是一種心態的錯誤。在他名為《無限賽局》(The Infinite Game) 的書中，他將具有有限規則（如國際象棋）的活動與那些不斷提出新挑戰的活動（如商業）進行了對比。

在“無限賽局”中，一個正當理由是戰勝存在主義危機、適應並發展未來的唯一途徑。就像一些父母專注於培養一個好奇，而不是一個順從的孩子一樣，斯涅克敦促領導者們少考慮結果如何，而是多去考慮新的機會；努力去建立與客户的關係，而不是急着完成銷售額；更多地關注個人的成長，而不僅僅着眼於季度性的盈利。

在《論未來：人類的前景》(On the Future: Prospects for Humanity) 一書中，馬丁·里斯(Martin Rees)並沒有告訴我們應該如何思考未來；相反，他列出了自己的預測。里斯是一位著名的宇宙學家和天體物理學家，他寫了許多科普向的書籍。

本書則探討了生物技術、人工智能、全球氣候和航天飛行方面的趨勢。里斯在預測人工智能時指出，機器將使我們能夠更好地預測哪些股票將飆升，又有哪些疾病將使我們陷入困境，囊括萬千。當然，正如技術專家大衞·温伯格(David Weinberger)在《連線》(Wired) 雜誌最近的一篇文章中警告的那樣**，技術揭示了我們這個世界巨大的複雜性，也迫使我們面對這樣一個事實：不確定性將長期存在。**

​貫穿這些書的一條主線是，應對氣候變化的重要性及其難度。里斯為地球正在遭受的破壞感到惋惜，他從我們無法預測的雲層和水蒸氣的相關變化將如何影響進一步的氣候變化中，整理出我們能夠預測的東西，比如我們的二氧化碳排放量。康斯托克將通用電氣的生態戰略付諸實施的故事，例證了讓一個大型組織來解決全球生態問題所面臨的挑戰。斯涅克認為，通過聯邦立法來減少排放是一種“無限賽局”的思維方式。

約翰遜堅持認為，我們今天的預測和決策都比過去要慎重得多，我不能完全贊同他。這些書均指出了同一個問題：有必要對氣候變化等迫在眉睫的挑戰做出更強有力的回應，但各國領導人似乎無法就如何應對全球變暖達成一致。我們必須迫使自己去想象即將到來的未來，消除短視和其他給我們的觀點蒙上陰影的偏見，並尋找創新的機會。在一個不可預測的世界裏，不可能制定出一條明確的道路，但無所作為本身也是一個決定。